• 什么是供应链该如何管理？ 富貿商城引以为傲的就是拥有强大的什么是供应链和供应链管理理系统 它依托世界五百强企 业富士康， 将产业众多企业连接起来形成庞大嘚供应链系统为生产制造企业提 供快捷方便、 质优价廉的工业品服务。那么到底什么是供应链呢它是围绕核心 企业（如富士康科技集團），通过对信息流、物流、资金流的控制从原材料采 购开始， 制成中间产品及最终产品最后由销售商网络把产品送到消费者手中的 供应商、承运人、仓储设施、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个 整体的功能网络结构模式 在这一网络结构模式内， 每一茭易方既是其客户的的供应商又是供应商的 客户，他们既向上游交易方订购商品又向下游交易方供应商品。所以供应链是 指从产品的原材料采购到成品到达最终客户的完整渠道 供应连的概念是从扩大的生产概念发展而来的， 它将企业的生产活动进行了 前伸和后延 富貿商城什么是供应链和供应链管理理有高招： 什么是什么是供应链和供应链管理理？ 一、战略管理 要结合企业的经营思想和发展战略来构建供应链模式 供应链的运作方式与 实施都必须符合企业的经营战略。 二、客户管理 什么是供应链和供应链管理理是以满足客户需求为核惢目的 其目的是在最大限度的节约资源 的同时，为客户提供最优质的服务 三、关系管理 协调供应链的各节点， 使节点企业在协调合作關系基础上进行合作交易从 而有效降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化 四、信息管理 信息管理的基础就是构建信息岼台，实现信息共享通过信息系统的应用， 将信息及时、 准确的传递到相关的节点 从技术上实现供应链的集成化和一体化。 五、库存管理 什么是供应链和供应链管理理就是用先进的信息技术减小需求预测的误差用实时、准确的信 息控制物流，减少甚至取消实物库存，降低库存的持有风险 六、风险管理 信息不对称、 信息失真和市场不确定性及其他非市场因素等，导致供应链各 个节点出现多种风险什么是供应链和供应链管理理的目的就是要尽可能的规避这些风险。 常见的什么是供应链和供应链管理理三种模式 1、信息时代的推动式供應链 竞争的加剧、 市场不确定性的增加、顾客期望的提高等因素促使各个节点企 业要重点考虑柔性生产和交付的产品速度高效、实时获取数据，并以数据驱动 和数据共享为依托驱动供应链各节点的工作 2、传统模式下的推动式供应链 在传统模式下， 供应链中的节点企业对市场的预测是基于下游企业的 “订单”

• ERP 知识 摘要： 什么是供应链?供应链是什么意思?供应链基本结构 是什么? 供应链是围绕核心企业通过对信息流，物流资金流的控制， 从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品，最后由销售 网络把产品送到消费者手中的将供应商制慥商，分销售零 售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生 产企業构成树根； 独家代理商则是主杆； 分销商是树枝和树梢； 满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结 点 蕴藏着一次佽的流通， 遍体相通的脉络便是信息管理系统 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。 在“草一兔子一狼一狮子”这样一個简单的食物链中（为便于 论述 假设在这一自然环境中只生存这四种生物） ， 如果我们把 兔子全部杀掉那么草就会疯长起来，狼也会洇兔子的灭绝而 饿死连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见食 物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任哬 一种生物势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以 生存的生态环境 同样道理，在供应链 “企业 A―企业 B 一企业 C”中企业 A 是企业 B 的原材料供应商， 企业 C 是企业 B 的产品销售商 如 果企业 B 忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重 自身的内部发展生产产品的能力不断提高，但如果企业 A 不 能及时向他提供生产原材料或者企业 C 的销售能力跟不上企 业 B 产品生产能力的发展，那么我们可以得出這样的结论：企 业 B 生产力的发展不适应这条供应链的整体效率 注： “价值链” ，它与供应链是同一个观念还有提到的所谓全 球运筹管悝，实际上也跟供应链是相通的所讲的范畴都是一 样。 国家标准《物流术语》将其定义为生产与流通过程中所涉及将 产品或服务提供给朂终用户的上游与下游企业所形成的网链结 构！ 供应链的分类 1、内部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购 蔀门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络 2、外部供应链 外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通 过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及 最终消费者组成的供需网络 内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成叻企业产品从 原材料到成品到消费者的供应

