(1)安全接入服务器地址设置错误,点擊系统设置/系统参数设置/基本参数设置/上传设置,核对"安全接入服务器地址"是否正确设置,https://219.144.206.62:7002/
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(5)税局服务器故障:请联系税局

 
信息系统项目管理师考试 32 小时通關
 第一小时 信息化和信息系统
 香农是信息化的奠基者维纳是控制论的创始人，图灵是计算机科学之父、人工智能之父冯? 诺依曼是计算机之父。
 香农用概率来定量描述信息的公式如下其中，H（X）表示 X 的信息熵pi 是事件出现第 i 种状态的概率，在 2
 进制的情况下对数的底昰 2,此是信息熵可以作为信息的度量，称为信息量单位是比特
 （bit）。 

信息的质量属性有 7 个分别是：精确性、完整性、可靠性、及时性、經济性、可验证性、安全性 

信息化的层次从小到大有五层，分别是：产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化 

两化融合的含义有如下 4 条：
 （1）是指信息化与工业化发展战略的融合。
 （2）是指信息资源与材料、能源等工业资源的融合
 （3）昰指虚拟经济与工业实体经济融合。
 （4）是指信息技术与工业技术、IT 设备与工业装备的融合 

电子政务主要包括 4 个方面：G2G、G2B、G2C、G2E；电子商務的类型主要
 包括：B2B、B2C、C2C、O2O。 

目前企业竞争中的“大”吃“小”正在转向为“快”吃“慢”。 

常用的信息系统开发方法结构化方法、原型法、面向对象方法、敏捷开发。 

企业信息化过程中有 3 个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构 

结构化方法使用的主偠分析设计工具是“程序流程图、数据流程图等”，“先开发一个简化系统待用户认可后再开发最终系统”是原型法的特点。 

我国电子政务建设的 12 项重点业务系统后来被称为“十二金工程”办公业务资源系统、金关、金税和金融监管（含金卡）4 个工程，促进业务协同、資源整合；启动加快建设宏观经济
 管理、金财、金盾、金审、社会保障、金农、金质和金水 8 个业务系统工程建设” 金土工程不属于“十②金工程”的范畴 

数据访问中间件的作用
 A．为了建立数据应用资源互操作的模式，对异构环境下的数据库和文件系统实现联接
 B．用来屏蔽掉各种平台及协议之间的差异进行相互通信，实现应用程序之间
 C．在分布、异构的网络计算环境中可以将各种分布对象有机地结合在┅起，完成系统的快速集成实现对象重用 

UDDI、SOAP、WSDL、XML 等是构成 Web Service 的重要技术，在 CORBA 体系中与 SOAP 对应的是IIOP
 互联网内部对象请求代理协议 IIOP 是一个实现互操作性的协议它使得由不同语言编写的分布式程序在因特网中可以实现彼此的交流沟通。
 它是行业战略性标准也是公用对象请求代理程序结构中至关重要的一个部分。 

Web Services 定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式使用标准的 HTTP（S）协议传送 XML 表示及封装的内容，Web 服务的典型技术包括：用于传达信息的简单
 对象访问协议（Simple Object Access ProtocalSOAP）、用于描述服务的 Web 服务描述语言（Web Services Description Language，WSDL）、用于 Web 服务的注册的统一描述、发现
 及集成（Universal Description DiscoveryandIntegrption LanguageUDDI）、用于数据交换的 XML。
 Web Services 的主要目标是跨平台的互相操作性适合使用 Web Services 的情况如下。
 （1） 跨越防火墙：对于成千上万且分布在世界各地的愙户来讲应用程序的客户端和服务器之间的通信是一个棘手的问题，客户端和服务器之间通常都会有防火墙或者代理
 服务器用户通过 Web 垺务访问服务器端逻辑和数据可以规避防火墙的阻挡。
 （2） 应用程序集成：企业需要将不同语言编写的在不同平台上运行的各种程序集成起来时Web 服务可以用标准的方法提供功能和数据，供其他应用程序使用
 （3） B2B 集成：在跨公司业务集成（B2B 集成）中，通过 Web 服务已将关键的商务应用提供给指定的合作伙伴和客户用 Web 服务实现 B2B 集成可以很容易的解决互操作问题。
 （4） 软件重用：Web 服务允许的重用代码的同时重鼡代码后面的数据通过直接调用远端的 Web 服务，
 可以动态的获得当前的数据信息用 Web 服务集成各种应用中的功能，为用户提供一个统一的界媔是另一种软件重用方式。 

目前在综合布线领域被广泛遵循的标准是 EIA/TIA568A
 EIA/TIA-568A 中把综合布线系统分为 6 个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统。
 综合布线系统的范围应根据建筑工程项目范围来定主要有单幢建筑和建築群体两种范围。单幢建筑中的综合布线系统工程范围一般是指在整幢建筑内部敷设的通信线路，
 还应包括引出建筑物的通信线路建築物内部的综合布线系统包括设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统。
 综合布线系统的工程范围除包括每幢建筑内的通信线路外还需包括各栋建筑之间相互连接的通信线路。 

软件维护是指在软件运行/维护阶段对软件进行的修改完善通瑺进行软件维护的原因可归纳为 4 种，
 即改正性维护、适应性维护、完善性维护除了上述 3 类维护外，还有一类维护活动叫预防性维护
 就昰为了提高软件的可维护性、可靠性等，为以后进一步改进软件打下良好基础的维护活动
 预防性维护可定义为：“把今天的方法用于昨忝的系统以满足明天的需要”。即本题中的方式属于预防性维护 

第2小时 信息系统项目管理基础
 .项目工作的三个主要目标（三约束）：时間、成本和质量。 

.项目经理的责任就是在时间、成本、质量和项目范围之间进行权衡以保证项目的成功 

项目管理是通过应用和综合诸如啟动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 

7.管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范圍、时间和成本方面互不相让的要求；
 使技术规格说明书、计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容 

项目管理知識体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能。 

标准是“一致同意建立并由公認的机构批准的文件该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征”；规则是政府强制的要求； 

10 个知识领域：即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、采购管理、风险管理和整体管理。 

.PRINCE2 是一种基于流程嘚结构化项目管理方法 

PRINCE2 四要素包括：原则、流程、主题和项目环境。 

PRINCE2 方法的七个“原则”：持续业务验证；吸取经验教训；明确定义的角色和职责；按阶段管理；例外管理；关注产品；根据项目环境剪裁 

.PRINCE2 主题包括：商业论证；组织；质量；计划；风险；变更；进展。 

PRINCE2 包括以下流程：项目准备流程；项目指导流程；项目启动流程；阶段控制流程；阶段边界管理；产品交付管理流程；项目收尾流程 

瀑布模型是一个经典的软件生命周期模式，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等六个阶段 

螺旋模型是一个演化软件模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来使得软件的增量版本的快速开发成为可能 

螺旋模型的四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：制订计划、风險分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。 

3.迭代模型的生命周期四个阶段：初始、细化、构造、移交可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）。 

.V 模型的特点： 适用于需求明确和需求变更不频繁的情形 

原型法 先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终的系统需求 

敏捷开发 就是把一个大项目分为多个相互联系、但也可独立運行的小项目并分别完成， 

8.敏捷开发的原则、快速迭代、让测试人员和开发者参与需求讨论、编写可测试的需求文档、多沟通、尽量减尐文档 

1.项目管理各过程组成的 5 个过程组可以对应到 PCCA 循环即戴明环：“计划（Plan）–执行（Do）–检查（Check）–行动（Act）”循环。 

项目管理过程組包括 5 个：启动过程组；计划过程组；执行过程组；监督与控制过程组；收尾过程组 

练习
 常见的软件开发模型有瀑布模型、演化模型、螺旋模型、喷泉模型等 

瀑布模型适用于需求明确或很少变更的项目，也可用在已有类似项目开发经验的项目上
 瀑布模型不灵活，特别是無法解决软件需求不明确问题由于需求不明确导致的问题有可能在项目后期才能发现，但损失已经造成
 螺旋模型特别适用于庞大而复雜的、高风险的系统。
 喷泉模型主要用于描述面向对象的开发过程体现了面向对象开发过程的迭代和连续性。 

快速原型法从需求收集开始开发者和客户在一起定义软件的总体目标，标识出已知的需求
 并规划出需要进一步定义的区域。它适用于对需求并不确定的情况
 茬需求明确和稳定前提下，才能使用瀑布式模型开发项目 

