2001年4月，任正非访问日本，参观完气势宏伟的松下博物馆，同行的华为管理顾问、中国人民大学教授吴春波提议华为以后也要建一个大的博物馆，任正非不假思索地脱口而出：“华为不需要历史”，说的极为决断。2012年11月，在展厅汇报会上，任正非再次强调：“我们不展示历史。”

在华为的文化里，没有恋历史情结，强调一切向前看。但是，在中国文化背景下怎样管理一个世界级的大型企业，至今尚无成熟的经验和管理体系。华为是少数走出来的几家公司之一，我们有必要回望华为的成长历史，以求有所认识、有所发现、有所参考。

华为投资控股有限公司，2010年之前为“华为技术有限公司”，创立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，目前业务遍及全球170多个国家和地区，约有18万名员工；2017年销售收入6036亿元；2018年预计实现销售收入1085亿美元。2018年《财富》世界500强第72位；2018年Interbrand最佳品牌排行榜第70位，成为唯一进入TOP100的中国公司。

华为的研究和学习价值，体现在以下四个方面：

实现可持续增长是管理永恒的任务。在中国现有的企业里，几乎找不到第二家像华为这样长期持续增长的案例。

华为的增长曲线近乎完美（图6-1）。自1987年创立以来，华为保持了持续30年快速增长的奇迹。从华为的销售收入增长数据看，华为历史上仅有的一次负增长，出现在2002年，其销售收入从上年的225亿元下滑至221亿元，而这一时期，华为正处于著名的“华为的冬天”期间。

和华为同时代成立的企业中，或多或少遇到了困境，但华为却显得“活力依旧”。华为近年在数千亿收入规模上，仍然保持着足够的活力，高速增长：2014年销售收入为2882亿元；2015年增长37%，达3950亿元；2016年增长32%，达5216亿元；2017增长16%，达6036亿元；2018年在2017年的基础上，又增长21%，达7000亿以上。

（2）全球化最彻底的中国企业

所谓全球化，是指“以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意”。中国企业的全球化，分三个层次：第一层次是产品和市场全球化，即把产品销往海外市场；第二层次是资源全球化，即在全球范围内整合并配置资源；第三层次是文化全球化，即在文化上保持民族特性的同时，形成普遍的包容性。

在第一层面产品全球化上，大量的中国企业已经做到。目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。自2005年海外收入首次超过国内收入以来，海外收入的比重一直保持在54%—70%之间（表6-1）。

在第二层面资源全球化上，华为已经遥遥领先于大多数中国企业。至2017年12月31日，华为拥有员工约18万名，超过160种国籍，海外员工本地化比例约为70%（表6-2）；截至2014年，全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个；截至2018年，在全球11个国家建立5G创新研究中心。目前，华为的三大财务风险控制中心分别设在伦敦、东京和纽约，充分利用三个民族的不同特征，确定不同的控制内容。伦敦风控中心提供金融税务政策及操作规则指引；东京风控中心专注项目风险控制；纽约风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险。

在第三层面文化全球化上，截至2014年，在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位。作为负责任的世界级企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟，在珠峰南坡和北极圈内、在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，都有华为人的身影；华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区，帮助培养本地ICT人才，推动知识迁移，提升人们对于ICT行业的了解和兴趣，并鼓励各国家及地区参与到建设数字化社区的工作中。

研发能力不足是困扰绝大多数中国企业的最大难题，严重影响了中国企业的国际竞争力。近年来在国际竞争中，华为在研发创新方面的表现不凡，截至2017年底，华为累计获得专利授权74307件，累计申请中国专利64091件，累计申请外国专利48758件，其中90%以上为发明专利。根据世界知识产权组织（WIPO）公布的2017年全球国际专利申请（PCT）排名，华为排在第一位，而专利分析公司IFI Claims发布的2017年度在美国获得专利最多的公司名单中，华为以1474件专利成为唯一一家进入前20名的中国企业。

华为在研发方面的表现，归功于“坚持每年将10%以上的销售收入投入到研究与开发”。事实上，华为近年的研发投入都远远超过了销售收入的10%，例如：2016年研发费用支出为人民币764亿元，约占全年收入的14.6%；2017年研发费用支出为人民币897亿元，约占全年收入的14.9%；近十年累计研发投入为3940亿元。

Scoreboard），对全球研发投入最高的2500家企业以及欧盟研发投入最高的433家企业的研发、销售、盈利和员工情况进行了调查，在研发投入排名前50的企业中，只有一家中国企业上榜，就是华为，总投入103亿欧元，约等于人民币800亿元，位居全球第6位，超过了苹果。

（4）知识型企业管理的优秀实践者

能够和西方先进企业在技术领域同台竞争，建立在华为对知识型员工的有效管理上。华为是典型的知识型企业，知识型员工在公司占有主体地位。以2017年为例，在华为从事研究与开发的人员约有8万名，占公司总人数的45%。

华为很早就明确了知识型员工在公司的地位。在1998年3月颁布的《华为基本法》中，就明确认定了“知识”在企业价值创造中的地位：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”，并明确规定了“知识”在公司利益分配中的地位：“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度化，是我们不断探索的方向”。

《华为基本法》中约定的理念在华为分配中得到了很好的体现。从1990年开始，华为就通过员工持股计划与员工分享企业的成就，实现“知识资本化”。截至2017年12月31日，参与华为员工持股计划的人员已经达到80818人，占全体员工人数的45%，而华为的创始人任正非，也参与公司的员工持股计划。其出资部分，仅占公司总股本的约1.4%。

华为在现实收入分配中，用于员工分配的部分也远高于公司的利润。2010年至2017年的数据显示，华为用于员工的总支出和用于研究开发的总支出，占总营业收入的比例分别在20%-23%、10%-15%之间，与此同时净利润占总营业收入的比重仅在6%-10%之间（图6-2）。

图6-2 华为年总营业收入、雇员支出、研发支出与净利润对比

华为自1987年创立至今，历时31年，经历过多次变革，实现了多个方面的跨越：销售收入规模从0发展到2017年6036亿元；员工从6人发展到18万人；从一家贸易代理企业发展为同时拥有运营商事业群、企业事业群和消费者事业群三大业务；从行业积极跟随者到行业领先者。

历史地、逻辑地看待华为的成长过程，可以划分为如下阶段（图6-3）：

1987年-1992年，创业阶段。在本阶段，华为完成了业务模式的试错，从做用户交换机代理生意，转向企业用交换机研发生产，并于1992年决心进入局（运营商）用交换机研发生产业务。在以后的20余年中，运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务。除此之外，找人成为另一项中心工作，华为用尽各种方法寻找人才。

1993年-1997年，机会成长阶段。在运营商用通信设备市场上迅速扩张，业绩以惊人的速度增长。1992年，销售额突破1亿元；到1997年，销售额已经达到41亿元，复合增长率高达210%。在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。

1998年-2010年，系统成长阶段。在既有的运营商用通信设备业务领域，华为通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张，同时在组织层面推出了以流程化为中心的企业再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革等等。

2011年- ，分孽成长阶段。在运营商用通信设备业务领域，包括华为在内的几大巨头格局基本确定，很难再有大的增长和突破。华为适时将业务分拆为运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群，并针对三大业务，对组织结构和基本组织政策做了重大调整，推动了新业务突破，使得消费者业务迅速崛起。

，重构成长阶段。分蘖成长阶段在外部看来是华为“历史上最好的时期”：管理日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进，但“大企业病”这种组织顽疾也或多或少的困扰着华为。2009年以来，针对大企业病，华为发起的变革有面向客户的铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等等。这些动作为华为业务多元成长及重构成长打下了基础。2013年之后，华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业。这意味着，在大信息传送领域，华为正在进入“无人区”。针对无人区，华为继续进行结构性变革，不仅涉及业务层面和组织层面，还涉及文化层面和人员层面。

一半是被逼、一半是理想（创业阶段）

华为的创业阶段是从1987年做小型交换机代理开始的，历经5年多的探索，逐步确定了主营业务方向，完成了创业团队的搭建。

（1）从贸易代理到自主研发：被逼出来的业务升级

用华为创始人任正非自己的话说，1987年创立华为时，是他人生路窄的时期。创立华为之前，任正非在南油集团下的一家电子公司任副总经理，因为一笔生意被骗导致200多万元的货款收不回来，不得不离开南油集团，走上创业之路。另一方面，20世纪80年代中后期的深圳，处于经济改革开放的桥头堡，无论当年的任正非有没有意识到，他创立的华为都处于时代的风口上。

初创时期的华为在资源禀赋上并没有什么“过人之处”，其所从事的通信设备代理业务，在20世纪80年代中后期，至少有400家企业做同类事情。不仅业务类似，就连起名字，“华为”都有模仿早于其两年成立的“中兴”之嫌。