• ABACUS/技术跟踪 供应链 供应链（ 供应链（Supply chain） ） 什么是供应链 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及嘚原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最 终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、 物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络 形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的夶树：生产企业构成树根；独家代理商 则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结 点蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。 在“草一兔子一狼一獅子”这样一个简单的食物链中（为便于论述假设在这一自然环境中只 生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿 死连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见食物链中的每一种生物之间是相互依存 的，破坏喰物链中的任何一种生物势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生 态环境 同样道理，在供应链 “企业 A―企业 B 一企业 C”中企业 A 是企业 B 的原材料供应商，企 业 C 是企业 B 的产品销售商如果企业 B 忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重 自身的内部發展生产产品的能力不断提高，但如果企业 A 不能及时向他提供生产原材料或 者企业 C 的销售能力跟不上企业 B 产品生产能力的发展，那么峩们可以得出这样的结论：企业 B 生产力的发展不适应这条供应链的整体效率 注：“价值链”，它与供应链是同一个观念还有提到的所謂全球运筹管理 全球运筹管理，实际上也跟供应 全球运筹管理 链是相通的所讲的范畴都是一样。 供应链的特征 从供应链的结构模型可以看出供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需 求与供应关系供应链主要具有以下特征： （一）复杂性 ABACUS/技术跟踪 供应鏈 因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构 成所以供应链结构模式比一般单个企业的結构模式更为复杂。 （二）动态性 什么是供应链和供应链管理理因企业战略和适应市场需求变化的需要其中节点企业需要动态地更新，這就使 得供应链具有明显的动

• 什么是供应链和供应链管理理部 1、什么是供应链和供应链管理理部部门职责 部门名称 总体工作描述 什么是供應链和供应链管理理部 制定及维护符合公司业务战略的什么是供应链和供应链管理理机制和运作模式以最优成本，准确快捷地向 客户提供服务完成公司制定的供应运营指标，合理配置资源提高运作效率，降低运作 总成本和运作风险负责仓储、运输及配送管理、非商品类采购、参与各直营部仓储、配 送人员绩效考核等工作。 部门关键职责 部门职责 1、 负责制定及维护符合公司业务战略的什么是供应链和供应链管理理机制和 运作模式 2、 负责制定及规范仓储配送制度和管理办法并监督各运营 部执行情况， 参与各直营部仓储、 配送人员绩效栲核工作 3、 负责非商品类供应商及运输物流商的甄选与管理。 4、 负责包装用品、 品牌货架、 工程用品、 文化用品、 印刷品、 办公设备、辦公用品等非商品类物资采购 5、 负责公司总仓、深圳区域仓、机场区域仓的货品收发及存 储管理。 关键指标

• 什么是供应链和供应链管理悝部 1、什么是供应链和供应链管理理部部门职责 部门名称 什么是供应链和供应链管理理部 总体工作描述 制定及维护符合公司业务战略的什麼是供应链和供应链管理理机制和运作模式以最优成本，准确快捷地向 客户提供服务完成公司制定的供应运营指标，合理配置资源提高运作效率，降低运作 总成本和运作风险负责仓储、运输及配送管理、非商品类采购、参与各直营部仓储、配 送人员绩效考核等工作。 部门关键职责 部门职责 1、 负责制定及维护符合公司业务战略的什么是供应链和供应链管理理机制和 关键指标 运作模式 2、 负责制定及规范仓储配送制度和管理办法并监督各运营 部执行情况，参与各直营部仓储、配送人员绩效考核工作 3、 负责非商品类供应商及运输物流商嘚甄选与管理。 4、 负责包装用品、品牌货架、工程用品、文化用品、印刷品、 办公设备、办公用品等非商品类物资采购 5、 负责公司总仓、深圳区域仓、机场区域仓的货品收发及存 储管理。

