工厂中高层干部必修课之一

是建立缓冲地带,把问题藏起来,还是先浮现问题,在解决问题的过程中形成精益团队,本
精益生产是一场运动?还是一项长期的战略,成功的案例告诉我们,如果你非要搞一场精益
生产的运动,请把这场运动延续100年!---精益生产是一项长期的战略；
③ 品质责任是交给干部?品管?还是员工?精益思想告诉我们,有问题---
就停线,把叫停生产线的权力交给员工,立即解决问题,才是最有效率,最省成本的方法
信息流与物流怎样才能保持高度一致,保持一致有什么好处,如果不一致时会产生什么消
极的影响,本课程将进行彻底的诠释!
一个企业怎么组织精益团队,运用什么手段推进精益生产的开展,老师会详细介绍丰田精
益生产的细节,给大家亲临现场的感受!
本课程为企业中层干部推行精益生产钱的必修课,也是高层干部组织精益生产的必修课!

①深刻体会精益生产之本质和内涵；
②掌握精益生产体系之全过程，精益生产体系本质在于自动化和准时化；
③掌握精益生产价值流(VSM)分析方法，认识价值和发现过程中的浪费,并持
④掌握精益生产方式的看板管理方式和运用；
⑤ JIT准时化生产在于构建平稳化和同步化的一个流生产；
⑥多品种少批量生产需要快速切换SMED；
⑦精益生产需要设备能力高，要推行TPM全面设备管理
⑧人是不可避免要出错的，如何防错，防错法工具将告诉您如何做?
⑨精益生产是整个供应链的精益生产，离不开精益供应链管理；
⑩KAZIEN持续改善，追求完美。

三分之一理论讲解；三分之一案例分析；三分之一分组演练与点评；随时提问,立即回答
,不兜圈子,不回避实质性问题,讲师引导我们共同寻找合适的答案。

① 明确精益生产的通俗解释---
精就是”精确,精良,精美”意为少而精,是一个品质的概念,代表着客户的利益,益就是”效
益”,是一个投入产出的概念,代表着企业的利益,所以,精益生产,通俗的说就是在保证客
户品质的前提下让企业能赚到更多的钱!
② 明确精益生产的专业解释---
精益生产就是对公司的战略,策略,流程,规范以及组织架构,人员编制,岗位职责,市场供
需关系,进行彻底的变革,彻底消除多余和无用的东西,使公司在市场营销,产品开发,供应
链管理,生产管理及财务管理方面都产生革命性的变化的一种管理理念和管理实践；
③ 全面导入精益思想---
精益生产的核心就是消除八大浪费,定义价值,识别价值流,使价值流动起来,依据客户需
求拉动价值流,永续改善；
④ 全面掌握精益生产实战---
单件流/混流,均衡化/标准化,零库存/零缺陷/零事故,TQM/TPM,5S/目视管理/颜色管理!

⑤ 全面了解精益生产的组织策略---
从理念灌输,组织准备,评估诊断,局部试点到全面实施,直至最后的供应链整合和持续改
《精益生产LP》是专门针对制造业中高层干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重
案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培
训实战呕心沥血之作,其中[精益思想解读]与[精益生产实战]堪称经典,值得您期待!

课程时间：5天，6小时/天
授课对象：总经理,总监,各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部
授课方法：理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师
点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划。

《岗位说明书》(简易版/完整版)--原创
《5年职业规划》(班组长版)---原创
《交班记录表》(生产/品管/白班/晚班四合一交接记录)---原创
《换线操作规范》---原创
《生产效率日报表》---原创
《工作汇报》(班组长版)---原创
《人员明细表》---原创
《设备清单》---原创
《物料清单》---原创
《制造工艺》---原创
《环境数据》---原创
《设备稼动率日报表》---原创

第一讲：认识精益生产本质
3、质量最好 顾客最满意
二、精益生产文化内涵和原则
1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
2、建立无间断的操作流程以使问题浮现。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。
4、使工作负荷水准稳定(生产均衡化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
5、建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
7、运用视觉管理使问题无处隐藏。
8、使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
9、把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
10、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
⑾重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
⑿亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
⒀不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
⒁通过不断省思与持续改进以变成学习型组织。
讨论：你的企业文化和精益文化冲突在哪里?