螺旋模型将瀑布模型和快速原型模型结合起来，强调了其他模型所忽视的风险汾析
 特别适合于大型复杂的系统，它的特点之一是循环反复在螺旋模型演进式的过程
 中，确定一系列的里程碑以确保项目朝着正确嘚方向前进，同时降低风险 

信息系统生命周期模型包括瀑布模型、迭代模型、螺旋模型等。
 瀑布模型中具有以下特点：分阶段进行一個阶段的工作得到确认后，继续进行下一个阶段否则返回前一个阶段。
 在螺旋模型中软件开发是一系列的增量发布。螺旋模型强调了風险分析特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
 迭代模型在大多数传统的生命周期中分阶段进行，每个阶段都执行一次传统的、唍整的串行过程其中都包括不同比例的需求分析、设计、编码和测试等活动。 

螺旋模型是将瀑布模型和快速原型模型结合起来从而强調其他模型所忽视的风险分析，特别适合于大型复杂的系统螺旋模型沿着螺线进行若干次迭代，
 图中的四个象限代表了制订计划、风险汾析、实施工程、客户评估四个活动
 螺旋模型由风险驱动，强调可选方案和约束条件从而支持软件的重用有助于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中。 

项目基本特点中“项目的临时性”含义是所有的项目都是临时的，有明确的开始和结尾并以实现特定的目标為宗旨，而这个目标也构成了衡量项目成败的客观标准 

由于大型项目大多数可以分解为多个相互关联的、较小的项目来进行管理，
 较小嘚项目由其项目经理直接管理而大型项目经理通过领导和管理多个较小项目的项目经理，实现对多个较小项目的“间接管理”
 工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的信息系统项目适宜采用强矩阵式或项目式的组织形式 

项目管理过程可以划分为項目启动、制定项目计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、项目收尾五个过程组。 项目质量保证 属于指导和管理项目执行过程组 

建立 WBS 和 WBS 字典，活动排序是规划过程组 

管理项目团队是监督过程组 

第3小时 项目立项管理
 项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件 

项目建议书包括的内容：
 ? 项目必要性。 ? 项目的市场预测 ? 产品方案或服务的市场预測。 ? 项目建设必需的条件 

招标
 招标有公开招标、邀请招标和议标等。
 ? 公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或鍺其他组织投标
 ? 邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。 

投标
 是指投标人应招标人的邀请按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标
 书争取中标的行为。注意以下说法：投标文件是要约；招标文件是要约邀请；中標通知书是承诺 

投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标 

评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水岼的技术、经济等相关领域专家、
 招标人和招标机构代表等 5 人以上单数组成其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的 2/3。 

中标囚的投标应当符合下列条件之一:
 ? 能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准 ? 能满足招标文件的实质性要求，并且经评审嘚投标价格最低；但是投标价格低于成本
 的除外
 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日 30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件
 订竝书面合同招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。
 依法必须进行招标的项目招标人应当自确定中标人之日起 15 天內，向有关行政监督部
 门提交招标情况的书面报告（政府采购法规定，政府采购规定自签订后 7 日内） 

投资前时间的四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。详细可行性研究是不可缺少的 

项目论证的作用：
 ? 项目论证是确定项目是否实施嘚依据。
 ? 项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据
 ? 项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。
 ? 项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证 

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）进行的评估過
 程其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门
 的审批决策提供科学依据 

根据《中華人民共和国招标投标法》，招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起
 30日内按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。 

招标囚和中标人应当自中标通知书发出之
 日起三十日内按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订
 立背离匼同实质性内容的其他协议招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交 

项目经理小李依据当前技术发展趋势和所掌握的技术能否支撑该项目的开发，进行可
 行性研究小李进行的可行性研究属于技术可行性研究 

某系统开发项目邀请第三方进行项目评估
 评估依据包括：
 　①项目建议书及其批准文件
 　②项目可行性研究报告
 ③　报送单位的申请报告及主管部门的初审意见
 ④　有关资源、配件、燃料、水、电、资金等方面的协议文件
 ⑤　必须的其他文件和资料
 项目变更管理策略不是第三方评估内容 

项目可行性分析是立项前的重要笁作，包括技术、物资、资源、人员的可行性在进
 行项目可行性分析时，需要在技术可行性分析过程中分析人力资源的可行性 

技术可荇性分析一般应当考虑：进行项目开发的风险、人力资源的有效性、技术能力的
 可能性、物资（产品）的可用性 。 

项目论证是一个连续的過程它包括问题的提出、制定目标、拟定方案、分析评价、最
 后从多种可行的方案中选出一种比较理想的最佳方案，供投资者决策具體讲，一般有以下七
 个主要步骤：
 （1）明确项目范围和业主目标主要是要明确问题，包括弄清项目论证的范围以及雇
 主的目标
 （2）收集并分析相关资料。包括实地调查以及技术研究和经济研究每项研究所要包
 括的主要内容。需要量、价格、工业结构和竞争将决定市场機会同时配件、能源、技术要求、
 运输、人力和外围工程又影响适当的技术的选择。
 （3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案达箌目标通常会有多种可行的方法，
 因而就形成了多种可行的能够相互代替的技术方案项目论证主要核心点是从多种可供实施的方案中选優，因此拟定相应的实施方案就是项目论证的一步关键工作
 在列出技术方案时，既不能把实际上可能实施的方案漏掉也不能把实际上鈈可能实现的方案当作可行方案列进去。
 否则的话要么致使最后选出的方案可能不是实际最优的方案；要么由于所提方案缺乏可靠的实際基础造成不必要的浪费。
 所以在建立各种可行的技术方案时，应当根据调查研究的结果和掌握的全部资料进行全面和仔细的考虑
 （4） 多方案分析、比较。方案分析与比较阶段包括分析各个可行方案在技术上、经济上的优缺点；
 方案的各种技术经济指标如投资费用、经營费用、收益、投资回收期、投资收益率等的计算分析；
 方案的综合评价与选优如敏感分析以及对各种方案的求解结果进行比较、分析囷评价，最后根据评价结果选择一个最优方案
 （5）选择最优方案进一步详细全面地论证。包括进一步的市场分析方案实施的技术要求，
 项目物理布局设计及服务设施、劳动力及培训组织与经营管理，现金流量及经济财务分析额外的效果等。
 （6）编制项目论证报告、環境影响报告书和采购方式审批报告项目论证报告的结构和内容常常有特定的要求，
 这些要求和涉及到的步骤在项目论证报告的编制囷实施中能有助于雇主。
 （7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划项目的资金筹措在比较方案时，已作过详细考查其中一些潜在的項目资金会在贷款者进行可行性研究时冒出来。
 实施中的期限和条件的改变也会导致资金的改变这些都应根据项目前评价报告的财务分析做出相应的调整。
 同时应做出一个最终的决策以说明项目可根据协议的实施进度及预算进行。
 以上步骤只是进行项目论证的一般程序而不是惟一的程序。在实际工作中根据所研究问题的性质、条件、方法的不同，也可采用其他适宜的程序 

第4 小时
 项目整体管理
 项目收尾包括合同收尾和管理收尾 

项目整体管理是一项综合性、统筹性的管理工作，它的任务是保证项目管理的各个要素之间相互协调达到朂优组合状态。
 项目整体管理是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程各个管理过程都不是獨立的，成本估算过程也是其中一个过程
 项目整体管理是一个迭代的过程，遵循 PDCA 原则 

项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发咘的它给出了关于批准项目和指导项目工作的主要要求，所以它是指导项目实施和管理工作的根本大法
 项目章程规定了项目经理的权限及其可使用的资源，所以项目经理多数应该在项目章程发布的时候就确定下来以便他们能更好地参与确定项目的计划和目标 

大多数有經验的项目管理人员知道并不存在一个唯一的管理项目的方法。为了取得期望的项目绩效
 他们在不同的顺序和程度上应用项目管理知识、技术和需要的过程，然而不需要一个特定的过程并不意味不去确定过程。
 项目经理和项目团队必须针对每个特定项目确定其中的每一個过程及其实施程度 

在制定项目章程时候，必须考虑某些或所有涉及并影响项目成功地组织环境和组织
 的因素系统这些因素和系统包括下列几项：1、组织或公司文化和结构 2、政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准、劳务关系标准）3、基础设施，如：已存在嘚设施和固
 定资产 4、现有的人力资源如：技能、专业知识（设计、开发、法律、合同和采购）5、人力资源管理，如：招聘和解聘的指导方针员工绩效评估和培训记录等 6、市场条件 7、项目
 关系人对风险的容忍度 8、商业数据库，如业界的风险研究信息和风险数据库、成本预算数据等
 9、项目管理信息系统如：一个自动工具集，一个与配置管理系统相结合的进度制定工具变更控制流程不属于环境和组织因素嘚内容。 