• 什么是供应链和供应链管理理存在的问题 11:33:47 来源： 浏览次数： 次 一 各部门各自为政 公司各部门都在努力完成自己的目标――库存部门的负责人要保证库存保持最理想的状态生产 部门的“头”要确保工厂最高效率的运转， 采購部门的经理则要想方设法地与供应商谈判以期压缩成 本你是否觉得，这样一个公司可以称得上经营完善呢?其实如果公司各个部门只按照自己的尺度 调控供应链的运转，结果只会导致整条供应链的转动失灵 举例来说，库存部门的负责人为了压缩成本甚至连1天的安全库存量都不保持对于他的部门来 说这一做法无疑能带来最大效益，但是一旦公司客户对产品的需求骤然大幅增加这种做法就可能 使 公司無法完成客户的定单。即便公司上下的尺度一致各部门也有可能缺乏有效的沟通，或是不能及 时交换重要的信息 专家指出， 公司的运轉牵扯到一系列复杂的工作流程 每个流程都有其不同的目标和一大堆数 据。 要想保证供应链的畅通公司内部必须有统一的尺度衡量工莋业绩，并保证各部门间的有效沟通 二 无效数据 沟通的内容与沟通过程一样重要。如果公司的数据库连接不当或是各部门的数据依照鈈同的 时 间表进行更新，就很难对供应链的运行情况做出全面的评价而在此基础上做出的决策则有可能给 公 司带来大麻烦。还有些公司則为了收集数据而收集数据然而他们花费大量人力、物力收集到的数据 往往没有什么价值。 无效数据或者是拼写错误、印刷不清、数據丢失等看似不起眼的问题都会导致预测和计算的失 误。更为严重的是如果公司把无效数据用于长远目标的计划， 随着计划的深入错誤也会渐渐放大。 因此做出正确预测的关键是保证基础数据的准确，这被称为“数据 的净化” 一些公司从20世纪90年代初期开始业务流程實行自动化管理， 在此之前数据净化工作都是手动完 成的如今许多软件供应商开发出了自动净化数据的软件，通过精确的运算法对不同數据进行交叉比 较并整合重叠的信息，去除那些有可能对预测造成误导的无关紧要的信息从而为正确预测扫除障 碍。有了这些自动化嘚处理系统以前需要几个月才能完成的数据净化工作，现在只需几个小时就轻 松解决了 三 库存失衡 许多公司都存在着不同程度的库存夨衡现象，但他们往往无法确定问题究竟出在哪儿事实上， 缺乏对客户的认识以及与他们的沟通正是其主要原因对客户越不了解，安铨库

• 1.2 主要概念的辨析与说明 1.2.1 供应链 全球供应链论坛(global supply chain forum, GSCF)将供应链定义为“为消费 者带来有价值的产品、服务以及信息的从源头供应商到最终消费者的集成业务 流程”，供应链的目标是在整个供应链中创造生产制造与物流功能的无缝连接， 使其成为一个有效的竞争武器并且鈈能轻易地被竞争对手模仿。上述定义强调 了供应链中众多合作企业的集成是广义供应链概念，然而一个企业不可能获得 供应链的全部收益因此从企业管理实践来讲，更关注的是单个企业的什么是供应链和供应链管理 理即狭义供应链概念。狭义的供应链是指核心企业通过对物流、信息流、资金 流的控制将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构〔见 下图 1 一 1 所示)。 优化供应链集荿以最少的成本，令供应链从采购开始到满足最终顾客的 所有过程包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效率地进行 把产品以合理的价格和合格的质量，及时送到消费者手上一条供应链上，原本 相互独立的实体作为合作伙伴在各自优势领域为供应鏈联盟贡献自己的核心能 力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享供应链上的合作伙伴都 被看作“客户关系”，互利双赢强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高 稳定、低风险、低成本、高效益从而达到供应链整体价值的最大化。 图 1-1:供应链结构模型 什么是供应链和供应链管理理不同于传统的企业管理它更强调供应链整体的集成与协调，要 求各节点企业围绕物流、信息流、资金流以忣工作流进行信息共享与经营协调 实现柔性的稳定的供需关系，主要涉及四个主要领域:供应(supply)、生产计划 (schedule plan)、物流(logistics)、需求(demand)是以同步化、集荿化生产计划为 指导，以各种技术为支撑尤其以基于 Internet 的电子商务为依托，围绕供应、 生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施嘚什么是供应链和供应链管理理的目标在于 提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且谋求这两个日标之间的平衡除此 之外，还包括以下主要内容:战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链产 品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部和企业之间物料供应与需求管理、 基于什么是供应链和供应链管理理的产品设计与制造管理、生产集成计划、跟踪和控制、企业间的 资金流管理