华为的“过人之处”在于不甘于平庸。单位用小型交换机代理市场，最初属于买方市场，生意还算简单，但由于除了胆识之外需要的技能并不高，门槛很低，大量竞争对手的涌入逐渐让华为的生意越来越难做。代理业务要想有竞争力，关键是“搞好客户关系，服务好客户”，但华为发现，由于产品供不应求，原厂经常发不出货，加上若是产品出了问题，又很难及时修理（原厂不向代理商提供备板、备件），这让华为在为客户服务时非常被动。任正非意识到，没有自己的产品，没有自主研发，为客户提供优质服务就是一句空话。

1989年，认识到代理不能长久的任正非，决心走向自主研发。没有技术、没有人才，华为自主研发的起点很低，第一款产品——BH01只是一个24口的非常低端的小型用户交换机，只能用在小型医院、矿山等场景，即便这样简陋的产品，其中也没有华为自己的技术，华为所做的仅仅是从国营企业购买散件组装而已。组装最大的好处，是华为可以控制设备的备件，在提升对客户服务质量和响应速度方面有很大优势。由于华为服务好、销售价格低，华为这款简陋的产品供不应求，但因为上游的散件厂家仍然控制着关键货源，在市场需求旺盛时，华为经常无货可发，时常面对客户上门要货、退款、理赔的尴尬局面。

1990年，华为再次被“逼上梁山”，决定突破自主研发，实现自己控制生产、控制产品核心部件。经过一年的努力，华为对第一款产品BH01进行了深度开发，自主进行了电路设计和软件开发，并将之命名为BH03。从客户角度看，BH03和BH01相比，在功能上差不多，但对华为来说则大为不同，因为里面的每一块电路板和话务台软件都是自己开发的。

在之后的一年里，华为在单位用交换机的产品研发上进一步突破，先后开发出可以带48个用户的HJD48小型交换机，和能带500个用户的中型交换机HJD-04，并在此基础上拓展出100门、200门、400门和500门的系列化产品，填补了当时的市场空白。这组产品的成功开发不仅帮助华为在1992年实现了1个亿的销售收入，更难得的是，作为华为首个追赶进口技术水平的产品，HJD48持续销售了近20年。

HJD48的成功，给华为带来了可观的业绩，也给任正非和华为带来了极大信心。但任正非并没有把目光停留在销售额的短期增加上，而是瞄准了更大的市场。HJD48之前所有的产品，都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户，这类客户分散、需要的设备较为小型、单次采购量小。而在局（运营商）用交换机市场上，一个地区的电信运营商产生的销售量，几乎相当于几十家不同行业或地区的企事业单位总销售量。局用交换机市场远远大于企事业单位用交换机市场。

1992年，华为决定进入局（运营商）用交换机市场。年初，华为开始研发并推出基于模拟空分技术的局用交换机JK1000；下半年，华为启动了C&C08 2000门数字程控交换机。1993年，采用模拟技术的局用交换机JK1000开发成功却遭遇滑铁卢，之后C&C08 2000门数字程控交换机研发成功，并在浙江义乌首次开局。这标志着华为的主营业务“通信设备制造商”初步形成。

（2）创业期华为最费神的事：找人

创业期的华为最大的难题是找人。民营公司在当年社会地位很低，被称之为个体户，对高素质人才的吸引力几乎为零。任正非被迫成为公司的人力资源总监，天天琢磨怎么“拿下”优秀人才。华为几乎利用一切可能的机会“抢夺人才”，比如邮电系统开个普普通通的培训会，有各地来的学习交换机方面的人才，华为就会派人一一去敲门挖人；从邮电研究所出来的华为员工，春节回家过节，也顺便担负起“挖人”的任务，老同学、老同事都是他们挖掘的对象；华为还安排人到目标研究所对面的宾馆“蹲坑”，定向寻找人才；任正非参加展览会，也经常“带回”几个在会场“抢来”的人才……

后来成为轮值CEO的郭平入职华为的过程最能体现华为当年的找人方式。一次偶然的机会，在华中科技大学读研的郭平随导师到华为参观，被任正非看上，当晚拉住郭平进行了一番激情洋溢的谈话。郭平被“任正非身上特有的抱负、待人的热情和诚恳所打动”，“相信未来的通信行业领袖非华为莫属，当即决定留了下来”。郭平还把自己的同学郑宝用引入华为，郑宝用后来成为华为早期最重要的两款产品HJD48和C&C08交换机的主要研发负责人。

华为早期的选人、用人不仅起点高，而且非常成功。这一时期建立起的活力四射的年轻团队，表现出了惊人的创造力，开发出的HJD48系列产品持续销售20年，另一款产品C&C08机销售多年、创造的总销售额高达千亿元。而另一个证明华为早期选人用人成功的事实是：直到2015、2018年的两届董事会中，孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李今歌都是这一时期加盟华为的。

（3）创业期华为的机制：高薪+员工持股+高授权+模糊评价

华为在创业之初为员工提供了远高于业界平均水平的薪酬，这对人才的吸引力是非常重要的。一位华为的前高管回忆说，他硕士毕业后去到高校工作，8年后月工资为400多元，1993年从高校离职跳槽到华为，第一个月就拿到1500元，第二个月涨到2600元，12月时已经涨到6000元，这在几乎被研发耗尽了所有现金流的1993年，实在是难能可贵。高薪政策体现了任正非对知识分子的了解和重视，只有将对知识的重视体现在物质财富上，才能真正调动知识型人才的心。

华为在现金流最紧张的时期，不得已采用了“打白条”的方式——员工每月通常领不到全额工资，而是“一半现金和一半白条”。但华为没有像同时期的大多数企业一样，白白占压员工的工资，而是折算成资本金参与公司的利润分成，体现了朴素的股权激励思想。

1990年，“打白条”演变为“内部融资，员工持股”制度，鼓励员工“按照级别每年购买一定数量的公司股份，按照股份数量享有公司的利润分红”，如果员工没有现金，就从后面的工资里扣除。如此一来，既解决了工资“打白条”的问题、缓解了融资压力，也在一定程度上激励了员工，还起到对关键人才的“锁定”作用，可谓一举多得。

创业期的华为在组织上采用高授权模式。任正非在2011年发表的《一江春水向东流》一文中这样回忆当年的高授权：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；……也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”

早期的华为采取“模糊评价”的方式，公司的调薪频度很高，“几乎每个月都会涨工资”，但一个月时间怎么可能有特别突出的成果呢？华为当时的做法全凭从人才的潜力和大致贡献出发，关注激励远大于关注考核的严谨，正是在这种信任和激励的氛围下，很多人做出了超水平发挥的成果。

（4）激情四射的创业文化：客户文化+高绩效文化+集体主义校园文化

代理出身的华为，对客户关系异常重视。公司里到处流传着任正非诸如“把笑脸朝向客户，把屁股对着领导”、“大家对客户再好一点，我们的订单就会多一点”、“客户是我们的衣食父母”之类的话。事实上，华为也把资源优先配置给客户。一个被华为人长期传颂的例子是：1988年，一位客户到华为公司考察和订货，到深圳才发现华为只有几个人（事实上，1988年底，华为才有14个人，到1991年，华为也只增加到20人），颇为失望，考察结束后刚好下班，任正非安排公司唯一的一辆小轿车，送客户和公司陪同人员去酒店就餐，自己则走路回家。客户和员工坐车，总经理走路，这给客户留下了很深的印象，于是很快签订了订货合同。

任正非从华为早期就开始主导营造单纯正向的企业文化氛围，诸如“业绩优先、人才优先”等等。用创业功臣郑宝用的话说：“在华为，不需要拉关系、拍马屁，只要好好干，就会有好回报”。郑宝用的经历也充分证明了这一点，一个没有毕业的博士生，没有任何关系，仅仅靠自己的业绩，不到两年时间就成为华为的技术负责人，“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的，都归郑宝用负责”。

单纯的绩效文化得到了年轻员工的认同，这些刚刚走出校园的年轻人，本就不谙世事、不会处理复杂的人际关系。他们精力充沛，加班的热情非常高。华为为每个人配备了床垫，加班晚了，就睡在公司，工作累了，也可以席地而卧。

华为还把公司打造得像个校园，公司食堂早、中、晚餐都很丰盛，周末也是如此，还设有洗澡、看电视和娱乐休闲的地方。刚刚离开校园集体生活的年轻人，很容易适应这种“集体主义文化”的氛围，大家除了睡觉，大部分时间都待在公司里。

（5）任正非独特的领导力：鼓动家+以诚待人+敢想敢享的大格局

任正非是一位优秀的鼓动家，“听他讲话的人每次都能热血沸腾，那是支撑创业员工在华为干下去的精神力量”。任正非精力充沛，最大的乐趣是拉着员工聊天，军人出身的他喜欢讲战争的故事、讲英雄的故事，这些故事很容易鼓舞、激发年轻人的斗志，让年轻人相信“十年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，做到三分天下有其一”。

任正非另一个品质是待人真诚。在那个普通人坐飞机都很少见的年代，华为就为远道而来参加面试的人才提供往返机票费用；“打白条”、“拖欠工资”是上世纪八九十年代普遍的现象，但能为白条支付利息，华为恐怕是当时独一无二的企业。