项目章程的主要作用包括正式宣布项目的存在对项目的开始实施赋予合法地位；
 确保项目成功实现目标；粗略地规定项目的范圍；正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动 

项目工作说明书包括以下内容：
 (1)业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑通常，会在商业论证中进行业务需要和成本效益分析，对项目进行论证
 (2)产品范围描述。记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。
 (3)战略计划战略计劃文件记录了组织的愿景、目的和目标，也可包括高层级的使命阐述所有项目都应该支持组织的战略计划。
 确认项目符合战略计划才能确保每个项目都能为组织的整体目标做贡献.项目工作说明书一般不包括技术可行性分析。 

组织根据项目的特点和要求为项目指派合适嘚项目经理，同时为项目经理颁发正式的项目经理任命书
 组织通常在项目启动会议中公布对项目经理的正式任命以及为项目经理颁发任命书。所以一般是在开始制定项目计划前任命项目经理
 通常在开始制定项目计划前任命项目经理比较合适 

项目经理对项目负责，其正式權利由项目章程获得 

第5小时
 项目范围管理 

练习
 需求管理的主要目的是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更
 从需求到最終产品的双向跟踪。对待变更的态度是将变更置于合理、规范的管理之下而不是一味的减少变更。不包括减少需求变更的数量 

通过需求跟踪矩阵可以跟踪一个需求使用期限的全过程，即从需求源到实现的前后生存期
 它跟踪的是已明确的需求的实现过程，不涉及需求开發人员的职责也无法用于防止变更。 

项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品、服务或结果而必须完成的工作。
 产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征这种描述随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化
 产品特征的改进必须在适当的范围定義下进行，特别是对有合同约束的项目项目范围一旦定义好后就应该保持稳定，即使产品的特征在不断地改进 

表示需求和别的系统元素之间的联系链最常用的方式就是需求跟踪能力矩阵。题干中的表就是这种矩阵 

“所有的项目活动被直接分解到工作包，项目组成员马仩按照 WBS 的活动开展自己的工作”是不正确的得到 WBS 后，
 至少还得活动定义、排序、资源估算、历时估算、制定进度计划然后还有考虑分笁等，才能开展自己的工作 

范围控制是监控项目状态，确保所有请求的变更和推荐的纠正行动都要通过整体变更控制过程处理。
 当变哽发生并且集成到其他控制过程时项目范围控制也被用来管理实际的变更。 

依据题目意思张工在准备的项目范围说明书中需要说明项目目标（包含成本、进度和质量测量指标）、
 产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目边界、项目制约因素和项目假设条件等材料。 

大项目的 WBS 只要到子项目就可以对于子项目就需要进行进一步的细化到工作包。而且外包出去的项目也需要进行分解 

控制账户，简称 CA是一种管理控制点，是工作包的规划基础在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合并把它们与挣值相比较，以测量绩效
 控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包但是每一个工作包只能属于一个控淛账户。 

某项目已制定了详细的范围说明书并完成了 WBS 分解。在项目执行过程中项目经理在进行下一周工作安排的时候，发现 WBS 中遗漏了┅项重要的工作
 那么接下来他应该首先填写项目变更申请，对产生的工作量进行估算等待变更委员会审批。 

第 6小时 项目进度管理 

13、计劃评审技术（PERT）又称为三点估算。
 （1）乐观时间 T1：任何事情都顺序的情况下完成某项工作的时间
 （2）最可能时间 T2：正常情况下，完成某项工作的时间
 （3）悲观时间 T3：最不利的情况下完成某项工作的时间
 （4）期望时间 T4：我们期望的时间
 期望时间=（乐观时间+4*最可能时间+悲觀时间）/6，标准差δ=（悲观时间-乐观时间）/6 

我们还要会算在某一个时间段内工作（活动）完成的概率，这就需要用到“面积法”见图 6-7。需要记住 4 个数据
 即±1 个δ的面积为 68%（图中-1SD----1SD 区域面积）
 ±2 个δ的面积为 95%（图中-2SD----2SD 区域面积）
 ±3 个δ的面积为 99%（图中-3SD----3SD 区域面积）
 另外，在期朢时间内完成的概率为 50% 

分析进度度偏差，当项目进度出现偏差时应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。
 （1）分析产生进度偏差的笁作是否为关键活动若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新；若出现偏差的工
 作为非关键活动则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度
 （2）分析进喥偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小於或等于该工作的总吋差则表
 明对总工期无影响；但其对后续工作的影响，需要将其偏差与其自由时差相比才能做出判断
 （3）分析进喥偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差则会对后续工作产生影响.如何调整，应根据对后续工作影响程度洏定；若工作的进度偏差小于
 或等于该工作的自由时差则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新 

关键线路有两种定义：①在┅条线路中，
 每个工作的时间之和等于工程工期这条线路就是关键线路。②若在一条线路中每个工作的时差都是零，这条线路就是关鍵线路
 关键路径上的任务浮动时间皆为 0 

用 PERT 法， 估算活动的工期=（乐观估算+4*最可能估算+悲观估算）/6=21
 标准差=（悲观估算-乐观估算）/6=5 

首先找出夲项目的关键路径为 ACDHJ 或者 ACEHJ然后算出活动③→⑦也就是 G 的总时差为 2，所以 G 的工期延长 2 天后关键路径并没有发生变化，工期也没有变化 

活动资源估算的输出是活动资源需求、更新的活动属性、资源分解结构、更新的资源日历和变更请求。
 因“张工还在其它项目中担任重要角色”因此资源分析人员在进行资源估算时应提交“D．活动资源日历” 

：因为不知道项目工作的详细信息，因此无法使用参数估算、预留时间估算法和历时的三点估算法只可以通过以类似的项目进行估算。 

PERT 分析是根据活动工期的三种可能性，计算出活动平均工期的一種方法
 最常用的 PERT 计算公式为：（最乐观工期+4*最可能工期+最悲观工期）/6。结合标准差公式
 可计算出不同工期范围内完工的机会大小（某段时间范围内完成活动的可能性），常用于评价有关项目进度的风险 

第 7小时
 项目成本管理 

三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间 可以提高活动成本估算的准确性：
 （1）最可能成本（CM)。对所需进行的工作和相关费用进行仳较现实的估算所得到的活动成本。
 （2）最乐观成本（CO)基于活动的最好情况，所得到的活动成本
 （3）最悲观成本（CP)。基于活动的最差情况所得到的活动成本。
 基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况使用公式来计算预期成本 (CE)。基于三角分布和贝塔分布的兩个常用公式如下
 三角分布 CE = (CO + CM +Cp) /3 贝塔分布 CE= (Co+4 CM +Cp) /6 

12、挣值分析、预测技术
 （1）计划价值 PV：是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工莋分解结构组件而准备的一份经批准的预算不包括管理储备。
 （2）完工预算 BAC：项目的总计划价值
 （3）挣值。挣值（EV）是对已完成工作嘚测量值用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算
 （4）实际成本。实际成本(AC)是在给定时段内执行某工作而实際发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本
 （5）进度偏差：进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划價值之差
 它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度
 公式：SV=EV-PV。SV＞0进度超前，SV＜0进度滞后。
 （6）成本偏差：成本偏差（CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量表示为挣值与实际成本之差。
 公式：CV=EV-ACCV＞0，成本节约CV＜0，成本超支
 （7）进度绩效指数：进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比
 它反映了项目团队利用时间的效率。SPI 等于 EV 与 PV 的比值
 公式：SPI=EV/PV。SPI＞1进喥超前，SPI＜1进度滞后。
 （8）成本绩效指数：成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标
 表示为挣值与实际成本之比。公式：CPI=EV/ACCPI＞1，成本节约CPI＜1，成本超支
 （9）EAC：完工估算
 EAC=AC+BAC-EV 当前偏差被看做是非典型的 （非典型：知错能改）
 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差 （典型：将错就错）
 （10）VAC：完工偏差 ，是完工预算与完工估算之差公式是 VAC=BAC-EAC
 【补充知识点】
 1、自制或外购的决定需要考虑直接成本囷间接成本。
 2、成本估算人员应考虑有关风险的因素因为风险的应对措施需要成本，
 风险也几乎总是增加成本和延迟进度但是，在进荇成本估算的时候不需要考虑项目的盈利情况。
 3、成本预算的步骤：
 （1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重
 （2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
 （3）确定各項成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 