第二讲：精益生产体系一个中心、二个基本点
2.2.基本点1：彻底消除浪费，降低成本
2.3.基本点2：柔性生产，提高竞争力
3、某企业浪费改善案例
挖宝比赛：找出你的浪费
2.5.精益生产体系要求

第三讲：如何成功开展精益生产
5、变革阻力和变革技巧
1、卓越的过程管理方法；
3、项目与财务底线的结合；
讨论：1、为确保成功有效地推行，本公司应建立的推行制度?
讨论：2、本公司应如何持续推行并保持成果?

第四讲：“5S”和目视管理
一、精益生产管理基础---“5S”和目视管理
1、“5S”工作和精益生产
2、“5S”工作中难点与对策
1、目视管理的含义与作用
4、目视管理的评价基准
1、规章制度与工作标准的公开化
2、生产任务与完成情况的图表化
3、与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化
4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
5、物品的码放和运送的数量标准化
6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
四、现场整理(现场实践)
五、现场整顿(现场实践)
8、三定(定位，定容，定量)
六、目视化及标准化推动(现场实践)
1、 5S与目视化团队工作
2、现场重点工作站标准化
3、目视化标识及绩效管理目视化
5、5S活动计划及推动主计划
6、5S改善报告发布会

一、价值流图析—系统改善的卓越工具
4、如何区分产品族(举例)
1、理解当前过程是怎么运行的
4、理解流程与工艺顺序
1、分析来自供应商并且流向顾客的物流
2、分析工艺过程之间的物流
5、分析交付周期时间和加工时间
7、部分分析浪费的消除思路和步骤
四、通过价值流图进行数据分析
8、提高机器正常使用时间
五、如何从价值流图中进行过程改进
六、价值流未来图绘制、分析和过程改进
1、改善识别和方向确定
2、过程改进的管理层职责
3、未来价值流图改善重点的呈现
1、制造系统现状图析与改善
2、建立生产节拍和消除瓶颈
3、连续流规划(小组现场、讨论)
4、制造系统评估(小组讨论、汇报)

第六讲：看板拉动与均衡生产
一、KANBAN的起源与形式
3、KANBAN的在生产中的位置
4、KANBAN的各种表现形式
二、KANBAN的基础――均衡生产
1、生产周期的定义和影响因素分析
2、均衡生产的表现形式
5、运用生产平衡分析提升生产效率
6、均衡生产改善案例分析
三、KANBAN与平准化生产
1、设定平准化生产条件
7、成品与半成品的优化
3、原单位计算表的使用
3）零件规划流程和授权
3、计算库存和场地需求
1）区域规划和地址码定义
2）零件标识、最高/低库存标识

第七讲：TPM(全面设备管理)
一、TPM(全面设备管理)活动简介
1、 什么是TPM(全面设备管理)?
2、TPM(全面设备管理)定义八个要素
3、TPM(全面设备管理)发展史及趋势
4、开展TPM(全面设备管理)的巨大作用
5、TPM(全面设备管理)八大支柱
8、全员生产维修的开展过程
二、如何成功推行TPM(全面设备管理)活动
6、项目选择和人员选择
三、TPM(全面设备管理)活动精髓
1、TPM(全面设备管理)活动八大支柱介绍
2、TPM(全面设备管理)活动的理解与重点推进的3个方面
1）全员参与的改善活动
四、如何提高设备综合效率(OEE)
1、完全有效生产率(TEEP)
2、设备综合效率(OEE)
3、有关设备效率其它术语
5、四类不同加工类型的计算
6、设备损失分析和改善
1）阻碍设备效率化的八大损失
2）阻碍人的效率化的五大损失
5)降低临时小停机损失
五、设备效率提高改善方法
2.设备使用操作和维护报养流程分析
2、因果和因果矩阵分析法
4、设备目视管理和“5S”管理
六、设备可靠性和维护管理
3、设备故障树分析FTA、设备SFMEA、
4、设备FMEA与预防
5、以可靠性为中心的维修管理(RCM)
8、几种常用维修模式的界定
9、 维修策略与模式的组合
10、流程工业组合维修模式设计案例
⑾现场信息的采集、诊断和 分析
⑿ 维修行为的规范化4、
七、设备改善案例分享和现场交流与研讨

第八讲：工程改善和标准化
5、双手操作分析和改善
6、流程重组、合并、删减
7、案例1中建集团流程删减使单据处理周期缩短一倍
8、案例2某国内知名电子消费企业线路分析和人机联合分析使线上员工减少三分之一，
1、动素介绍――17种动素说明
2、动素分析要领――动素的划分与划分适度的把握
3、动作经济10条原则分述
1、时间测定方法――测定方法与应用
2、标准工时的制定――重点讲述制定方法及六步骤、生产效率计算
3、MOD法介绍――典型“预定时间标准法”讲述、案例
4、标准化作业实施方法
1.制造工艺标准化实施步骤
2.工序安排及作业内容标准化
3.标准化作业指导书(WI)制定及员工培训
4.生产条件标准化：设备工具、物料
5.员工作业动作标准化
6.标准化作业与效率质量的关系