此外，任正非在创业期即表现出超于常人的“大格局”。做代理的华为已经赚到了第一桶金，在很多企业见好就收时，任正非毅然决然进入研发领域，几乎花光了代理时期积累的资金；当单位用交换机开发成功，企业刚刚过上好日子时，任正非再次挑战自己，进入局用交换机领域，把企业至于“死而后生”之地。每次都近乎穷途末路，而化险为夷之后，则是更大的天空，这充分表现了一位企业家的不凡追求和敢于牺牲的精神。

任正非的大格局，还表现在其“敢于分享”的胸怀。创建公司不久就设计了员工持股制度，通过利益分享团结起员工。那时他并不懂期权制度，更不知道西方多种多样的员工激励方式，仅凭过去的人生挫折，感悟出要与员工分担责任，分享利益，就这样，推出了“员工持股制度”。

（6）华为创业期经营管理要点总结

第一，企业创业期的首要任务是确定市场定位，并建立起商业模式。但市场定位的确立和商业模式的确定不是一帆风顺的。在市场定位上，华为经历了从用户级通信设备到运营商局用通信设备的转变（当然，转变之后华为并没有退出用户级通信设备市场，而是保留在主营业务体系之内）；在商业模式上，华为也从单纯的代理商逐步转向研发制造商。

第二，创业期的重要任务是打造核心团队。华为在这方面无疑是成功的，任正非一开始就对人提出了较高的要求，并投入了极大的精力在人上，找人、带人，以至于华为的团队在创业时期就表现出较高的水准，而且能随企业走得更远。

第三，正如《从0到1》中所说：基础没有打好的初创企业是无法挽救的，创业企业的基本制度和创始团队的素质在后期很难调整。而华为较高的起点，取决于领导人的清醒，无论在分配制度、文化营造还是团队搭建上，都体现出了远见和格局。

第四，创始人的领导力是创业企业最关键的资源。团队的信心、业务构建的高度、文化氛围的营造、创业热情的激发无不建立在创始人的领导力之上，任正非个人非凡的领导力在华为创业过程中显然起到了至关重要的作用。

第五，“风口”是创业成功的重要因素。“做事在人，成事在天”，创业还是要看大势。

乱中迎战大风口（机会成长阶段）

1993年9月，C&C08 2000门数字程控交换机研发成功，并在浙江义乌首次开局，这标志着华为正式切入局（运营商）用通信设备市场，确立了支撑华为长期发展的主航道。在以后的近20年里，华为在这一主航道上“心无旁骛”，一路狂奔。

在1993年到1997年的近五年中，面对急剧爆发的市场，华为来不及建立与之匹配的管理系统，而是从解决快速增长中出现的问题入手，倒逼组织职能的发育和管理系统的建立。这期间，华为相继推行导入ISO9000质量管理体系、与多家电信局成立合资公司、市场部集体大辞职、起草《华为基本法》、导入人力资源管理4P系统等变革活动。

（1）意料之外的机遇：在措手不及中顺应大机会

1990年，中国的固定电话普及率只有1.1%，世界排名第113位。1992年，华为预测，按照中国电信产业的总体目标，到2000年固定电话的普及率在5%～6%。基于此，华为判断先进的数字程控交换机在中国暂时还不会普及，所以华为在决定进入局用交换机市场时，首先选择的是基于模拟技术的JK1000系列。

事实上，中国通信市场的增长速度远远超过了华为的预料。到2000年，中国市场的固定电话普及率不是华为预测的5%，而是50%。而移动手机的普及速度则更为惊人，到2015年，中国手机市场已经有超过13亿用户。在全球范围内，通信设备市场规模从1993年的1190亿美元增长到2011年的3540亿美元。

机会成长期的华为几乎是在忙乱中迎接这些机会。以研发为例，华为在基于模拟空分技术的局用交换机JK1000立项不久，就发现了技术落后的风险，于是很快启动了基于数字技术的C&C08 2000门程控交换机的研发立项，而刚刚推出，就发现容量不够，很快又开始万门交换机的研发。尽管忙乱，却也为华为带来了惊人的增长速度。

（2）与各地电信局成立合资公司：打破市场壁垒，解决资金困难

进入局（运营商）用通信设备市场之后，华为面临“外有强敌、内有追兵”的局面。“强敌”是指当时的中国通信设备市场挤满了世界级的企业，包括朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特、富士通、NEC等等；“追兵”则是指与华为同时期起步，有着国资背景的巨龙、大唐、中兴等企业。跟这些企业相比，华为无论从技术上还是背景上都相距甚远。强敌追兵的围追堵截，给华为进入市场制造了很高的壁垒。

另一方面，通信设备的研发，需要大量的前期资金投入。在当时的背景下，民营企业的融资渠道非常有限，根本没有金融机构愿意为既没有多少固定资产、又没有什么名气的华为提供资金支持。

为了解决两大难题，华为在1993年与17家省市级电信局合资成立了以生产通信电源为主的莫贝克通讯实业公司，华为负责技术和运营，电信局合资方负责提供资金。在之后的数年中，华为又成立专门的合资合作部，在全国范围内大规模的与电信局建立合资公司，复制莫贝克模式。在任正非的设想里，成立合资公司既是市场攻伐的手段，又是融资手段，可谓一举两得。

从1994年开始，华为相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立华为与当地邮电局下属企业或工会的合资公司。几年内，华为与铁路、各地邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到了巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。同时，这些合资公司成立初期提供的资金高达数亿元，给华为这一时期的高研发投入提供了有力的资金支持。

（3）导入ISO9000质量体系：追标日本公司，突破市场品质门槛

局（运营商）用通信设备市场，与企业用通信设备市场有很大的差异。企业用市场相对分散，质量出现问题影响面较小，对可靠性要求不太高。但局用通信设备连接着千家万户，要求随时随地不间断保持畅通，对产品的可靠性和品质的要求远高于企业用设备。

为此，“品质管理”成为需要主攻的突破点。1994年，华为专门组织研发部和生产部的代表到日本参观学习，对松下电器、DDK、高见泽等公司进行考察，并邀请日本知名质量管理专家到华为讲学，之后全面推行日本式的品质管理，并导入在世界范围内刚刚流行起来的ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量。

（4）市场部集体大辞职：打破人的结构，为营销模式变革铺路

1996年1月，华为发起了“市场部集体大辞职”：要求市场部所有的正职干部（从市场部总裁到各个区域办事处主任）共计27人集体辞职，每人提交两份报告——述职报告和辞职报告，公司采用竞聘的方式，根据表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。这次竞聘考核中，最终有6名区域办事处主任被置换下来。这是华为第一次大规模的人事制度改革。

这次市场部大辞职有内在的背景。1995年之前，华为的主要产品是小型的交换机，每台大约几百元，采购决定权主要集中在县级电信局处长、科长或者企业的采购主管手中，决策层次较低，与一个部门领导搞好关系就能完成销售。1995年之后，几千线、上万门的机型逐步成为华为的主销产品，一单合同通常几百万、上千万，县级主管部门已经无权决定了，必须上报到地市、省里的主管部门，客户的采购方式由原来的个别领导说了算，转向集体决策、招标采购决定。早期华为办事处人手少，基本上靠办事处主任“单打独斗”，现在人员扩张，需要办事处主任组织手下人员“集体作战”，销售方式也从原来的上门推销转向更高层次的营销，这对办事处主任的能力结构提出了新要求，原来的办事处主任大多数不能适应这一形势变化。“市场部集体大辞职”基于这种现状，为办事处主任敲响警钟，传递变革的压力。

（5）起草《华为基本法》：避免“头痛医头、脚疼医脚”，规划系统变革

1995年，是成立仅七年的华为发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术和市场上的重大突破，公司表现出大发展的势头。但另一方面，华为在内部管理上也出现了一系列“相互纠缠、理不清”的问题：

为适应大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。设计小组遇到了难题：创业时期，都是任正非定工资，现在公司大了，任正非连人都认不过来，必须交给管理人员确定工资。不同的管理人员在给下属定工资时，尺度怎么掌握？工资确定的依据是绩效、职位、能力？还是资历？

1995年推行的ISO9000质量管理体系，重整了公司的业务流程体系，各个部门和岗位的职责进行了重新界定，但之后带来的流程僵化也成了大问题。

发生在1996年的市场部大辞职，虽然很成功，可也提出了一些公司发展中的根本性问题——干部不适应企业发展要求了怎么办？有功员工落后了怎么办？怎么能让优秀员工脱颖而出？怎么使干部能上能下成为制度化？

而更为严重的是，任正非和管理团队之间出现了脱节。在1995年“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论中，任正非和其他管理人员的意见有很多不同，比如任正非批判“用人不疑，疑人不用”、“有福同享，有难同当”是封建意识等等。