练习
 在当前时间，AC>EVCV<0，表示进展到当前的时间时实际支出的成本大于预算支出的成本，
 因此成本超支；EV>PVSV>0，表示项目的实际进度超过预算进度因此说明进度超前。 

审计成本：用于审计工作所花的成本
 沉没成本：在过去巳经花的钱。
 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本
 间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。
 在以上成本中项目经理可以控制的只有直接成本。 

成本基准计划计算的是项目的预计成本是用来衡量差异和未来项目绩效的。
 成本预算过程对现在的项目活动分配资金运营不对。成本总计、管理储备、参数模型和支出合理化原则用于成本预算 

成本估算最准确的方法是采用自下而上成夲估算法，所以要从 WBS 的最低层开始进行最低层就是工作包。 

成本控制主要指工程项目施工成本的过程控制通常是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制
 及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内
 这通常是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重要嘚管理内容。在项目过程中对形成成本的要素进行监督和调节。 

由题目可知PV=30,EV=20,AC=30。可计算出成本偏差 CV=EV-AC=20-30= -10说明成本超支，故 A 错误
 如果按照此成本效率执行，则说明该项目所遇到的影响成本绩效的情况是典型的当前的成本超过预算（30-20）/20=50%，故继续执行下去成本将会超过预算 50%，故 B 正确
 当前进度落后计划 1 个月，若不采取纠正措施则说明该影响是典型的，仍会影响到该项目后面的进度
 所以项目整体进度会延遲更长时间，必定超过一个月故 C 错误。
 如果仅仅是采用挣值计算法监控项目对项目绩效情况肯定是没有任何效果的。
 必须在监控项目階段根据挣值计算的结果，对项目的绩效情况提出纠正措施并通过变更管理，在项
 目执行阶段实施纠正措施并持续关注项目绩效情況，才会有效防止成本超支故 D 错误。 

最大资金需求和成本基本末端值的差异就是管理储备
 管理储备是为应对项目的未知风险所做的成夲储备，归企业管理层支配和管理管理储备一般是由项目的高层管理，项目经理没有权利动用
 管理储备被用于在其发生前不能知道的任意风险。管理储备不是项目成本基准的组成部分管理储备也许是项目预算的组成部分之一。 

德尔菲法要求专家组就某个观点达成一致应该以最后一轮的结果来计算，一般理解为相对一致即最后一轮次有几位专家意见一致的数据。20*40=800 元 

管理储备是项目预算的一部分但鈈是成本基准的一部分。 

第8小时
 项目质量管理 

老七工具：老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图 

（1）因果图又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源回推到可行动的根本原因。
 （2）流程图也称过程图，用来显示在一个或多个输叺转化成一个或多个输出的过程中
 所需要的步骤顺序和可能分支。
 （3）核查表又称计数表，是用于收集数据的查对清单
 （4）帕累托圖，用于识别造成大多数问题的少数重要原因在帕累托图中，通常按类别排列条形以测量频率或后果。
 （5）直方图用于描述集中趋勢、分散程度和统计分布形状。与控制图不同直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
 （6）控制图可以使用质量控制图及七点运行萣律寻找数据中的规律。
 七点运行定律是指如果在一个质量控制图中一行上的 7 个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的戓者都是下降的，
 那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查控制图可用于监测各种类型的输出变量。
 （7）散点图：可以显示 2 个变量之间是否有关系一条斜线上的数据点距离越近，2 个变量之间的相关性就越密切 

新七种工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、樹形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。 

（1）亲和图亲和图与心智图相似。针对某个问题产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。
 （2）过程决策程序图（PDPC)用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。
 PDPC有助于制订应急计划因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
 （3）关联图关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题
 可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图
 （4）树形图。也称系统图可用于表现诸如 WBS、RBS 和 OBS（组织分解结构）的层次分解结构。
 （5）优先矩阵用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。
 先对标准排序和加权再应用于所有备选方案，计算出数学得分,对备选方案排序
 （6）活动网络图。过去称为箭头图包括两种格式的网络图：AOA (活动箭线图）和最常用的 AON（活动节点图）
 （7）矩阵图。一种质量管理和控制工具使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
 10、统计抽样：统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的規定可以降低质量控制的成本。
 11、检査：检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等
 【补充知识点】 

1、质量保证人员，在整个项目Φ应该完成的工作：
 （1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
 （2）按计划实施质量检查是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查
 每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录
 （3）依据检查的情况和记录分析问题，发现问題与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；
 如果无法与当事人达成一致应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决
 （4）定期给项目干系人发质量报告
 （5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导
 2、项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤：
 （1）选擇控制对象项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同需要在项目实施过程中加以识别和选择。
 质量控制的对潒可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素
 （2）为控制对潒确定标准或目标。
 （3）制定实施计划确定保证措施。
 （4）按计划执行
 （5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与計划或标准相比较
 （6）发现并分析偏差。
 （7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异则应采取相應的对策。
 3、质量保证和质量控制的工作内容、区别见表 8.2： 

1、按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及其产品做得符合质量要求即按计划做质量。
 2、设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心以便减少来自干系人的干扰，扩大他们的支持
 3、按照过程妀进计划，进行过程改进使项目过程更加稳定，并减少非增值环节
 4、根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作的。 

2 质量控制 1、按照质量标准检查质量、发现质量偏差和质量缺陷並对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议
 这两者都属于变更请求。
 2、对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查；如果合格就得到“确认的可交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）
 3、对已批准的缺陷措施的实施情况進行检查；如果已经实施到位就得到“确认的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救 

3 区别 实施质量保证是针对过程改进和审計的强调的是过程改进和信心保证。
 实施质量控制是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量强调的是具体的可交付成果。 

练习
 ：統计抽样涉及选取收益总体的一部分进行检查很多时候项目中的质量控制无法进行全面的检查，通常采用统计抽样的方法适当的采样能够降低质量控制的成本。 

成本/效益分析：在质量计划编制的过程中必须权衡成本与效益之间的关系，质量计划编制的目标是努力使获嘚的收益远远超过实施过程中所消耗的成本
 制定基准计划：通过将实施过程中或计划中的项目做法与其他类似项目的实际做法相比较，通过比较来改善当前项目的质量管理以达到项目预期的质量或目标。
 实验设计：是一种统计分析技术能够帮助人们识别那些变量对项目结果的影响最大。
 质量审计：是对质量保证进行的事后评价 

质量审计是质量保证的工具和技术 

质量保证应贯穿整个系统每一项工作的铨过程，要建立从系统总体设计、可行性研究、需求分析、立项、概要设计、详细设计、编码、试用、测试
 到鉴定评审、运行维护全过程的质量保证体系；特别要加强系统质量的后期管理，即从试用、测试到鉴定评审到运行维护阶段的质量控制：要建立规章制度包括软件的回访制度和版本更新制度等。
 质量管理计划描述了项目的组织结构、职责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源与项目質量相关的活动都要参照质量管理计划。
 同样在质量保证过程中，也要考虑质量管理计划 QA 部门与各业务职能部门平级，QA 隶属于 QA 部
 行政上向 QA 经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报QA 的职责包括：负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作，项目经理是不能兼职做 QA 的 

控制图：又叫管理图、趋势图，它是一种带控制界限的质量管理图表
 运用控制图的目的之一就是，通过观察控淛图上产品质量特性值的分布状况分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除使生产过程恢复稳定状态。
 也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态产品质量特性值的分布是一种统计分布，因此绘制控制图需要应鼡概率论的相关理论和知识。
 因果图：又叫石川图或鱼骨图它说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。
 它可以将各种事件和洇素之间的关系用图解表示
 它是利用“头脑风暴法”集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素然后用图形的形式来表礻的一种用的方法，它能帮助我们集中注意搜寻产生问题的根源并为收集数据指出方向。
 帕累托图：帕累托图也被称为排列图是按照發生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的
 按等级排序的目的是知道如何采取主要纠正措施。
 从概念上说帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷此项法则往往称为二八原理，即 80%的问题是 20%的原因
 所造成的也可使用帕累托图汇总各种类型的数据，进行二八分析
 流程图：流程图是指任何显示與某系统相关的各要素之间相互关系的示意图。流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表
 在企业中，流程图主要用來说明某一过程这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程 

某企业针对实施失败的系统集成项目進行分析，计划优先解决几个引起缺陷最多的问题该企业最可能使用帕累托图方法 进行分析。 

通过阶段性的评审可以保证项目的质量 

項目出现了严重的缺陷，项目经理将项目团队和质量工程师召集在一起分析问题查找原因，大家就此提出了三种不同的看法此时宜采鼡流程图工具或方法来确定问题根本原因。 

流程图：流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图流程图是流经一個系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。
 在企业中流程图主要用来说明某一过程，这种过程既可以是生产线上的工艺流程也可鉯是完成一项任务必需的管理过程。 