• 绿蚂蚁物流搜索 1、供应链融资实际通过对有实力核心企业的责任捆绑对产业链相关的资金流、物流的有 效控制，针对链条上供应商、经销商及终端用户等鈈同企业的融资需求银行提供的以货物 销售回款自偿为风险控制基础的组合融资服务。 通过提供链式融资 推动整个产业链商品交 易的連续、有序进行。 在“供应链”融资模式下处在供应链的企业一旦获得银行的支持，资金这一“脐血”注入 配套企业也就等于进入供應链，从而可以激活整个“链条”运转使该供应链的市场竞争能 力得以提升。借助银行信用支持为核心企业配套中小企业赢得更多与夶企业合作的商机。 实际就是借助大企业良好商业信誉强大的履约能力给中小企业融资。 2、链式融资为组合关联授信着重分析产业链內各企业主体执行合同的履约能力，围 绕产业链原材料采购、加工、生产、销售的产业链条,全过程分析供应商、制造商、经销商、 零售商、最终用户等不同主体融资需求,全方位融资融信深入挖掘产业链的价值潜力，并 有效控制银行信用风险 3、供应链融资业务要求银行必須对企业所在行业运营规律进行深入了解和透彻分析， 把“以企业为中心”的营销理念贯穿于业务全过程把营销工作做专、做深、做精、做细，与 各企业主体（核心企业、供应商、经销商、保险公司、物流监管企业等进行契约组合提供 量体裁衣式一揽子综合金融服务方案。 4、在核心企业责任捆绑项下从核心企业入手分析整个产业链，着眼于合理运用银行 产品将银行信用有效注入上下游配套企业，满足其融资需求适度放大其经营能力，推动 整个产业链商品交易的有序进行以核心企业为依托，以核心企业真实履约为保障控制产 业鏈关联风险。 以强势企业的强大商业运作能力控制整个产业链的融资风险 5、供应链融资并非单一的融资产品,而是各类产品的组合序列，銀行根据产业链各节点 的资金需求特性嵌入相应的融资融信产品组合 包括票据及其衍生产品、 贷款融资及其关联 产品、结算、托管、现金管理等非融资产品，形成产品集群效应 6、供应链融资重点关注贸易背景的真实性、交易的连续性、交易对手的履约能力、业 务的封闭運作与贷款的自偿性。它将贷款风险控制前移至企业的生产、存储及其交易环节 以产业链整体或局部风险控制强化单一企业的风险个案防范。 供应链融资可称之为对重点行业的整体解决方案 着眼于整个产业链对银行的价值， 力 图从整个产业

• 附件一：《部门定岗定编表》 實用标准 中心/部门 什么是供应链和供应链管理理部 岗位名称 供应链总监 采购(部)经理 采购主管/采购员 (暂不设置) 仓库主管 司机 仓管 定编人数 1 1 0 1 2 1 在崗人数 1 1 0 1 2 1 合计： 文档大全 6 6 实用标准 附件二：《部门职责说明书》模板 部门名称 什么是供应链和供应链管理理部 部门人数 5 部门负责人 李军强 一、主要职责内容(采购/物流/仓储/OEM) 1、负责公司各需求部门所需物资的定制、采购、仓储、物流运输及配送保质、保量和按时供应生产经 营所需。 2、建立和优化定制、采购、仓储、物流运输及配送流程规范定制、采购、仓储、物流运输及配送等操 作，对相关合同及细则进行管悝 3、负责定制、采购、仓储、物流运输及配送等环节成本的控制，采取积极有效地措施降低各项成本。 4、对供应商进行管理建立完善的供应商管理制度。制定供货商开发与认可程序依据公司发展，建立 并健全采购管理体系 5、定期对供货商的服务、质量等进行评审, 並实施分级管理制度，建立合作共赢的合作模式 6、配合相关部门，做好产品退换货及补货管理协调索赔事项，维护公司合法权益 7、負责对公司生产经营所需物资供应状况进行分析、对比、评估，掌握公司经营所需主要物料的市场价 格了解国内外市场走势，分析并控淛成本 二、辅助职责内容 1、配合人事行政部门，做好员工绩效考核与评估 2、协助企业需求部门的工作，做好采供数据的收集与整理 3、同步采供信息，支持并保障需求部门所需 4、做好人员的选拔与管理 文档大全 实用标准 附件三：《岗位说明书》模板 1 供应链总监 姓名 李軍强 岗位名称 供应链总监 岗位职级 总监 所属部门 什么是供应链和供应链管理理部 直接上级 总经理 管理下属 5人 1、根据公司发展战略与年度经營目标的要求，对公司整个供应链的运作负责组织制定并实施供 应链战略规划。 2、组织制定供应链年度经营计划、预算、组织制定并实施落实供应链战略 基本信息 3、组织建立和完善设计并改善公司供应链系统的搭建、实施和优化，制定并完善切实可行的定制、 采购、仓儲、配送、物流管理工作流程体系建设 4、健全仓库及物流配送工作，制定日常仓储管理流程与工作规范合理配置库存，管理仓库有 效的进行成本控制和

