我大学毕业最喜欢看的书籍就是某某财务总监日记，每每遇见类似的书籍都是爱不释手，恨不得一口气读完！其实道理很简单，他山之石可以攻玉嘛！这也许是我能够快速成长的终极必杀。读书我喜欢精读而非囫囵吞枣！

我看了这本书——《我在碧桂园的1000天》这本书。以下是我的一些思考与浅见。

碧桂园，就是聚集优秀人才最为厉害的企业之一。杨主席每才开会都是人才、人才、人才......招聘上百名博士，打造“精英计划”。

……一家优秀的房企必须要有规模，有规模才有市场地位，亦为品牌和效益打下了坚实的基础。

其实，房地产企业有点像来料加工。把一块一块的土地，加工成一套一套的房子，然后包装好，最后，卖到市场上，把钱收回来，让老百姓有房子住。这是一个传统的商业模式。要么会卖，能卖得好，赚钱！要么会拿地，拿得性价比高，赚钱！如果二者都好，就赚大发了。再假设，还拿得快，卖得快，那就逆天了。

事实上，碧桂园就是这样做的。拿地尤其有性价比，注意，不是拿好地，是拿性价比高的地啊。周转速度极快。

……速度第一，完美第二，效果第一，方法第二。

在杨国强的企业经营理念里，也可以看得出来，他的战略思考方向。他绝对不是走求稳的路线，就是要快！号称一平米有一百块钱的利润，就做了！所以，萝卜快了不洗泥，碧桂园的房子质量，在有段时间，是颇为诟病的。但是，发展速度能够掩盖一定的问题。用后来的利润回过头来再做弥补，这也是一种思考模式和方向。见仁见智。

……以现金流管理为核心来推动各方面的工作。

其实，这种模式，七寸就在现金流上面。九个瓶盖盖十个瓶子，甚至十几个瓶子，最怕就是现金流出问题，所以，配套的就是现金流的管理。这也就是这本书的作者——吴建斌来到碧桂园之后，最重要最关键的工作之一。

这里多说一句，吴建斌是一位牛人啊，其业界的资源和口碑，让他到了碧桂园之后，帮碧桂园在融资上面达到了令人惊讶的成绩。其融资成本低到令人吃惊，四五个点的融资成本。比我们自己买房的贷款利率还低一截……

作者2014年3月进入碧桂园的。任集团董事，首席财务官。之前在中海集团工作30年左右。

……杨主席重视人才、尊重人才，主席讲的最多的话就是：没有人才什么都不行，有了人才我们可以做到世界第一。

首次和杨国强见面，杨主席安排家人和团队盛情迎接和款待。周围的人，高度认可赞扬，是作者加入的重要原因之一。

这里我有感触啊，但凡请高手来，基本上，充足的薪酬待遇是基本，因为，高手不可能缺钱的，钱到一定程度，就没有那么吸引人了。其次就是——看得重。足够的尊重，足够的空间，足够的资源匹配，才是吸引高手的关键环节。

光谈理想，不谈待遇，股份，只能吸引充满梦想的职场新鲜人，且只能待一阵子，过了热乎劲，就留不住了。

只谈待遇，股份，不谈理想。就等着被更高待遇，股份挖走吧。

只有待遇，股份作为保底，再有合适的尊重，空间，资源，才能够有可能真正留下高手。而高手的加入，才能有希望把盘子做大做强。

我自己在实践中，颇有感触。但凡是真正的人才，多数时候，会带来多赢的局面。首先，这些高手，都是免费的，他为企业来带的价值，远超过他得到的所有。其次，他自己也能收获颇丰。更关键的是，高手留下来的话，他会吸引一帮一帮的同层次的人过来，企业的氛围会一直向上的改善。

……不做违法的事，不做行贿的事，不会强行喝酒。

……低成本拿地，快速开发，配套到位，低价开盘，精装修交房，专注三四线城市。拿净地，面积要大，付款要分期，拿地同时设计要基本完成，三个月内必须开工，第四五个月可回收资金，后续开发视市场销售进度而定。——拼速度，拼把控力，拼执行力。