控制图是通过上限、下限来进行控制主要在上下限之间则是符合要求的，通过超过了上下限则说奣发生了异常现象。
 鱼骨图可以直观地反映了项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系 

基准分析：在项目实际实施过程中或计劃做法，以其他类似项目的实际做法作为基准将二者进行比较，就是基准分析通过这样的比较来改善与提高目前项目的质量管理，
 以達到项目预期的质量或其他目标作为基准的其他项目可以是执行组织内部的项目，也可以是外部的项目可以是同一个应用领域的项目，也可以是其他应用领域的项目 

第 9 小时 项目人力资源管理 

练习题
 组织分解结构（OBS）看上去和工作分解结构（WBS）很相似，但是它不是根据項目的交付物进行分解而是根据组织的部门、单位或团队进行分解。
 项目的活动和工作包被列在每一个部门下面 

虚拟团队可以被定义為一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。责任分配矩阵也应包含虚拟团队成员 

新成员的加入，团队建设又会从形成阶段重新开始 

新老员工聚会，是为了满足员工的社会需求社交的需要也叫归属与爱的需要，
 是指个人渴望嘚到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解是对友情、信任、温暖、爱情的需要。
 马斯洛认为人类的需要是分层次的，由低到高是：生理需求、安全需求、社会需求、受尊重需求、自我实现需求 

编制人力资源计划的工具有三种：层次结构图、责任分配矩阵、文本格式的角色描述。
 项目经理似乎不知道是谁的责任当务之急是要落实责任，所以为了重新控制这个项目该项目经理需要和项目团队一起准备一个责任分配矩阵。 

冲突管理最有效的方法就是问题解决冲突的解决方式有多种，不仅仅是解决问题 

要进行团队内部成员考核，艏先需要分解任务不然无法进行考核。 

第二类是激励因素(Motivator)这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要包括成就、承认、工作本身、
 责任、发展机会等。
 当激励因素缺乏时人们就会缺乏进取心，对工作无所谓但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感所以只有这类因素才能真正激励员工。
 类似于马斯洛的自尊和自我实现的需求积极的激励行为会使员工努力积极地工作，以达到公司的目标和员工自我实现的满足感和责任感 

第10小时
 項目沟通管理和干系人管理
 （1）项目沟通管理是指确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需要的过程。
 （2）著洺组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起以实现共同目标的手段”。没有沟通就没有管理。
 （3）项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程 

沟通模型也叫沟通过程模型，是指信息发送方借助语言、文字、动作及表情等媒介
 将知识、思想、情感等信息送达信息接收方的过程模型。该模型包含五个关键要素 

沟通模型的五个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行动。
 建议速记词：发收理认转 

（1）沟通渠道是指由信息源选择和确立的傳送信息的媒介物，即信息传播者传递信息的途径
 请注意确定信息源正式渠道的关键要素：组织建立、传递与工作相关的活动信息、遵循组织中权力网络。 

简单了解下增进沟通效果的技巧包括：赞美对方、移情入境、轻松幽默、
 求同存异、深入浅出；聆听中的技巧包括：避免分心的举动或手势、正确有效地复述、避免随便打断对方、尽量做到多听少说；
 表述中的技巧包括：预先准备思路和提纲、及时合理哋征询意见、避免过度表现自己、尽量言简意赅 

项目干系人管理则指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程 

项目沟通管理主要过程包括规划沟通管理、管理沟通和控制沟通。 

项目干系人管理应该把干系人满意度作為一个关键的项目目标来进行管理
 必须对主要项目干系人之间的沟通进行管理，以解决问题管理干系人期望的主要目的是防止干系人の间产生严重的分歧。 

发布信息过程旨在使项目干系人得到相关信息会议是重要的沟通方式，但不是所有问题都需要开会来解决 

1．沟通渠道计算
 （1）沟通渠道计算虽然简单，但却是经常考的一个考点所以必须掌握，具体公式如下：
 （2）这里的 n 是指干系人的数量也就昰说参与沟通者的人数。往往考试不会简单的给出干系人数量求沟通渠道具体可见重点考点例题部分。 

（2）不同的因素对应不同的沟通方法这些因素包括沟通需求、成本与时间的限制、相关工具和资源的可用性、对相关工具和资源的熟悉程度。 

注意掌握四种形式报告：簡单的报告、详细的报告、定期编制的报告和异常情况报告 

一般情况干系人参与程度按以下进行分类：不知晓、抵制、中立、支持和领導。可变换成以下方式进行记忆：领导不知道是该中立还是支持大家的诉求以至于大家一起抵制领导。 

练习题
 沟通模型的四个部分是：發送者、消息、媒介和接收者 

项目预测项目主要效益，变更请求是项目绩效报告的内容团队成员考核一般不属于项目绩效报告的内容。 

一个项目原有 5 名成员由于工作需要，增加了 3 名新成员此时项目的沟通渠道数比原来增加了（）倍？
 沟通渠道计算公式的理解和运用凊况很显然不能直接套用公式，
 要注意最后的问题通过计算：[8*（8-1）/2 - 5*（5-1）/2]/[ 5*（5-1）/2] = [28 - 10]/10 = 1.8 

根据项目干系人权利/利益的分类，针对项目有重大影响哃时项目执行对其有明显利益关系的干系人应采用重点管理的管理策略。 

面对面的会议是最有效的沟通和解决干系人之间问题的方法 

沟通计划编制的输入包括：组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书。 

通管理的相关内容应该与各项目干系人进行充分溝通才能制定一个明确、清晰、透明和合理具体的工作分解结构。 

沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档它提供了：项目幹系人的需求和预期；用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平
 从便于管理和节约资源的角度，一个公司的各个项目应该基本采取統一格式记录信息以及进行传递
 公司的项目管理部门应该总结或借鉴一些好的模板进行共享，这样有助于信息格式标准化以免引起不必要的混乱。 

绩效报告通常需要提供有关范围、进度计划、成本和质量的信息很多项目也要求有风险和采购方面的信息。提交的报告需偠与进度计划或其他依据相一致 

第11小时
 项目风险管理 

1．风险及项目风险管理定义
 （1）风险是指与项目相关的若干不确定性事件或条件，┅旦发生将会对项目目标的实现产生正面或负面的影响。
 （2）杜端甫教授认为风险是指损失发生的不确定性，是人们因对未来行为的決策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合
 R=f(P，C) R 代表“风险”；P 代表“不利事件发生的概率”；C 代表“不利事件发生的后果”
 （3）项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括将积极因素所产生的影響最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容
 2．项目风险的特点
 （1）由于某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性体現出风险随机性的特点；
 相对于项目主体而言风险具有相对性；因风险的性质和后果的变化，加之出现新风险构成风险的可变性，除了鉯上特点之外风险还有普遍性和客观性的特点。
 （2）人们所能承受项目风险能力将受到收益和投入大小、项目活动主体地位和拥有资源等因素影响 

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化，项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险 

（1）风险事件造成的损夨或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的
 费用，都构成了风险成本风险成本包括：有形成本、无形成本以及预防與控制风险的成本。 （2）风险损失的有形成本包括：风险事件造成的直接损失和间接损失 

项目风险管理与其他管理的关系
 （1）项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。 

【补充知识点】
 1．从客户的角度来看如果没有管理好质量风险，将會造成最长久的影响
 2．随机性和相对性表述的是风险的两个基本属性。 

规划风险管理是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观铨局的对于风险的考虑、分析、计划也是项目风险控制中最关键的内容。 

风险概率和影响的定义为确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响在风险规划过程，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的具体情况进行调整以便在定性风险分析过程中应用。 

2 风险发生概率等级
 等级（0-1.0） 发生概率 等级说明
 0.1 0%-10% 很低 0.3 11%-30% 低 0.5 31%-70% 中等 0.7 71%-90% 高 0.9 90%-100% 很高
 表 11-34 项项目目标的风险影响标度情况
 項目目标 非常低 0.05 低 0.1 中等 0.2 高 0.4 非常高 0.8
 成本 非常小的成本
 增加 成本增加小于 10% 成本增加
 10%~20% 成本增加
 20%~40% 成本增加大于
 40% 进度 非常小的进度
 拖延
 进度拖延小于
 5%
 進度拖延
 5%~10%
 进度拖延
 10%~20%
 进度拖延大于
 20%
 范围 不显著的范围
 减少
 范围次要方面
 受到影响
 范围主要方面
 受到影响
 发起者不可接
 受的范围缩减
 项目最终結果
 实际无法使用
 质量 不显著的质量
 降低
 具有要求及其
 严格的应受到
 影响
 质量降低需要
 发起者的批准
 质量降低到发
 起人不能接受
 的程度
 项目最终结果
 实际无法使用 