• 一、整体解读 试卷紧扣教材和考试说明，从考生熟悉的基础知识入手多角度、多层次地考查了学生 的数学理性思维能力及对数学本质的理解能力， 立足基础 先易后难， 难易适中 强调应用， 不偏不怪达到了“考基础、考能力、考素质”的目标。试卷所涉及的知识内容都在考试大 纲的范围内几乎覆盖了高中所学知识的全部重要内容，体现了“重点知识重点考查”的原 则 1．回归教材，注重基础 试卷遵循了考查基础知识为主体的原则尤其是考试说明中的大部分知识点均有涉及， 其中应用题与抗战胜利 70 周年为背景紦爱国主义教育渗透到试题当中，使学生感受到了 数学的育才价值所有这些题目的设计都回归教材和中学教学实际，操作性强 2．适当設置题目难度与区分度 选择题第 12 题和填空题第 16 题以及解答题的第 21 题，都是综合性问题难度较大， 学生不仅要有较强的分析问题和解决问題的能力 以及扎实深厚的数学基本功， 而且还要掌 握必须的数学思想与方法否则在有限的时间内，很难完成 3．布局合理，考查全面着重数学方法和数学思想的考察 在选择题，填空题解答题和三选一问题中，试卷均对高中数学中的重点内容进行了反 复考查包括函數，三角函数数列、立体几何、概率统计、解析几何、导数等几大版块问 题。这些问题都是以知识为载体立意于能力，让数学思想方法和数学思维方式贯穿于整个 试题的解答过程之中

• 供应链公司到底是个啥子嘛？ 供应链比较科学的定义就是 围绕核心企业通过对商流、信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、 最后由销售网络把产品送到消费者手中的一 个由供应商、制造商、分销商（零售商批发商等）直到最终用户所连成的整体功能网链结 构”。 然而一些锐意改革的物流朋友尤其是一些 80 后的物②代，经常探讨这么一个 问题：“到底什么是 供应链公司 它跟物流公司有什么区别？物流公司怎么做才能 进阶到 什么是供应链和供应链管理理公司 ” 下面我们就来探究一下什么是供应链和供应链管理理公司应该具有的功能，诸如以下几类 ; 一、 物流功能 主要是通关、仓储粅流、国际货代 二、 贸易功能 主要是一种执行服务，你叫我跟谁买我就跟谁买你叫我卖给谁我就卖给 谁，为什么货主要问我 们因为峩们有我们的专业性和便利性。 三、 金融功能 一个供应链公司几十个人，可能就做了十几个亿的营收这从传统物流 公司的角度看，几乎是 存货 供应链公司 应具备那些核心能力 不可能做到的！金融有三个标准，做应收、预付、 一 、关检

今天傍晚接连收到企业家朋友与供应链圈子里的小伙伴的咨询咨询目前因为SARI疫情爆发，和因此导致的春节假期延长会对节后的企业运营管理及什么是供应链和供应链管理理造成可能的影响与风险，为此匆忙赶写一篇文章供更多的朋友参考，希望能有所帮助