前述表现出来的一系列的问题，相互交错，要想系统解决，需要一个纲领性的文件，理清公司组织建设、管理制度化建设和文化建设的思路。1996年3月，华为正式成立基本法起草小组。概括起来，《华为基本法》试图达到三个目的：一是将企业家的意志、思想和创新精神转化为成文的公司政策，明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作；二是系统阐述公司处理基本矛盾和内外重大关系的准则和优先次序，建立起内外部心理契约；三是指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，使管理系统化并达到国际标准。

《华为基本法》的起草和讨论历时两年，九易其稿，最终于1998年3月23日定稿发布，成为后续10年华为一系列变革的指导大纲。

（6）导入人力资源管理4P模式：推动职业化管理

1993年到1997年，华为的销售收入从1亿元增长到41亿元，员工人数从270人增长到6000人。此时的华为不仅要解决快速扩张中的人才短板，还面临着给越来越多的人发工资、考核越来越多的人的问题。同时，管理人员开始作为独立的职务出现，他们承担了老板之前从事的工作，如何去评价他们的工作也变得很重要。高层管理者已经无法通过自我的主观认识去考核每一个员工，员工的奖励和分配系统遇到了极大的挑战。

另外，华为的产品也开始变得越来越丰富、越来越多元，特别是独立研发的C&C08运营商级交换机的推出，帮助华为进入快速发展期。早期公司围绕“英雄”运作，每个“英雄”都有自己的方法去招聘和激励员工，缺乏正式的规范和制度加以约束，这种各自为政的做法带来了“山头主义”，使华为各部门无法达到最优绩效。

在用“市场部集体大辞职”的方式去除山头主义，打破人力资源固有结构之后，华为重新审视了企业的人力资源实践，开始关注于创造更加灵活的人力资源政策，系统性地以员工的个人能力为标准聘用和提拔干部，彻底摒弃当时绝大多数中国企业采用的以资历来作为衡量标准。不仅如此，绩效不好的员工还会受到降级处理，以激活组织并向员工灌输持续奋斗的观念。

华为还面临利益分配的问题。由于缺少清晰的考核标准，公平评估员工的工作变得非常困难。一个真实的例子是，1996年，分别负责上海和新疆的两位办事处主任销售同样的产品，但两人的业绩却天差地别，由于新疆的市场竞争压力远远低于上海市场，而且华为早期“农村包围城市”的策略为新疆区域打下了良好的市场基础，新疆办事处主任在短期内就能创造出业绩。根据当时的薪酬体系，两个办事处主任年薪酬收入可能相差20万元。这种反差造成的结果是，上海市场是公司最想突破的市场，但承担战略责任的办事处主任却拿不到钱。这反映出当时华为的薪酬体系、人力资源管理系统与公司战略之间存在着深层矛盾。

System，绩效评价系统），建立起以职务工资为核心的薪酬体系。这一体系在华为之后的人才挑选、评估和提拔的发展过程中扮演了重要角色。

（7）华为在机会成长期经营管理要点总结

第一，机会成长本质是企业内部的积累与机会风口的双重结果。如果没有创业期在研发方面的准备、代理时期形成的销售网络及核心队伍的打造，即便外部风口再大，华为也很难捕捉得到。如果没有外部的风口，华为在这一时期的增长也不会这么快，没有增长速度的牵引，华为在机制、管理、文化方面的努力也很难在短时间内形成正循环。

第二，机会成长期仍然需要商业模式方面的升级。尽管创业期已经形成了初步的商业模式，但在机会成长期仍然需要验证改进的过程。比如华为在营销端的变革，从单打独斗型销售模式向整体营销模式的转变。

第三，机会成长期组织职能的建立应从制约业绩的关键环节入手，逐步打通整个系统。华为这一时期重点突破的三个关键职能是质量控制、营销模式升级和以职务工资体系为核心的人力资源管理职能。

第四，建立组织职能需要规模的支撑，企业必须在机会成长期迅速拉升企业规模。

第五，机会成长期企业最大的风险就是资金风险，由于快速扩张和长期投入，企业本时期自身的造血能力很难满足增长的要求，必须在战略层面做出安排。华为的成功就在于用对外合资和内部股权的方式缓解了这一难题。

走向世界第一（系统成长期）

从1998年至2010年，华为在既有的通信设备业务领域，通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张。在组织和内部管理层面，推出了股权激励制度升级、以流程化为中心的企业变革、以职业化为核心人力资源的变革、两次财经体系变革、以国际化为核心的文化与人力资源变革、防止大企业病的组织变革。同时，在本阶段，华为出现了两次大的危机：一是发生在2001年-2002年的华为的冬天；二是发生在2008年-2009年由新劳动法出台引发的文化衰退风险。这两次危机分别触发了高层治理结构的变革和奋斗者文化大讨论。

（1）一体化增长：提高市场占有率+品类扩张+国际化

1998年-2010年，华为用13年的时间在前期确定的“通信设备制造商”的主航道上持续扩张，销售规模从1997年的41亿元，扩大到2010年的1852亿元，提高了45倍。而在2010年，华为首次进入《财富》世界500强，列第397位。

这期间华为通过“标杆超越”的方式，在技术、管理、文化融入等多个层面向西方优秀企业全方位学习，实现了从追赶到并跑的跨越，华为从一个名不见经传的小企业成长为行业领先企业。2010年，处于电信设备制造商首位的爱立信年销售额为308亿美元，居于第二位的华为达到280亿美元，已经非常接近。

华为的另一个增长方式是品类扩张，完成了从单品制造商向综合解决方案提供商的过渡。早期的华为，着眼于单个产品的突破，从HJD-04用户交换机、通信模块电源到C&C08万门数字程控交换机，无不是从单个产品着眼，围绕单个产品从事研发、制造、销售和服务。2000年华为开始将战略重点转向3G时，就已经着眼于CDMA的全系统解决方案，甚至开始研发CDMA手机。到了2008年，华为的“产品与解决方案已服务全球运营商50强中的36家”。

这一时期，为华为增长做出最大贡献的是“国际化”。早在1997年时，任正非就已经开始谋划进军海外市场。当时的大背景是，国家采取经济优先的原则与其他国家开展外交关系，华为意识到这是非常好的机会，提出了“跟着国家的外交路线拓展国际市场”的基本策略，先从香港、俄罗斯、非洲和拉丁美洲、中东等国际通信设备的边缘市场突破，再大力向欧洲等核心市场进军。在国际化进程中，华为不仅营销机构进驻海外，为了加强对海外市场的理解，1999年-2005年，还先后在印度、硅谷、瑞典设立研究机构。

华为的国际化道路是成功的。1999年时，华为的海外收入仅5300万美元，占总销售收入的不到4%；到2005年，华为海外销售额已经达到48亿美元，占公司总销售额的58%，首次超过国内；2010年，华为的总收入为1850亿元，其中海外收入1204亿，占总收入的65%。

（2）组织流程化改造：集成产品开发（IPD）+集成供应链（ISC）+客户关系管理（CRM）

在早年的快速增长中，为了解决产品的质量问题，华为自1994年开始就对公司的产品开发、生产制造等主要价值过程做了流程梳理。但由于没有经验，自己摸索的流程架构仍然不能满足公司规模发展的要求。

1997年末，任正非带队到美国参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司，其中在IBM的参观深深触动了任正非，回到国内不久就发表了《我们向美国人民学习什么》，其中写到：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点”。“我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。”“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年，任正非发起、推动了在华为研发系统“向IBM学习”的活动，之后又在IBM帮助下开展了“集成产品开发”项目。华为为导入IPD，打破从1988年到1998年运作了10年的旧有做法，付出了艰苦的努力。从调研诊断、培训动员、流程设计、到试点运行，再到全面推行。1998年华为员工8000人、研发人员4000人，在任正非“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”的口号中，历时两年零三个月，完成了这次空前的流程化变革，打通了产品开发端到端的流程，学会了大规模研发。据华为统计，IPD流程给华为带来的好处是：产品投入市场时间缩短40%～60%，产品开发浪费减少50%～80%，产品开发生产力提高25%～30%，新产品收益占全部收益的百分比增加100%。

继IPD之后，华为还与IBM进行了集成产品供应链（ISC），以及MM市场管理和集成财务管理等多个管理项目，在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面引进最佳实践，进行了深刻的变革，在大大提高公司流程化素养之后，以此为基础建立起IT化的管理体系（图6-4）。

（3）冬天的反思：完善高层治理结构，开创高管轮值制度

2001、2002两年间，是华为历史增长最低的两年。2000年，华为实现销售额213亿，比上年增长85%；2001年销售收入为225亿，仅比上年增长不到6%，创历史最低；而2002年更是成为华为历史上唯一一个负增长的年份，仅实现销售额221亿。这种从高速增长到业绩下滑“过山车式”的转弯给华为带来了极大的冲击，公司刚刚在2001年完成“万人大招聘”，2002年就要大裁员，与此同时，华为的“股权激励”也遇到极大挑战，员工忽然意识到“高回报的背后存在倾家荡产的风险”，很多员工以离职的方式要求退回在公司的投资。任正非十年后在著名文章《一江春水向东流》中回忆说：“2002年，公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”幸运的是，爱默生电气公司以65亿元人民币的价格买下了华为下属公司华为电气，缓解了华为的现金流，帮助华为度过了生死难关。——这就是华为的冬天。