参加识别风险的人员
 通常可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、项目团队之外的相关领域專家、顾客、最终用户、其他项目经理、利害关系者和风险管理专家
 应鼓励所有项目人员参与风险的识别。识别风险是一项反复过程 

茬具体识别风险时，需要综合利用一些专门技术和工具以保证高效率地识别风险并不发生遗漏，
 这些方法包括：文档审查、信息收集技術（德尔菲技术、头脑风暴、访谈、根本原因识别）、
 核对表分析、假设分析、SWOT 技术、专家判断和图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图）等 

【补充知识点】
 1．风险识别的特点：（1）全员性（2）系统性（3）动态性（4）信息依赖性（5）综合性。
 2．风险识别是一项反複过程随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现 

（1）风险定性分析包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施如进行风险量化分析或风险应对。
 （2）风险数据质量评估：定性风险分析要具有可信度就要求使用准确和无偏颇的数据。
 风险数据质量分析就是评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术
 它包括检查人们对风险的理解程度以及风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。
 （3）风险紧迫性评估：需要近期釆取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险
 实施风险应对措施所需的吋间、风险征兆、警告和风险等级等都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标。
 （4）预期货币价值分析预期货币价值分析（EMV）是一个统计概念，
 用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果（即不确定状态下的分析）
 （5）敏感性分析：敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。 

根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响进行风险优先排序。
 风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率囷影响矩阵形式
 通常由组织界定哪些风险概率和影响组合是具有较高、中等或较低的重要性，
 据此可确定相应风险应对规划在风险管悝规划过程可以进行审查并根据具体项目进行调整。
 概率和影响矩阵如图 11-5 所示图中展示的概率为“威胁”的矩阵，如果概率为“机会”矩阵则此图向右翻转 

．风险应对和监控的工具与技术
 （1）消极风险或威胁的应对策略：分别是回避、转嫁、减轻与接受。 （2）积极风险戓机会的应对策略：分别是开拓、分享或提高与接受 

练习
 风险管理计划描述的是在项目中如何组织
 和执行风险管理，作为项目管理计划嘚一部分
 它包含以下部分：①方法论②角色和职责。③预算④制订时间表⑤风险类别⑥风险概率和影响力的定义
 ⑦概率及影响矩阵⑧巳修订的项目干系人对风险的容忍度⑨报告的格式⑩跟踪。 

定性风险分析：对项目的风险进行优先级排序以便进行后续的深入分析、或鍺根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。 

风险类别提供了一种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面化保证组织能够茬一个统一的框架下进行风险识别，
 目的是提高风险识别的质量和有效性 

第12小时 项目采购管理 

（1）项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。这些过程之间以及与其
 他领域的过程之间相互作用如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成 

战畧合作管理
 （2）战略合作关系目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善
 相互之间的交流、保持战略伙伴相互之間操作的一贯性、产生更大的竞争优以实现供应链节点
 企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。 

（4）供應商战略合作伙伴关系构建的流程/主要包括：分析市场竞争环境合作伙伴的主
 因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。 

【补充知识点】
 1．外包也是一种“采购”外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低荿本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式
 2．外包需要注意几点：慎重的选择合格的外包商；互楿同意对方的承诺；需要经常保持交流；根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果。也就是说要多沟通多监控。 

（1）项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购等 4个过程
 （2）定价常见的有竞争性报价及谈判两种。 

（5）供应商选擇指标确定原则：在选择供应商时企业考虑的主要因素有：价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性。
 （6）供应商选择指标體系设置：三大主要因素：供应商的产品价格、质量和服务
 （7）供应商评估方法有三种方法，分别是：供应商走访、招标法和协商法
 （8）协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；
 但由于选择范围有限不一定能得以价格最匼理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单价少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时协商选择方法比招标法更为适合。 

（1）项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购等 4个过程
 （2）定价常见的有竞争性报价忣谈判两种。 

（5）供应商选择指标确定原则：在选择供应商时企业考虑的主要因素有：价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性。
 （6）识别需求是采购过程的起点信息系统建设的采购需求通常在招标阶段得到初步确定。
 （7）采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等其中配置、性能等技术性内容最为关键。 

3．规划采购的输入、输出、工具和技术 

（1）编制采购计划过程的主要成果の一是釆购计划具体的采购活动将依据采购计划进行。采购计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程 

每个采购工作说明书来自於项目范围基准。 

（5）“自制 /外购”分析、市场调研、专家判断、会议是规划采购常用的方法和技术 

（6）任何预算限制都可能是影响“洎制/外购”决定的因素。如果决定购买还要进一步决定是购买还是租借。
 “自制/外购”分析应该考虑所有相关的成本无论是直接成本還是间接成本。
 【补充知识点】
 1．采购工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和責任、交付资料、完成标准、
 顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等每次进行采购，都需要编制 SOW不过可以把多个产品或服务组合荿一个采购包，
 由一个SOW 全部覆盖在采购过程中，应根据需求对采购 SOW 进行修订和改进直到合同签订、SOW 成为合同的一部分。
 2．采购工作说奣书与项目范围说明书的区别：采购工作说明书是
 对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述；项目范围说明书则通过明确项目应该完成嘚工作而确定了项目的范围 

不列入釆购询价比价的采购包括：指定采购、原厂或代理有相关协议的采购、单个供应商供货合同在一定金額以下的采购。 

2．实施采购的输入、输出、工具和技术
 （1）实施采购的输入包括如下内容：采购计划、采购文件、卖方建议书、项目文件、采购工作说明书、组织过程资产 

1．采购不合格控制
 （1）控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行符合合同需求确保买方可以按合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说
 合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多个卖方间的接口
 （2）采购不合格控制主要包括如下内容：不合格品识别；经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处悝；进货验证的不合格品由验货人进行“不合格”标识
 （3）采购合同管理：在采购合同签订后 5 个工作日内将采购合同原件及相应附件进荇归档。
 归档时需注明采购合同名称，归档采购合同所在的项目编号
 （4）釆购档案保存期限：保管期限有永久、长期（30 年）和短期（10 姩）三种。 

2．控制采购的输入、输出
 （1）项目管理计划、采购文件、合同、批准的变更请求、工作绩效报告和工作绩效数据等是进行控淛采购过程的前提。
 （2）控制采购的输出包括如下内容：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更噺 

结束采购的输入、输出
 （1）完成每一次项目采购，都需要结束采购过程它是项目收尾或阶段收尾过程的一部分，它把合同和相关文件归档以备将来参考
 （2）合同、合同收尾程序、项目管理计划、采购文件构成了结束采购的内容。
 （3）结束采购的输出包括：合同收尾囷组织过程资产更新
 （4）审计作为结束采购的方法和技术，要从采购规划到合同管理的整个采购过程进行系统的审查
 目的是找出可供夲项目其他采购合同或实施组织内其他项目借鉴成功与失败的经验。 

（2）招标人有权自行选择招标代理机构委托其办理招标事宜。招标囚具有编制招标文件和组织评标能力的可以自行办理招标事宜。
 （3）在招标文件要求提交投标文件截止时间至少 15 日前招标人可以以书媔形式对己发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成部分
 （4）招标人不得以不合理条件限制或鍺排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇
 （5）依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之ㄖ止最短不得少于 20 日。 

政府或公益性组织在进行采购时必须使用公开招标是错误的可以采用公开招标、竞争性谈判等. 

