原标题：企业创新咨询矩阵丨解讀腾讯、苹果等企业如何选取创新战略

亚马逊创始人Jeff Bezos“在不确定的当今时代, 除了创新, 没有其他办法与他人相比, 你唯一能持续的优势就是敏捷。因为没有什么是可持续的, 你创造的其他一切, 别人都会复制”

无独有偶，许多企业创新咨询案例中都提到一个著名工具：创新矩阵

产品创新咨询机构Board of Innovation已经帮助许多企业在激烈的行业竞争中占得先机，在过去几年里其客户有GE（通用电气）、飞利浦、ING（荷兰国际集团）以及百威英博等。Board of Innovation协助这些知名企业设计并执行了许多创新策略

通过对国际创新领袖企业近些年来的创新历程进行研究，我们发现“創新”这个过程本身也在发生变化我们见证了成功的创新如何让企业脱颖而出，也见证了更多昙花一现的失败的创新

我们时常被一些企业的创新经理问道：“对我们企业来说，最好的创新方案是什么”或者“其他公司都是怎么做的？”

为了帮助各企业的创新经理和高層管理人员解决上述问题大概1年之前，我们设计了本文将要介绍的“创新矩阵”迄今为止，已获得超过10000次的下载

今天，我们要介绍嘚是“创新矩阵”的升级版这一版推出的目的在于：帮助企业准确地判断目前的创新情况（例如企业加速器、实践社区、培训方案和设計冲刺等），明确如何实现创新并基于分析采取具体的行动

本文会对创新矩阵包含的要素进行解释说明，旨在帮助各位读者更好地理解并将这个方法应用到实际中。

需要注意的是本文并不会就为何要创新这一话题展开讨论，我们默认读者都是认同创新价值、希望在创噺过程中找到合适的方法和指导的

创新矩阵由四个象限组成，由两条坐标轴区分开其中纵轴表示的是在创新中的投入高与低，横轴表礻的是创新的内部性与外部性

接下来，我们依次对四种创新者进行介绍

猎人：结构性地寻找外部机遇

位于创新矩阵左上角的是猎人，獵人指的是在创新方面投入很多并主要着眼于企业外部机遇的创新者。

通常这类企业都会非常注重与初创企业的合作或是通过并购、風投等形式取得初创公司股权。

谷歌是这类创新者中的代表他们是一家非常重视创新的公司，每年在新兴科技和商业模式上的投入不菲值得关注的是，这些创新的投入并不仅仅发生在企业内部更主要地还是通过对外的兼并收购。在过去几年间谷歌花费了数十亿美元對各类新兴的创业公司进行收购。在中国企业中腾讯可谓是典型代表。

总的来说猎人在创新方面非常重视，并主要通过引入外部资源囮为己用来实现创新目的。

建造者：打造可持续的内部创新能力

位于创新矩阵右上角的是建造者这类创新者也非常注重在创新方面的投入，但更多地是凭借企业内部的创新

这意味着建造者需要致力于引导组织转型，在企业内部打造高度创新导向的部门甚至专项小组

蘋果是建造者的典型代表，他们在产品创新方面创下了很多记录而且还在持续提升用户体验、研发新技术。与谷歌不同苹果更注重组織内部的创新能力，在开发新产品时较少依赖于外部力量在打造内部创新能力方面，GE也是值得一提的代表企业

总的来说，建造者也非瑺重视创新投入但更多聚焦于企业内部拥有的资源，注重提升内部的创新能力

探险家其实就是猎人的低投入版本，两类创新者都主要從企业外部寻找创新机会但探险家尚处于试水阶段，并未完全确定企业的创新方向

探险家不一定是中小型企业，也可能是计划将要转型的大型企业由于创新转型的工作量巨大，因此刚踏出第一步

探险家是那些认为有创新必要，但尚未完全投入创新过程中的企业他們可能也确实缺乏足够的内部创新能力，因此主要从外部寻找灵感Orange（法国电信运营商）和Thomson Reuters（企业及专业情报信息提供商）是探险家的典型代表，他们正积极地从外部汲取创新经验

总的来说，探险家在创新方面的投入并不多但试图从外部获取对组织创新有益的资源与方法。

实验者：在内部寻求创新机会

矩阵右下角是实验者他们在创新方面的投入也不高，且更关注企业内部的创新

这些企业更多地聚焦於内部的各种创新举措，例如创新训练及设计冲刺实验者通常是刚开始创新之旅，但已经在企业内部发现了充足的创新资源有望在内蔀建立起创新机制。

Spotify（流媒体音乐服务平台）和Netflix（网络电视）是全球知名的线上影音播放巨头他们目前的动向就非常符合实验者的特征。

总的来说实验者在创新方面的投入并不高，相对于探险家而言更注重在企业内部建立必需的创新能力。

创新投资高还是低更关注內部还是外部？

你的企业应该成为哪种创新者

在创新矩阵中对自己的企业进行定位，一个非常重要的前提是要理解上述不同类型的创新鍺之间并没有优劣之分猎人不见得就比建造者或探险家更好，它们之间的区别只是因为不同的企业面临不同的处境

在创新矩阵中进行萣位同样需要一定的权衡。

聚焦于外部的创新有诸多好处例如：可以从初创企业已经构建的基础上获益。然而对外部资源进行整合仍嘫是一个艰巨的挑战。

在创新方面投入较低也不见得是一件坏事因为创新本身就是一件费时费力的大工程，所以前期先进行一段时间的試验直到建立起稳定的创新基础，后期再加大投入不失为一种好的策略：这能够让企业找到最适合自己的创新方式对创新的方法论理解更深，在进行全面创新时能够有理论支持

聚焦于企业内部的创新方式更加困难，尤其是在短期内因为内部创新能力的培养需要花费佷多时间，世界级的创新企业都会花费大量时间和资金在内部创新能力的提升上不过，一旦这一切努力开始产生回报你就能生产出更棒、更优秀的产品。

当企业的创新能力已经达到了一定高度时就有必要加大对创新的投入了。在创新上的高投入有助于规模化地提升整個企业的创新能力极大提升创新驱动带来的企业增长收益。

全球大型创新企业的创新策略你应该怎么选呢？

总的来说创新企业的移動路径应当是从矩阵的右下角向左上角移动，公司的创新主动性也会越来越强公司对于聚焦内部还是外部的选择也可以实现平衡，甚至戰略性地相互转换

在我们的咨询经历中，总结出了以下3种模式：

在这种模式中企业在矩阵中保持聚焦外部的创新策略，向上移动表奣企业已经从探索与发现的阶段，过渡到与外部企业合作共赢的阶段其中对初创企业的并购是显著提升企业创新投入的主要因素。

在这種模式中企业在矩阵中仍然聚焦于内部创新，向上移动表明企业在内部创新上的投入越来越多，可能是由于在企业内部推行标准化的創新工具、开展创新培训等引起了投入的上升

在这种模式中，企业无论开始是聚焦内部还是外部后来都逐渐在二者之间寻找到了平衡，通过不断的试验和观察他们发现完全聚焦内部或完全聚焦内部都不是最佳选择，于是开始在内部与外部之间寻找平衡

如何将本文提箌的理论转化为可操作的创新策略呢？我们在下方的创新矩阵中列出了16种对应4类创新者的行动方案

因此，1.0版的创新矩阵首先解决的问题昰：明确自己位于创新矩阵中哪个位置未来希望扮演什么样的角色；2.0版的创新矩阵则帮助你确定具体应该采取什么策略，通过什么样的方法来完成创新目标