任正非和华为的管理层在冬天结束后的2003年做了深刻的反思。表面上看，华为遭遇冬天的原因是受2000年开始的世界网络泡沫破灭所波及。但还有更深层次的原因：一是低估了“冬天”的寒冷，尽管2000年网络泡沫在美国已经发生，任正非仍然保持乐观，发表《华为的冬天》讲话的同时，还是把2001年的销售目标确定为380亿，增长速度为68%，这一指导思想让华为各部门做出了扩张性质的预算，而当实际销售目标仅实现225亿时，巨大的费用对公司经营构成了极大的压力；二是逆势扩张，在国内电信投资连续两年下滑的背景下，华为一方面强制性地抽调优秀员工到海外去，迅速抢占发展中国家市场，另一方面大规模招聘人才（号称“万人大招聘”），在研发上向高端路由器和无线通信领域发起冲击，以期用性能价格比的优势在国外市场打击寒流中的竞争对手，弥补国内市场的萎缩，维持企业的高速发展，这种逆势高投入对公司的现金流提出了极大考验；三是对“小灵通”机会的误判，由于当时迟迟不给两大固话运营商中国电信和中国网通发放无线经营牌照，以至于两家运营商为抢占移动用户，只能依附于现有的传输和固话网络资源发展无线接入“小灵通”，华为无视这种需求，而是寄希望国家会发给两家运营商正式的无线牌照，从而放弃小灵通相关技术的研发投入，将资源集中到3G的投入上，同期的竞争对手UT斯达康和中兴则充分利用小灵通的机会赚了个盆满钵满。

任正非进一步反思“如何在组织上避免这种决策失误再次发生”。2004年，华为再次请顾问公司帮助设计公司组织结构，顾问公司发现当时的华为“竟然只有高层，却没有中枢机构，不可思议”，“而且高层只是空任命，不运作，提出来要建立高层经营管理团队EMT(Executive Management Team)”（图6-5）。任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由EMT的八位成员轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变成后来的轮值CEO制度。这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，轮值者不得不削小“本位主义”，否则就达不到别人对他决议的支持，这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，从而削弱了公司出现的“山头”。

经历了八年轮值后，这一制度发展为“在董事会领导下的轮值CEO制度”，轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长，更多着眼于公司的战略，着眼于制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。每位轮值CEO在轮值期间奋力拉车，牵引公司前进，一位轮值CEO走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决，从而解决了“将公司的成功系于一人，败也是这一人”的制度问题。

（4）股权激励制度升级：虚拟股权制度

尽管华为创立时就采用了“多股东”的方式，并在1990年第一次实行了“内部融资，员工持股”， 但那时的华为不懂期权制度，更不知道西方在“员工激励”方面已经很发达，有多种形式的激励机制。仅凭创始人任正非“过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任、分享利益”的朴素想法，设计了一套持股制度，很多地方“既不合理、也不合法”。比如，华为早期一直是采用“每股1元”的价格让员工参股，1993年，华为公司每股净资产为5.83元，1994年每股净资产为4.59元，1995年每股净资产为3.91元，然而每股1元的认购价格一直延续到2001年。在采用每股1元认购的同时，员工离开华为时公司也以每股1元的价格回购，但是因为股票的分红非常高，长期维持在25%-50%之间，员工很少要求退股，也很少与公司发生争议。

“华为的冬天”使得华为持股制度中的缺陷变得突出。大批从华为离职的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2月，华为与艾默生达成协议，将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生，协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员工股权时，华为最初提出以1:1的方式回购，遭到了华为电气员工的强烈反对，最终以1:4的比例分四年兑现。消息传出，在华为离职员工中掀起了轩然大波，也为华为带来了一个接一个的股权官司。

也是在2001年，华为启动股权改革，将原有的员工股权改造为“虚拟受限股”，明确规定员工持股为虚拟受限股，只享有分红权和股价升值权，没有所有权和表决权，不能转让和出售，离开企业自动失效，不再派发长期不变的每股一元的股票，老员工的股票也逐渐转化为期股，不再有稳定的分红，而是净资产增值，股权分配也从普惠转为重点激励。

2003年，华为推出了“虚拟受限股”制度下的首次大规模配股。这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工，每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话，则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权制定了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。

2008年，在虚拟受限股制度框架下，增加“饱和配股”的内容，以级别和考核为主要依据，设定单个员工的当年虚拟股配股数。根据级别设定该级别员工的虚拟股总量上限，要调整上限，最直接的办法就是调整职级，要调整职级，首先就要成为奋斗者。饱和率配股制度的另一个作用，便是进一步“限制”那些从华为公司起步就加入公司的“老人们”的持股数量，通过上限限定，使得相当一部分“公司元老级”的人物，不再拥有购买虚拟股的资格。通过这一制度，来限制公司内部不断扩大的“食利阶层”，激活那些“金字塔下的沉淀层”。

作者 /  苗兆光博士，华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理；施炜博士，华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员

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一方面，的发展有其自身不可逾越的障碍，发展了便利店有四个不同于的便利经营特征。

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珠海佳宜企业管理有限成立于2012年6月18日，是集门店选址评估，设计装修，管理培训，物流配送于一体的连锁便利店企业。旗下拥有佳宜连锁及便利店两个品牌。从2007年开启个店至今，已经发展成为在珠海本土拥有千店规模的连锁便利店。目前建有2个总面积近1万平方配送中心常温物流和冷链物流中心，且有在星沙自贸区购地自建物流，已建成投入使用，将进一步为珠海市及周边市场门店提供更快速，优质，高效的配送服务。

   线下结合，以优质的“岭南穗粮”粮油面产品、“皇上皇”腊味、“致美斋”酱油等品牌产品为经营特色，为市民提供多元化的日常生活所需的便利服务。率先与“京东到家、美团外卖”等第三方平台合作，提供商品快速到家服务；自营“8字便利店城”和“8字便利优选”微信小程序，代销预购名优特产、团购等特色项目；率先运用“人脸识别”智能支付手段，提升消费者的购物体验。

市场调查报告范文（精选7篇）

　　须要明白一个情况或一个事件的时候，我们通常要进行专项的调查，并将探寻到的规律和经验写进调查报告。但是调查报告有什么要求呢？以下是小编为大家收集的市场调查报告范文（精选7篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　市场调查报告 篇1

　　在本次针对麦芽市场环节的调查中，中药材天地网信息中心共搜集市场调研问卷30份，其中无效样本5份，调查有效的成功样本25份，样本有效率为84%。有效样本能够反映调查总体实际情况。

　　1、麦芽经营思路分布

　　在本次调查获取的25个有效样本中，选择“以销定进”的样本共1个，占4%；选择“正常经营”的样本共23个，占92%，选择“仓储为主”的样本共1个，占4%。对于麦芽的经营思路，选择“正常经营”的人数占比最大，整体来看，选择“以销定进”的比重高于选择“仓储为主”的，说明该品种当前在亳州市场上，除选择“正常经营”的人之外，受访者更倾向于以销定进的经营方式。

　　2、麦芽当前市场环节的货物走动情况分布

　　市场环节中的货物走动情况，一定程度上反应了麦芽的行情变动趋势，在本次对麦芽在市场货物走动情况的调查中，认为当前货物走动快的商户占0%；认为当前货物走动一般的商户占92%；认为当前货物走动慢的商户占8%。对于目前市场走货的快慢，大部分受访者认为当前走货速度处一般水平，选择走货“快”、“慢”的比重无明显差异，可以推测出当前麦芽在亳州市场的走货速度相对于往年同期属于正常水平。

　　3、麦芽目前行情评价

　　在本次对麦芽目前行情的调查中，认为目前行情比预期好的商户占8%；认为麦芽目前行情比预期差的商户占4%；认为麦芽目前行情和预期差不多的商户占88%。市场上经营麦芽的商户中，对于目前行情的评价，亳州市场受访者认为目前行情与预期差不多的占比最大，认为“比预期好”的与“比预期差”的比重相差不大，市场对目前行情的整体评价趋于一般。

　　4、麦芽后市行情预期

　　在本次对麦芽后市行情的调查中，对麦芽后市行情看涨的商户占8%；对后市行情看平的商户占88%；对后市行情看跌的商户占4%。对于该品种后市行情的预期，是决定中间商市场行为的最重要因素，根据调查结果来看，对于未来行情看法，亳州市场受访者持看平观点的比重最大，大部分人认为未来行情与目前相同，行情无较大波动。

　　市场调查报告 篇2

　　大学生社团是大学生基于共同的兴趣和愿望组织的群众性团体。学生社团已成为加强学生思想政治工作、跟进素质教育、推动社会文化建设的重要载体。因此调研当代大学生参加社团活动现状和特点，对于组织和引导大学生发展社团文化生活、推进素质教育和做好大学生思想政治工作具有重要的意义。