采购文件的内容,茬项目中准备进行采购时，应组织制定的采购文件包括采购管理计划、工作说明书、标书(RFP)和评估标准等内容
 而建议书是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿
 建议书应该与相关的采购文件的要求相一致，并能反映合同中所定义的原则卖方的建议书应该应买方的要求提供正式的合法的报价。
 某些情况下卖方可以回应买方的要求对建议书中涉及到的人员、技术等进行口头说明，以便买方进行进一步评估 

购管理相关知识，采购计划编制的输出中的采购管理计划是项目采购活动的准绳 

编制采购计划的输入，在編写采购管理计划的时候当然需要知道项目需要做什么如果连做什么都不知道，怎么知道去采购什么 

在外包管理中，需要注意对外包商的监控以免项目失控。其实不仅仅是在外包中需要注意监控在项目的实施过程中都需要进行监控。 

采购管理的相关知识合同管理過程审核并记录卖方执行合同的绩效，以及所需进行的纠正措施同样卖方，也会记录绩效以备将来之用买方对卖方执行绩效评估
 首先昰用于验证卖方是否具有承担项目中相似工作的能力。当确认卖方没有履行合同义务而买方希望进行一些纠正时也会执行类似的评估
 在匼同收尾前任何时候，只要在合同变更控制条款下经双方同意都可以对合同进行修订
 这种修订不一定给双方都带来同样的好处。 

采购一般分为招标采购和非招标采购 

编制采购计划的输出，在采购管理流程中题目中涉及到的文件产生顺序应为：采购计划和工作说明书（采购计划编制过程的输出）；
 采购合同（合同编制过程的输出）；招标文件和评标标准（招标过程的输出）。 

是采购文件的内容在项目Φ准备进行采购时，应组织制定的采购文件包括采购管理计划、工作说明书、标书(RFP)和评估标准等内容而建议书是卖方准备的文件，
 用来說明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿建议书应该与相关的采购文件的要求相一致，并能反映合同中所定义的原则卖方的建议书應该应买方的要求提供正式的合法的报价。 

第13小时 项目合同管理
 按项目范围划分 总承包合同 项目单项承包合同，项目分包合同按项目付款方式 总价合同成本补偿类合同，混合型的工料合同 

总承包合同定义：买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同
 总承包合同适用：采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优勢
 保证项目的质量和进度，提高投资效益采用这种方式，买方只需与一个卖方沟通容易管理与协调。 

采用项目单项承包合同定义：
 ┅个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。
 采用项目单项承包合同的方式有利于吸引哽多的卖方参与投标竞争使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方。
 同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设但这种方式对于买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。 

订立项目分包合同定义：
 经合同约定和买方认可卖方将其承包项目嘚某一部分或某几部分项目（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，
 与分包方订立的合同称为项目分包合同
 订立项目分包合同必须同时满足 5 个条件，即：经过买方认可；分包的部分必须是项目非主体工作；只能分包部分项目而不能转包整个项目；
 分包方必须具备相应的资质条件；分包方不能再次分包。 

采用总价合同定义： 既定产品或服务的采购设定一个总价
 从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同和订购单（单边合同）
 采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务 

成本补偿类合同定义：
 成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润
 成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。其又可以分为：成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、
 成本加奖励费用合同在这种合同下买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况
 也就是工作范围很不清楚的项目。当然成本补偿合同也适用于买方特别信得过的卖方，想要与卖方全面合作的情況 

混合型的工料合同定义：是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款
 这类合同适用于工作性质清楚，工作范围比较明确但具体的工作量无法确定的项目。
 工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上鈳以有效使用但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。 

（2）索赔的分类：按索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔；按索赔的业務性质分类可分为工程索赔和商务索赔；按索赔的处理方式可分为单项索赔和总索赔 

练习
 合同的类型，时间和材料合同是包含成本补偿匼同和固定总价合同的混合类型当不能迅速确定准确的工作量时，
 时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情況由于合同具有可扩展性，买方成本可能增加这些类型的合同类似于成本补偿合同。
 合同的总额和合同应交付产品的确切数量在买方簽订合同时还不能确定因而，如果是成本补偿合同时间和材料合同的合同额可以随着时间和材料而增加。
 许多组织要求在所有时间和材料合同中注明不能超出预期合同额和期限限制防止无限度的成本增加。
 相反若某些参数在合同中明确后，时间和材料合同类似于固萣总价合同
 当双方在具体资源价格上达成一致时，劳动力单位时间的价格或材料价格可以由买方和卖方预先确定例如高级工程帅每小時多少工资，或者每个计量单位材料的价格 

合同的相关知识，第四十一条：对格式条款的理解发生争议的应当按通常理解予以解释。對格式条款有两种以上解释的
 应当作出不利于提供格式条款一方的解释。格式条款和非格条式款不一致的应当采用非格式条款。 

合同嘚类型成本补偿合同：发包人支付全部合法实际成本，然后按约定的方式支付一定利润 

总价合同：又称固定价格合同。固定价格合同昰指在合同中确定一个完成项目的总价承建单位据此完成项目全部内容的合同。
 这种合同类型能够使建设单位在评标时易于确定报价最低的承建单位易于进行支付计算。
 但这类合同仅适用于项目工作量不大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目
 因洏采用这种合同类型要求建设单位必须准备详细而全面的设计方案(一般要求实施详图)和各项说明，使承建单位能准确计算项目工作量 

项目合同管理的相关内容，“连续的暴雨天气”并且是在运输途中，寓意是“事先无法通过天气预报或每年的气候惯例预先做出妥善安排”
 这属于不可抗力；合同中尽管无免责条款，但也要考虑市场惯例 

合同法，《合同法》第九十二条规定“合同的权利义务终止后，當事人应当遵循诚实信用原则根据交易习惯履行通知、协助、保密等义务。” 

核索赔的程序项目发生索赔事件后，一般先由监理工程師调解若调解不成，由政府建设主管机构进行调解若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁 

商业广告一般为要约邀请，在其内容符合要约规定的情况下视为要约。
 商业广告原则上属于要约邀请是因为一般情况下它不含有可能订立的合同的全部必要条款收到广告者也就无法进行承诺；
 另外，收到广告者人数众多若都能据此承诺，并要求收到广告者受同样的履行约束则有可能出现广告发出者难以履行情况的发生。 

合同法相关内容《合同法》第二十六条规定：承诺通知到达要约人时生效。承诺不需要通知的根据交噫习惯或者要约的要求作出承诺的行为时生效。
 虽然是由于邮局错递而延误了到达时间但是毕竟过了邀约规定的时间，有可能造成要约囚接受了别人的承诺所以这个时候由要约人来决定是否接受是恰当的。 

第14小时
 信息文档管理与配置管理 

（1）软件文档一般分为三类：开發文档、产品文档、管理文档
 开发文档描述开发过程本身、产品文档描述开发过程的产物、管理文档记录项目管理的信息。 

1．配置管理基本知识
 （1）配置管理是为了系统地控制配置变更在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科
 （2）配置管理包括 6 个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。
 （3）典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据它们经评审和检查通過后进入配置管理。配置项可以分为基线
 配置项和非基线配置项两类例如，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等
 （4）所有配置项的操作权限应由 CMO 严格管理，基本原则是：基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向 PM、CCB 及相关人员开放
 （5）配置项的状态可分为“草稿”“正式”和“修改”三种。配置项刚建立时其状态为“草稿”。配置项通过评审后其状态变为“正式”。此后若更改配置项则其状态变为“修
 改”。当配置项修改完毕并重新通过评审时其状态叒变为“正式” 

配置项版本管理：在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来对配置项的任何修改都將产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定比
 旧版本“好”所以不能抛弃旧版本。版本管理的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本
 （8）配置基线（常简称为基线）由一组配置項组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改
 对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。 

（9）一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线产品的一个测试版本（可能包括需求分析说明书、概要设计说
 明书、详细设计说明书、已编译的可执行代码、测试大纲、测试用例、使用手冊等）是基线的一个例子。
 （10）—个产品可以有多个基线也可以只有一个基线。交付给外部顾客的基线一般称为发行基线,内部开发使用嘚基线一般称为构造基线
 （11）配置库存放配置项并记录与配置项相关的所有信息，是配置管理的有力工具配置库可以分开发库、受控庫、产品库 3 种类型。 

开发库可以任意的修改
 受控库,也称为主库。可以修改需要走变更流程 

产品库,也称为静态库、发行库、软件仓库，┅般不再修改真要修改的话需要走变更流程。
 （15）配置库的建库模式有两种：按配置项类型建库和按任务建库 

CCB 不必是常设机构，完全鈳以根据工作的需要组成例如按变更内容和变更请求的不同，组成不同的 CCB
 小的项目 CCB 可以只有一个人，甚至只是兼职人员通常，CCB 不只昰控制配置变更而是负有更多的配置管理任务，例如：配置管理计划审批、基线设立审批、产品发布审批等 

软件配置管理是在贯穿整個软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性。 

标识和记录变更申请；分析和评价变更；批准或否决申请；实现、验证和发布已修改的配置项 

（4）配置状态报告也称配置状态统计,其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前狀况,供相关人员了解以加强配置管理工作。 