这位杨国强主席，是非常值得佩服的一位商界人士。从大方向上看，他用非常快的建造速度，不断的十数年如一日的在中国大地上建房子，提供性价比高的房子，给老百姓居住，在城市化进程中，不断的提供产品。

杨国强少年极其贫寒，20岁当包工头，极其辛苦，30岁做建筑公司总经理，40岁做房地产。他就是很典型的草根逆袭，从底层一路一路走上来的。直到2007年公司上市，2013年销售额突破千亿。我认为，这其实就是老一辈中国奋斗者，白手起家者的典型例子。

……大手笔投广告，拉动销售，然后，撬动这个行业。——销售至上。

我多次在书中看到类似的文字。可以看得出，杨主席是非常重视销售的。

……杨主席大格局，两个“共享”奠定碧桂园辉煌的今天。

碧桂园有两个计划，早一点推出的，叫做——成就共享。晚一点推出的，改进过的版本，叫做——同心共享。这二者有段时间并轨推行。

2012年推出的成就共享。

实施成就共享计划之后，2013年，就有区域总裁拿到百万以上的收入，因此，22个区的负责人，100多个项目经理，全部打了鸡血一样兴奋。

我说一下我理解的成就共享。我认为，这是一招狠棋。杨国强好厉害啊！

这个成就共享本质上，是类似合伙人机制。可以理解成家长领导下的合伙人机制，但是，不是根本意义上的合伙人机制。因为，风险大部分被家长承担了。做对了，大把分钱，做错了，损失有限。杨国强有非常大的格局，当然，也亏得房地产这个行业足够大，足够有利润。

成就共享有两个重点前提：

1，一年内实现集团自有资金投入的全部回笼。

2，项目累计回笼资金要大于集团自有投入资金加上年化投入资金标准收益。这个年化自有资金标准收益要大于30%啊。

这是什么意思呢？就是，总部给钱给你区域团队，你去拿地，造房子，卖房子。然后，这笔钱要收一个利息，利息要大于年化30%啊。集团用钱，用人，用资源来支持区域造房子。区域这边迅速造，迅速卖，迅速把钱收回来。

好了，一旦钱收回来了。那么，大家就开始分利润了。

按理说，正常的方式，区域团队就是拿固定薪水，拿一定的奖金，但是，肯定不多。那么，这个成就共享呢，就是拿大额的奖金分给区域。实质上，就是杨国强将自己兜里的钱，拿出相当可观的一部分，分给区域。

一种项目就是，区域自己主导的项目，想必就是总部基本上不太要管事，操心。那么，区域分得多一点。成就共享股权金额=净利润减去集团自有资金支持的金额折算年化30%（净利润扣除总部出的钱以及30%的利息），剩余的，区域团队分掉20%啊。朋友们，20%啊！这很可观了啊，实际也证明，很多区域总裁的奖金额达到千万级别啊。

另一种项目就是，集团主导的项目，想必就是比较重点的城市，难搞的城市，操心需要多一点的城市。那么，这个团队分掉的比例，就会从20%降低到10%-15%左右。

我看到这个成就共享模式的时候，很明显的感觉就是，这里有两个关键，一个就是拿地，也就是买原材料。还有一个就是卖房子，也就是卖掉产品回款。这两个搞得好，就成了嘛！然后，土地，建造等需要结款的环节，拖一拖，卖房子回款的环节，抓紧交楼，拼命催收，这不就提升了周转率了么？但是，不好的地方就是，如果区域团队买错了地，那么就砸手里了，因为，权利肯定是下放了的，区域看好了，就有权买入，对吗？但是，实施出问题了。亏的是企业。然后，区域团队最多被裁员。这是为风险。后来，在成就共享升级版——同心共享的推出时，碧桂园做了修正。速度相当之快。

这里我为什么要用这么多篇幅一点点的描述薪酬结构呢？我发现，创新大致有两种大的类别，一种是产品，科技的创新，还有一种就是制度的创新。

前者或许可以改变一个时代。而后者肯定能改变一家企业

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