　　大学期间，大学生的时间都比较充裕。为了了解我院在校学生参加学生社团的情况，及对社团各方面的期待，以便今后社联创办更丰富的、更贴近在校大学生课余生活的活动。

　　湖南化工职业技术学院东校区的在校学生。

　　1、大学生对参加社团活动的心态。

　　2、大学生对社团活动类型的期望。

　　3、大学生对现在学校开展的书团活动的意见和看法。

　　五、调查人员的规定和培训

　　1、仪表端正、大方。

　　2、举止谈吐得体，态度亲切、热情。

　　3、具有认真负责、积极的工作精神及职业热情。

　　4、访员要具有把握谈话气氛的能力。

　　培训必须以实效为导向，本次调查其人员的培训决定采用举办培训班、集中讲授的方法，针对本次活动聘请有丰富经验的调查人员面授调查技巧、经验。并对他们进行思想道德方面的教育，使之充分认识到市场调查的重要意义，培养他们强烈的事业心和责任感，端正其工作态度、作风，激发他们对调查工作的积极性。

　　根据我们的调查方案，在学校内进行本次调研需要的人员安排具体配置如下：

　　调查问卷与工具准备：9人

　　资料整理与数据分析：2名

　　调查报告撰写：1―2名

　　七、调查的方法及具体实施

　　共调查300人，采取分层随机抽样方法进行被调查人员的确定，具体被调查人员的确定方案如下：

　　1）将湖南化工职业技术学院东校区在校学生按经管系、机械系、技工部分为三类，各类按1：1：1的比例进行抽取，即各抽取100人进行调查。

　　2）再按男女人数的实际情况，将经管系、机械系、技工部男女学生分别按2：8；8：2；1：1的比例进行被调查人员抽取。

　　3）经管系、机械系按各年级的实际情况将大一，大二，大三按5：3：2的比例进行抽选（考虑到刚进大学的积极程度以及大三时间紧迫）；技工部按各年级1：1：1：1：1进行抽取（技工部五个年级）。

　　4）综合上述，抽选具体数据如下：

　　经管系：大一男生10人，大二男生6人，大三男生4人、大一女生40人，大二女生24人，大三女生16人；

　　机械系：大一男生40人，大二男生24人，大三男生16人、大一女生10人，大二女生6人，大三女生4人；

　　技工部：各年级男女各10人。

　　5）人员的具体确定采取抽样方法，按各年级学号进行随机抽样。

　　调查具体实施方法如下：在完成调查问卷的设计与制作以及调查人员的培训等相关工作后，开展具体的问卷调查了。把调查问卷平均分发给各调查人员，各调查人员按分配的任务进行调查。调查过程中，调查员应耐心等待，切不可督促。调查员在当时收回问卷。

　　第一阶段：总体方案论证、初步设计出调查问卷

　　第二阶段：进行对原始方案，调查文问卷的修改

　　第三阶段：请其他小组对我组方案及调查问卷的错误进行指正

　　第四阶段：进一步对方案及问卷进行修改

　　第五阶段：收集二手资料，实地调查

　　第六阶段：调查报告的撰写

　　十、调查数据处理或分析：

　　采用描述性统计的方法，有效地概括所采集的大规模数据的特征，主要对数据的集中趋势和离散程度进行描述。描述集中趋势有三种计量刻度：算术平均值、中位数和众数；便于理解，我们先采用算术平均值来描述数据的平均水平，由于它容易受调查数据中异常值的影响，例如一个明显偏大的观测值会使整批数据的算术平均值倾向于偏大，而中位数与众数对异常值不敏感，所以，我们也会用到中位数与众数来描述，但描述数据整体水平时不如算术平均值精确，因此，我们会综合适用这两种计量刻度。经常使用的离散程度的计量有标准差、方差和全距（极差）。

　　十一、小组成员的确定和工作安排：

　　小组人数：10个。

　　制定总体方案：10人。

　　调查项目：调查问卷的设计9人。

　　调查问卷的修改2人。

　　收集必要的二手资料：待定。

　　统计调查资料：待定。

　　分析调查结果、撰写调查报告：待定。

　　市场调查报告 篇3

　　康师傅方便面的产品布局是以红烧牛肉面为核心产品、发展多种定位不同的副品牌，以吸引不同人群。“福满多”系列定位为农村市场，“亚洲精选”定位为年轻人，“福香脆” 则是针对中小学生消费者的。”

　　一、市场概况及营销环境分析

　　数据显示，康师傅在市场上所占份额约为42%，在方便面市场中占据这领导者地位。

　　而从近几年的方便面销售量走势图可以看出，方便面食品今年来的消费量保持持续增长态势，XX年达556.3亿包，人均消费量达42包。根据日本的经验，年人均消费达4袋后，方便面市场的发展会趋于平稳。根据产业周期来判断，一个行业的增长率维持在1%左右，即表明该行业进入成熟期。现方便面行业增长率在1%左右，进入了缓慢增长的阶段。且方便面是一个高度市场化和成熟化的行业，门槛本身就高，加之行业先天的利润微薄，使得行业格局呈现稳定。市场主要集中在几家大型方便面制造企业，康师傅、统一、白象、华龙、华丰等方便面厂家市场占有率超过了7%，行业集中度很高。’

　　方便面市场竞争日益加大：

　　1、价格竞争白热化，渠道争夺日益激烈。

　　2、品牌形象竞争及广告促销投入越来越大。

　　3、地区性品牌的竞争优势逐渐形成（规模、品质、设备、成本）。

　　4、一线品牌（康师傅、统一）向下延伸，二线品牌（华龙、白象）向上发展。

　　5、工厂布点增加，合理化布局。

　　6、追求经济规模效应，利润最大化。

　　二、产品及竞争对手分析

　　从整体竞争格局上看，方便面市场的集中度很高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的7%。而在忠诚度上，康师傅高达76%，统一是唯一一个有实力能与康师傅抗衡的品牌，但他的品牌忠诚度与康师傅的差距还是比较大。

　　而从区域差异化上，康师傅的强势区域主要集中在北方地区，而统一则集中在南方地区，但目前康师傅也在南方地区建立遍布城乡的密集网点，有效保证了市场占有率。

　　在品牌差异化上，个品牌都进行差异化经营，主要表现在产品的差异化上。康师傅强力推出具有各国风味的“亚洲精选”也正是产品本身差异化的一种表现。 各竞争对手广告分析

　　康师傅在今后的广告目标为：

　　1、传达未来的方便面发展理念――口味将不会受到地域的限制。

　　2、迅速打入目标市场，保持较高占有率，提高重度消费者数量。

　　3、提高指名购买率，塑造方便面的领导地位。

　　4、提高康师傅整体品牌知名度。

　　5、是康师傅广告深入人心。

　　1、方便面的主流消费者是15―35岁的年轻群体，这部分人是方便面的忠实

　　消费群体全时性固定工作的白领占了总消费人群的46%，学生群体占了总消费人群的17%。

　　2、如果每月消费11袋者为重度消费者，则男性群体重度消费者占53.3%。

　　于此相对应的是女性消费者占46.7%。

　　3、随着收入增加，消费者对速食面的需求从以前的吃饱就行发展到现在的开始关注营养成分，康师傅敏锐的注意到了这一变化，并经过调研，发现七成消费者对营养型速食面感兴趣。

　　通过分析，我们可以先给产品进行定位：

　　2、适合享受、需求

　　3、注重产品质量和商品利益

　　4、包装形式和材质创新

　　5、建立产品销售管道机制，通过建立产品销售管道机制来经营通路，使产品在最短的时间内与零售商见面、与消费者见面。同时通过这种通路，建立良性循环的反馈机制，不断的听取消费者的感受和意见，这也是我们不断创新的动力源泉。