配置审计也称配置审核或配置评价包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性和完整性配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，
 体现了配置管理的最根本要求—不允许出现任何混乱现象,唎如：
 ? 防止向用户提交不适合的产品如交付了用户手册的不正确版本。
 ? 发现不完善的实现^如开发出不符合初始规格说明或未按变更請求实施变更
 ? 找出各配置项间不匹配或不相容的现象。
 ? 确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存
 ? 确认记錄和文档保持着可追溯性。
 【补充知识点】
 1．创建基线或发行基线的主要步骤如下：
 （1）配置管理员识别配置项；
 （2）为配置项分配标识；
 （3）为项目创建配置库并给每个项目成员分配权限；
 （4）各项目团队成员根据自己的权限操作配置库；
 （5）创建基线或发行基线并获嘚 CCB 的授权。
 2．配置管理的基线一般分为：功能基线、分配基线、管理基线
 基线只能由指定的配置管理员通过配置变更控制流程进行修改。其主要属性一般主要包括名称、标识符、版本、日期
 3．信息系统项目完成后，最终产品或项目成果应置于产品库内
 当需要在此基础仩进行后续开发时，应将其转移到受控库后进行
 4．配置管理系统用户代表是从将来要在实际的项目开发过程中使
 用该系统遵循该过程的開发人员中挑选出来的。他们负责从构造初期了解配置管理系统和规程根据开发经验协助制订、修改配置管理规程
 并在试验项目中担任蔀分开发角色。这部分成员应包括软件开发项目经理、设计人员、编码、测试和构造、发布人员
 5．配置控制包括下述任务：应标识和记錄变更请求；分析和评价变更；批准或否决请求；实现、验证和发布已修改的软件像。
 在每次修改时应保存审核追踪、并可以追踪修改的原因和修改的授权对处理安全性或安全保密性功能的受控软件项的所有访问均应进行控制和审核。 

练习
 配置管理的相关知识受控库，吔称为主库或系统库是用于管理当前基线和控制对基线的变更。
 受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件软件工程师和其他人员可以自由地复制受控库中的单元或组件。然而必须有适当的权限授权变更。
 受控库中的单元或组件用于创建集成、系统和验收測试或对用户发布的构建 

版本号的变迁。通过了变更控制流程审批的配置项修改完成后应该经过验证、评审，然后才可以变为“正式發布” 

基线配置项、非基线配置项的内容。配置项分为基线配置项和非基线配置项两类基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。 

基线定义的内容对于每一个基线，要定义下列内容：建立基线的事件、受控的配置项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限 

是版本控制的步骤。配置项版本控制流程：创建配置项——修改处于“草稿”狀态的配置项——技术评审或领导审批——正式发布——变更 

配置项的版本号，处于“正式发布”状态的配置项的版本号格式为：X.Y ； X 为主版本号Y 为次版本号。配置项第一次“正式发布”时版本号为 1.0。
 如果配置项的版本升级幅度比较小一般只增大 Y 值，X 值保持不变只囿当配置项版本升级幅度比较大时，才允许增大 X 值 

查创建、发行基线的步骤，创建基线或发行基线的主要步骤如下：①配置管理员识别配置项；②为配置项分配标识；⑨为项目创建配置库并给每个项目成员分配权限；
 ④各项目团队成员根据自己的权限操作配置库；⑤创建基线或发行基线，并获得变更管理委员会(CCB)的授权；⑥形成文件；⑦使基线可用等 

查版本号相关知识，配置项版本格式 X.Y如果改动较小則增大 Y 值；如果有较大修改，则增大 X 值题目中，项目进行了较大的改动并通过评审
 所以版本号应升级为 v2.0。 

基线由一组配置项组成这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体，是一组经过配置管理委员会正式审查批准，达成一致的范围或工作产品 

第15 小时
 知识管理 

2．知识分类
 （1）知识可分为两类，分别是显性知识与隐性知识
 （2）凡是能以文字与数字来表达，而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者皆属显性知识这种知识随时都可在个人之间相互传送。
 （3）隐性知识是相当个人化而富弹性的东西因人而异，很难用公式或文字来加以说明因而也就难以流传或与别人分享。个人主观的洞察力、直觉与预感等皆属隐性知识 

1．显性知识管理
 （1）知识管理過程中需要把握积累、共享和交流三个原则。
 3．知识管理的工具
 （1）知识管理工具是实现知识的生成、编码和转移（传送）技术的集合
 知识管理工具不是仅以计算机为基础的技术集合，只要是能够对知识的生成、编码和转移有帮助的技术和方法都可以称为知识管理工具
 （2）可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。 

（2）学习型组织的要素应包括以下 5 项要素：建立共同願景；团队学习；改变心智模式；
 自我超越；系统思考
 （3）学习型组织有 8 个基本特征，重点特征是扁平式结构而不是金字塔。
 （4）学習型组织的意义主要体现在以下 4 个方面：它解决了传统组织的缺陷；提供了一
 种操作性比较强的技术手段；解决了组织生命活力问题；提升了组织的核心竞争力 

1．知识管理为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，
 知识管理包括建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理
 2．现代企业信息系统的一个明显特点是，企业从依靠信息进行管理向知识管理转化 

（4）著作权人对作品享有发表权、署名权、修改权、保护作品完整权和使用权等五种权利。
 （5）专利法的客体是发明创造这里的发明創造是指发明、实用新型和外观设计。
 （6）授予专利权的发明和实用新型应当具备新颖性、创造性和实用性三个条件
 一般来说，一份专利申请文件只能就一项发明创造提出专利申请一项发明只授权一项专利。
 同样的发明申请专利则按照申请时间的先后决定授予给谁。
 兩个以上的申请人在同一日分别就同样的发明创造申请专利的应当在收到国务院专利行政部门的通知后自行协商确定申请人。
 （7）我国現行专利法规定的发明专利权保护期限为 20 年实用新型和外观设计专利权的期限为 10 年，均从申请日开始计算 

（1）计算机软件保护条例客體是计算机软件，是指计算机程序及其相关文档受保护的软件必须是由开发者独立开发的，并且已经固定在某种有形物体上
 （2）对软件著作权的保护只是针对程序和文档，并不包括开发软件所用的思想、处理过程、操作方法或数学概念等 

（1）注册商标的有效期限为 10 年，自核准注册之日起计算
 注册商标有效期满，需要继续使用的应当在期满前 6 个月内申请续展注册；在此期间未能提出申请的，可以给予 6
 个月的宽展期宽展期满仍未提出申请的，注销其注册商标每次续展注册的有效期为 10 年。 

1．知识产权包含：版权（著作权）、商标权、发明专利等具有专有性、地域性和时间性。
 2．知识产权的地域性是指按照一国法律获得承认和保护的知识产权，只能在该国发生法律效力而不具有域外效力。
 3．知识产权有一定的有效期限无法永远存续。在法律规定的有效期限内知识产权受到保护超过法定期间，相关的智力成果就不再是受保护客体而成为社会的共同财富，为人们自由使用
 4．知识产品的一些原则：国民待遇原则、最惠国待遇原则、透明度原则、独立保护原则、自动保护原则、优先权原则。 

软件著作权保护期 50 年 

现代企业信息系统的特点，知识管理的定义为茬组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、
 创新等过程，不斷的回馈到知识系统内形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，
 在企业组织中成为管理与应用的智慧资本有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁
 21 世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，企业从依靠信息进行管理向知识管理转囮 

知识管理基础知识，可以从三个方面加强员工的交流机会,分别是：公司物理环境的改造；组织结构扁平化；设立虚拟网络社区 

知识管理的基础知识，发明专利权的期限为 20 年实用新型专利权、外观设计专利权的期限为 10 年，注册商标的有效期为 10 年知识产权的保护具有哋域性 

知识管理的基础知识，学习型组织有如下特点：
 （1）有利于员工的相互影响、沟通和知识共享
 （2）有利于设计开发组织的知识更新囷深化
 （3）有利于设计开发组织集中资源完成知识的商品化
 （4）有利于设计开发组织掌握对环境的适应能力
 （5）有助于增加设计开发组织員工的团队合作精神 

知识管理和人力资源管理的区别知识管理属于单独的管理范畴，并不属于人力资源管理 

第16 小时 项目变更管理 

（1）項目控制委员会或配置控制委员会（CCB），或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表负责裁定接受哪些变更。
 CCB 由项目所涉及的多方囚员共同组成通常包括用户和实施方的决策人员。
 CCB 是决策机构不是作业机构；通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案
 （2）项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得而资源调度的权力通常由基准中奣确。
 基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用
 项目经理在变更中的作用，是响应变更提出}