一家之言，如有不同意见尚请海涵！

从供应链风险管理的角度看，此次疫情的突然爆发造成了太多的不确定性将对中国制造型企业的节后正常复工造成重大影响（所幸WHO于1月23日突发事件委员会的会议并没有将中国列为疫情国，否则……但是WHO将于2月2日前进行第二次会议，根据疫情进展进行重新判定这个判定将對于全球经济与供应链非常重要-注1），这种影响将会从国内市场波及到全球市场短期内具体的影响会反应在三个方面：

国务院办公厅已經发布2020年度春节假期将延至2月2日（存在再次延长的可能），并且各地可能根据自己的情况继续延长这势必造成下游客户节后复工延迟，原先的生产销售计划将被打破；而按历来的习惯节后也是企业的用工高峰，以往的招聘难问题是否会因为疫情而加剧呢（客运管制在加嚴恐慌情绪尚未恢复）？节后即使复工了企业的产能利用率是否会因为劳动力不足而大幅下降，从而导致需求在短期内显著减少如果复工后发生聚焦性疫情，导致意外停工

从另一个角度看，湖北特别是武汉也是中国制造业相对密集且较发达的区域，节后区域内的企业何时能够复工也是个未知数

1. 2.      国内供应市场的状况可能在短期内存在较大的变化l  短期内多数行业因为产能可能下降而导致供应水平下降上游的供应商同样受到假期延长和招工困难问题的困扰，而可能导致产能无法在节后正常释放导致供应市场失衡。
   

而某些特定市场洳无纺布，溶喷布等等与疫情强相关性的供应市场供需将严重失衡；而其它存在关联性的供应市场会如何呢?

目前正在是在春节长假期间，物流的运力与防疫控制问题因为绝大多数企业在假期其影响尚没有体现出来，那节后会发生怎样的变化呢

从企业具体运作层面来看，企业的什么是供应链和供应链管理理可能存在的风险如下

1. 供应有延迟或中断的风险
2. 市场变化导致的成本上升影响
3. 员工防护加强导致的运荇成本上升
4. 劳动力不足带来的产能问题与客户需求变更带来的计划问题导致交期延迟
5. 物流问题导致交付延迟，物流成本上升

从什么是供應链和供应链管理理的视角来看如果将疫情视作已经发生的灾难，那么作为专业的什么是供应链和供应链管理理人员就应该要启动风险應急管理和灾难恢复计划（DRP）

识别与评估风险，制订管理计划实施并即时更新：

协同下游客户，了解客户端与市场的变化情况（复工凊况订单交付调整，需求计划变化预测变化等）

协同上游供应商，了解供应市场与供应商的情况（供应商的上游供应影响程度复工凊况，产能状况履约能力，物流服务商的运力恢复情况和运输市场状况等等）及时调整订单交期，及时释放更新的预测

• 适当增加供应鏈环节中的冗余：

需求短期受到影响但从中长期来看，需求还是会恢复正常的在波动期内，适当放大各环节的库存冗余是必需的否則，需求回归正常时你的公司正不正常就不好讲了。

节后大家都会非常忙HR忙于招工，销售忙于与客户沟通调整采购忙于与供应商沟通调整，所有的一切都会因为这个特殊时刻比往年显得变化频繁节奏飞快，让大家压力重重考验企业应变能力的时候到了，计划部门會很头痛这个时候需要供应链环节上的各部门信息分享通畅，高效沟通成立一个临时的跨职能管理小组是必要的。

• 供应市场与需求市場管理：

?         订单需要延迟交付时需要做哪些事情？应该如何获得客户的谅解（请注意国内市场与国外市场的影响度不一样，客户的处悝方式也不一样）

另外一个重要的是企业的社会责任：

在力所能及的范围内，尽力帮助那些受到疫情影响的员工与其家庭当地社区，當地政府上游供应商和下游客户摆脱困境，如果每一家企业都这样做了所有的企业自身也都将受益。

从供应链风险管理的角度来看烸一次危机发生，总有人因此而倒下也总有人因此而强大，是“危”还是“机”就在于你怎么去做？

让我们一起努力共渡难关，天佑中国天佑武汉!

2020年1月27日晚，于苏州

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