　　五、swot分析：

　　s： 1、市场占有率高

　　2、产品种类齐全口味多们，能满足了各个阶层的需求

　　3、产品的价格分层而定，包装及设计新潮时尚，符合大众的审美喜好

　　w： 1、在农村方面的市场占有率不高，再而是价格优势也不太明显。

　　2、产品的绿色环保理念不够明显，在这方面缺乏竞争率。

　　3、由于本产品本处在成熟期，而本产品在国内市场上的需求量也已达到饱合，产品销量在中国市场很难有再大的发展。

　　4、产品的终端做的还不太人性化。

　　o： 1、在继续保持产品原来优势上的地位的同时，加大其品牌形象。

　　2、可结合当前市场上的绿色营销及理念营销的这一新的传播模式。突显本产品在这一方面的优势地位。

　　3、对市场做更加详细的细分，主要抓住主要的消费群体，也就是高中及大学生，还有就是刚刚工作的年轻人士。抓住他们的特点及喜好。

　　5、加在产品在其它国家的品牌宣传力度，把产品打造成一个国际化的大品牌。

　　6、关注公益事业，体现对社会的一种责任感。进一步加强消费者对产品的品牌形象。

　　t： 1、对于现在的消费才者更多关注到营养及健康环保等观念，认为这是一种没有营养不健康的产品

　　2、来自于其它同内企业的竞争（有统一、白象、今麦郎等）

　　一个女生跟一个男生生气，对他不理不睬。（男女服饰看起来都表明他们已经走入社会，工作小有成就了）

　　为了哄女生开心，难道逐一变成美丽的鲜花，可爱的娃娃，漂亮的衣服，女的都不理睬。

　　（画面体：这样总行了吧。）

　　男的摇身一变，变成康师傅的动画人物形象

　　女的看了一会，忍不住笑了

　　两人牵手言归于好。

　　（画面体：康师傅，我们共同的青春回忆）

　　说明：因为这个是故事性的广告，镜头一般采用正面的镜头，每个镜头 的时间差别也不需要很大，配乐使用水木年华的校园歌曲：一生有你。

　　这个广告主旨说康师傅方便面是园生活的重要回忆，当我们年少穷、忙的时候康师傅曾伴我们走过，多年以后再回首，当年的穷酸回忆就是最美好的。

　　这个广告考虑到了康师傅的主要消费人群，特别是刚刚走上社会工作的一群人，大学生活是他们的一段回忆，能让他们产生很好的共鸣。

　　结合以上的分析报告，我来对此做一个全面的总结。

　　我认为我们目前要做的主要有以下几点：

　　1、抓住主要的消费群体，才是关键点。抓住他们比较喜欢快感新鲜刺激时尚的特点入手，合理的植入此理念，对此大做广告宣传。

　　2、利用理念营销，改变当前一种消费者观念。在品牌的包装方面有效的结合绿色营销的。

　　3、加大新产品的研发力度，扩大产品的种类。

　　4、在产品的终端及服务方面要做到人性化，社区化。也就是要搞好同中间商及批发商的关系。

　　5、对于一个成熟品牌，我们还更应该加大广告的投放的力度，加大广告的费用。再一个是开发其它国外的市场。

　　市场调查报告 篇4

　　大学生健康问题调查报告为了解柳州 师 专财经系大学生这一特殊群体的吸烟现状，探索在大学教育阶段对大学生进行吸烟干预的策略和方法，为学校卫生工作开展吸烟有害健康的宣传教育提供依据，本文于xx年5月～xx年6月对大连大学学生进行了吸烟现状调查。结果报告如下：

　　本次调查共印发问卷90份，回收有效问卷84份，其中男生35人，女生49人。49名女生中有19人吸烟，35名男生中有25人吸烟，女生吸烟率为39%，男生吸烟率为71%，即平均吸烟率为55%。

　　1、对香烟成分很了解的 ：男生占57%，女生占71%

　　2、知道抽烟对身体的 伤害的：男生占60%（完全知道），女生占73%（部分知道）

　　3、认识的同学中有：男生占49%（5~10），女生占61% （10人以上）

　　4、第一次吸烟的类型中：男生选模仿型的占51%，女生选消遣型的占29%

　　5、在校园里抽烟同学的看法：男生选无伤大雅的占23%，女生选反感的占55%

　　6、不赞成女性抽烟的：男生占74%，女生占73%

　　7、介意恋人抽烟的：男生占63%，女生占71%

　　8、抽烟的年龄在1年内的平均率占37%

　　9、多数的同学在郁闷时抽烟占49%

　　10、抽烟之后不想戒的占少数11%

　　11、每个月买烟的费用少数用30占17%

　　12、知道抽烟对精子质量不好的占多数为80%

　　13、知道抽烟对胎儿不好的占多数为71%

　　1、因受生活环境影响而开始吸烟的学生占大多数。

　　2、吸烟者对香烟的依赖性很大，难以戒掉。

　　3、随着年级的升高，学习及就业的压力越来越大 ，焦虑水平也越来越高，而吸烟则往往被人们认为是排忧解愁，缓解焦虑的一个很好的措施。

　　4、年级越高，交往的场合也越来越多， 而在某些特殊场合吸烟被学生认为是成人化的标志之一。

　　市场调查报告 篇5

　　为了深入了解郑州市居民家庭在食用油市场及花生深加工产品类市场的消费情况，特进行此次调查。调查由张朋承担，调查时间是20xx年7月20至7月23日，调查方式为访谈法调查，本次调查选取的样本是5个市场（黄河食品城、华中食品城、高新区合欢街市场、万客来食品市场、圃田小食品市场）。各项调查工作结束后，现将调查内容予以总结，其调查报告如下：

　　本次调查选取的样本共有5个市场，分别是黄河食品城（农业路×东三街）、华中食品城（航海路中段）、高新区合欢街市场、万客来食品市场、圃田小食品市场）。

　　＜一＞市场现状调查与分析

　　经过几天的走访调查， 发现郑州食用油与小食品消费的市场现状如下：

　　1、郑州市场食用油消费的市场现状：一级豆油、精练玉米油、精练低度棕榈油等比花生油消费量大。分析其原因：

　　①一级豆油、精练玉米油、精练低度棕榈油等市场价位比较低，比较适合郑州的大众消费；

　　②花生油相对其它品种油价位较高，这在显示花生油珍贵的同时也决定了花生油较高的价位，单单较高的价位就把相当一部分消费者挡在了花生油的市场之外，另外花生油较高的价位预示着花生油里勾兑掺假的利润空间，这就致使广大消费者产生了市场上没有纯正花生油的错觉，这也是市场上花生油消费量小的又一主要原因。总之，从以上的情况来分析，消费者的消费水平是决定广大消费者食用食用油的类别与市场规模大小的主要因素，是否真正纯正是另一主要原因。

　　2、郑州市场小食品消费的市场现状：郑州市场上的小食品种类繁多、琳琅满目，竞争激烈，但对于新口味的小食品仍然具有相当大的市场空间。由于小食品较大的利润空间使得许多厂家纷纷上项目，其中也不乏许多小作坊式的工厂出现，致使市场上的小商品种类繁多、花样百出（锅巴、馍片、薯片、牛板筋、麻辣片、素羊肉串、芥末豆、烤馒头、油炸薯条薯片、花生豆等），但好些却是同一种小食品的不同品牌与不同规格的组合，因此虽然市场竞争激烈，但如果新口味的小食品口味独特、满足大众消费，且能同时拥有色、香、味具全的特点，还是拥有相当大的市场空间。

　　＜二＞消费者购买因素调查与分析

　　经过走访几个粮油与小食品批发市场，了解到消费者购买不同商品都有不同的购买因素或动机，具体如下：

　　1、消费者购买食用油的因素调查：首先因购买食用油的消

　　费群体不同而存在着不同的购买因素或动机。

　　①个人消费群体，个人消费是一个消费量非常有限的群体，他的购买因素或动机因个人的收入水平高低不同而有所不同。

　　②集体消费群体，集体消费主要是指学校、厂矿企业等需要集中就餐的机关单位，他们的购买因素与动机就是用质量好的油，但必须控制价位在适当水平，因为他们也要核算成本，在这种情况下花生油也只成了他们的一种奢望，而一级大豆油很有可能就成了他们的必选。

　　③单位消费群体，单位消费群体主要是指酒店、饭店、食品厂等自营单位，他们开设店面、建设工厂的最终目的就是赢取利润，所以食用油在作为他们生产过程中的一种原料，他们采用价位低廉大豆油、玉米油或低度棕榈油，而非价格昂贵的花生油。

　　＜三＞消费者购物时关注的其他因素及分析

　　经过调查以及自己买东西的经历，消费者购买不同商品除了有不同的购买因素或动机外，还存在有其它可能左右他购买思想的因素，这些因素主要是以下几方面，依次为口感、价格、品牌、质量、包装、广告等，这样就可以得出结论，生产厂商对小食品的口感与合理定价是十分重要的，创名牌、求质量、巧包装、做好广告也很重要。

　　＜一＞对于花生油市场情况调查的结论与建议

　　① 本市的居民消费水平还不算太高，在国内属于中等偏下消费水平，平均收入在1000～1500元左右，相当一部分居民还没有达到小康水平，生活在政府的低保范围之下，这是花生油打不开销路的主要原因。

　　② 对于花生油目前的货源供应仍趋于紧张，预计后期国内花生油市场难以出现大的波动，总体走势将以高位震荡为主。国内花生油价位持续走高，也是花生油打不开销路的主要原因。

　　根据市场的变化制定相应的营销策略，主要侧重于持续高价位走高端市场，同时注意宣传低温冷榨、倡导健康，走品牌战略。 ＜二＞对于小食品市场情况调查的结论与建议

　　小小的零食，已经生出成千上万的变化，不断满足着人们简单的快乐，而人们也在这快乐中不断地刺激着这个数百亿的大市场。

　　①新的口味主导――麻辣

　　近年来，麻辣特色小食品风味多样化，成为市场的主导，一直处于供不应求状况，市场每年将以30%的速度递增。

　　②主要消费群体――学生、年轻人

　　这些小食品主要以为主要消费对象，在全国各地的居民区小卖部、商场、超市、车站等地均有大量销售。

　　③存在的问题――质量卫生

　　目前小商品存在着一些不可忽视的问题，其生产的卫生条件差，产品质量不过关，滥用食品添加剂和非食品添加剂情况比较严重，特别在夏天，退货率比较高。同时，消费者盲目消费麻辣小食品，导致危害儿童的身体健康，给社会监督带来了很多难度。

　　① 公司依托雄厚的技术力量和先进的设备，在大量市场调研的基础上，通过不断调配后，为市场研制提供以下新的流行口味，如五香味、孜然味、麻辣味、麻辣鲜味、鲜虾味、番茄味、牛肉味、鸡肉味等。

　　②公司依托雄厚的技术力量和先进的设备尽快帮助解决小食品及其他食品的发霉、变酸、发臭、变味以及胀袋等质量问题。

　　市场调查报告 篇6

　　一、市场前景分析：

　　（一）大背景：随着智能手机的普及以及移动互联网的发展，手机已经成为人们生活中非常重要的一部分，手机已经不是过去传统意义上的通讯产品，而是更多承载了人们的娱乐、消费、商务、办公等活动。在此背景下，移动电商行业快速成长起来，用户的移动购物习惯也在逐步养成。随着互联网向本地化电子商务的发展，信息和实物之间、线上和线下之间的联系变得更加愈加紧密，O2O让电子商务网站进入新的一个阶段。

　　（二）根据iCTR的在线调研数据显示，在过去的半年里，有59%的被访网民用过手机购物，20%的被访网民用过平板电脑购物，可见，已经有至少六成的被访网民有过移动购物的经历，中国网民的移动购物习惯已逐步养成。越来越多的消费者开始喜欢通过移动电商来体验购物的快乐。

　　（三）生鲜电商元年：20xx年被喻为中国生鲜电商的元年，大量的电商纷纷加入生鲜领域，主要的大型电商加入历程如下：

　　1、20xx年5月31日，顺丰速运旗下电商业务顺丰优选上线

　　2、20xx年6月初，亚马逊也开始进入水果电商。

　　3、20xx年7月，京东正式推出生鲜食品频道

　　4、20xx年4月7日，网上超市1号店宣布进军生鲜品类，旗下“1号果园”正式上线。

　　5、20xx年7月2日，天猫亦正式对外宣布试水生鲜冷链物流，首期将为“水果生鲜”提供配套冷链服务。

　　（一）产品本身难题。调查数据显示，91.79%的人最关心的是水果质量，有76.51%的人关心水果的保鲜期。

　　（二）物流配送是生鲜电商的`最大制约。冷链是生鲜电商的基本要求。调查数据显示，有90.77%的人表示在网上购买遇到的最大的问题是运输途中损坏；更有85.13%的人表示水果不新鲜。

　　（三）库存管理难题。由于生鲜保质期只有短短几天，损耗率高。

　　（四）消费者接受程度。在调查数据中，87.69%的人没有在网上买过水果，用户习惯于去菜市场或摊边小贩购买，消费习惯有待培养，因此用户规模仍不大。

　　三、案例分析（对象：天天果园）

　　1、背景：天天果园创立于2009年4月1日。有30年食品行业经验，致力于搭建产地源头到消费者的直供平台，网站上80%以上为进口水果，精选全球鲜果美食，果园专业鲜果猎头足迹遍布全球，自建专业冷库，冷链物流。便利宅送，全年无休。主营中高端水果产品，包括进口鲜果和国内优质鲜果。

　　2、渠道：天天果园拥有网站订购，电话订购，电视购物（东方CJ）、企业直供（大客户定制）和实体服务点等多元供应渠道。团体大客户，可享受量身定制产品的服务。

　　3、理念：天天果园的理念是，让客户享受到真正健康、美味的世界鲜果和管家式体贴放心的服务。

　　4、优势：天天果园的竞争壁垒是他们独有的综合供应链和运营体系。

　　（1）天天果园的配送范围已覆盖全国三百多个城市，水果损耗率控制在5%左右，通过布局O2O进一步提升生鲜运营和配送效率，真正做到“回归零售本质”。

　　（2）冷库有9间，不同的冷库放置着不同类别的进口水果，和仓储、分发、包装、检测、运输、行政一起构成了天天果园后端的物流体系。

　　（3）天天果园还有一个十人规模的采买团队，负责飞到海外各地跟踪水果农场的生产流程，并对当地的天气、产量、品质做出可行性分析。天天果园还有一个十人规模的采买团队，负责飞到海外各地跟踪水果农场的生产流程，并对当地的天气、产量、品质做出可行性分析。买卖双方可以根据国内的实际需求协调水果生产的产量，加强供需两端的互动。

　　（1）“比送货，快不过易迅；比送货员的状况，服务的系统性以及物流的覆盖，比不上顺丰；

　　（2）货品的损耗率上，线上还没有做到线下的优势。”“天天果园必须思索如何在货源的供给、运输、品质的管控等各个环节跟上需求。

　　综合调查数据及以上分析报告来看，相比起电商界成熟的领域来说，生鲜水果之所以发展得缓慢，主要是它是一个新兴的行业，它还有很多人们还没能完美解决的地方，如果人们可以解决所面临的总总问题的话，那水果电商将会是一个非常有前景的行业。

　　（一）建立供应链，是生鲜电商根本。

　　（二）发展冷链，是生鲜电商的方向。

　　（三）专业化运营，是生鲜电商的支撑。

　　（四）突出价格与特色，是生鲜电商的动力。

　　（五）加快制定果品相关标准，推动绿色果品认证、HACCP（危害分析与关键控制点）认证，促进标准化生产和实施品牌战略，主要品种逐步实现从果品到包装的标准化，着力改善实行电子商务的环境。

　　市场调查报告 篇7

　　前言：现在我院在校大学生达到了17016名，作为大学生消费市场的一部分，快递行业得到了进一步的繁荣。因此我们以校园快递状况为主题，对我校学生进行了部分的随机调查。希望通过调查能够真切的了解校园快递现状。

　　有关校园快递现状的调研报告。

　　了解学生的快递使用现状，并在了解现状的基础上发现总结影响快递发展的各方面因素、学生消费群体对快递各方面因素的评价以及快递公司应该改进的地方。

　　随着网络购物的愈演愈烈，越来越多的大学生加入网购阵营，迅速激发起高校校园师生对快递的需求。这也促进了校园快递的迅速发展，但目前许多高校外围和内部的快递企业的运营存在着许多问题，无秩序竞争、低质的快递服务等问题仍不能让师生满意，服务投诉日渐增多，快递业该如何改进？大学生对于快递行业的未来有何看法？ 根据调研部部门成员对校园周边的快递公司进行实际调查，进行情况汇总，校园快递现状如下：

　　据调查得知，现今在学院内有快递业务的公司分为有固定代理点和无固定代理点两种模式。

　　有固定代理点：申通快递、圆通快递、中国邮政、韵达 无固定代理点：顺丰快递、汇通快递、中通快递。

　　1）代理点所在地 申通快递公司：后街中段，圆通快递公司：大校门口 中国邮政、韵达：后街后段。

　　2）代理点单日收发快递件数（旺季）

　　申通：单日收到快递大致150件（只能自己去代理点取，当日不取每天加收一元） 圆通：单日收到快递大致100件（只能自己去代理点取还需交3元） 韵达：单日收到快递约500件（免费送到各个园区） 中国邮政：单日收到快递约10件。

　　其他快递：单日共收到快递大约30―40件，共计单日收到800件。

　　校园快递市场特点：

　　1 ）代理点多而杂

　　针对上述快递公司代理点的所在地，校园快递显现出多而杂的特点。代理点数量虽多，但由于租金问题，店家往往选择施工简易房或与其他商铺共同租用很小的店面来维持日常的经营。地方狭窄简陋，师生难以对其产生信赖感；货物摆放零乱无序，给师生造成以易丢失，安全系数不高的感觉。

　　单个代理点由于现有的市场份额有限，所赚取的利润同样有限，而在租金和人工费等成本的开支下，净利润额就相对不高的情况。在这种大的背景下，各代理点就会出现经常性换址或经常性更换代理人，乃至于更换营业业务的情况。

　　由图表反映出来为我们学校师生提供快递服务的公司还是很多，这样多的快递公司让我们同学有了更大的选择空间，也说明了高校的快递竞争激烈，各个快递公司都想占有一定的校园市场份额。在此次调查中发现申通、韵达、邮政这几个快递公司所占的校园份额较多，原因在于邮政、韵达这两个在我们学校设立代理点时间较长，有一定的信誉，再加上它们免费将快递物品送到学校各个园区，这是一个优势；然而中通、汇通也占有一定份额，是因为它们也将快递物品送到各园区，然而缺陷在于没有邮政、韵达在我校师生中影响力大；圆通是因为将同学们的快递只送到代理点并且还要收取同学们3元的附加费。这一系列的快递公司都在育才占有自己的校园市场，这样也给师生选择快递业务提供了便利。

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