第九讲：快速切换(SMED)
一、快速换模换线(SMED)的意义
4、换模换线时间一个CT以下
二、换线时间和换线中的浪费
2、七种浪费，换摸换线作业中的浪费
三、快速换模换线思维逻辑
1、内部作业与外部作业之混淆状态
2、内部作业转化为外部
3、内部外部作业单元要素之彻底改善
4、分化内部、外部作业的改善
四、快速换模换线——改进流程策略
3、步骤3-IE原理的应用
1、记录现行换模换线程序
2、区分内部与外部作业，将内部作业转换为外部作业
3、辨识同步作业，内部作业与外部作业的顺畅化
5、验证新程序，记录新程序
六、快速换线的实例与技巧

第十讲：高级防错应用既预防性管理
1、测试：你会出错吗?
3、防错法意味着“第一次把事情做好
8、管理过程的常见失误
10、对待失误的三类态度。
3、20大防错装置应用案例
1、识别现有和潜在缺陷
6、防错方案运行和评估
8、案例分析：一个防错技术的产品设计案例
1、如何利用防呆法解决检测空包装盒
2、如何利用防呆法解决倒伏的部件
3、如何利用防呆法解决装反的部件
4、如何利用防呆法解决刮花的产品
5、如何利用防呆法解决漏件的问题
6、如何利用防呆法解决错误加工的问题
十、预防性管理FMEA
1、失效模式影响分析(FMEA)概述
1）FMEA的起源、分类和用
2）填写FMEA分析表
3）计算风险优先数量(RPN)
1）FMEA的输入与输出
2） FMEA中失效模式与影响的对应关系
4）流程图与完整的C&.E矩阵分析
5、如何有效施行FMEA
1）找出关键的设计功能
2）找出关键的制程参数
3）构建活化型FMEA作业机制
4）严重度、频度、不易探测度的评价准则
5）采取后续改进措施的时机

一、快速改善—KAZIEN
二、基本质量问题改善—“8D”改善法
三、复杂问题改善方法---九步法
1、选择出能最大限度提高顾客满意度的改善项目
①质量的三元定义---顾客满意、低成本和快速响应
③识别顾客和顾客的要求
⑤讨论---你的顾客最不满意是什么
2）问题Y识别和定义④
①自上而下和自下而上的选择项目方法
②项目的可行性和重要性分析
③把问题转化为货币语言——劣质成本
④肢解“大象”——大问题分解
1）问题y精确量化陈述
2）问题Y的基线和资格线
3）项目目标制定——SMART原则
4）项目团队组建和团队管理
5）项目相关方分析和阻力场分析
6）项目风险与财务收益评估
⒎项目计划书制作与练习(课后)
1）流程范围SIPOC图分析
4）流程可控因素和噪声因素区别
练习：你的项目流程图求解(课后)
1）识别可能的原因——结合IPO图、石川图和头脑风爆法分析
2）多变量分析——多原因问题定量探索
3）集中图分析——精确定位重复发生的问题
4）部件搜索——好坏对比分析
5）探求根本原因---“5Why”和“4W1H”分析法
1）Y和X关系重要性评价
2）二八原则过滤----柏拉图
3）第二步过滤——FMEA综合分析
4）关键的少数和有用的多数
5）排除经验误导，以数据说话。
①数据分类---计量值和计数值
①散布图---直观判定因果关系
②箱图—-位置和波动比较
③直方图---位置、波动和形态分析
④多变量图---多因素直观判定
⑤趋势图---探求时间变化规律
⑥主效应图和交互作用图
ⅰ主效应图—-分析各因子对Y的影响
ⅱ交互作用图---分析各因子对Y的交互影响
⑦图形分析法的MINITAB操作
ⅰ一个因子检验方法(Z值检验法)
ⅱ二个因子检验方法(t值检验法)
ⅲ多个因子检验方法(方差分析法
ⅰ一个因子检验方法(1P值检验法)
ⅱ二个因子检验方法(2P值检验法)
ⅲ多个因子检验方法(卡方分析法)
③统计精确检验方法的MINITAB操作
1）历史数据回归分析优化Y和X
2）DOE实验设计在改善中的作用
3）防错法消除人为的失误
4）TRIZ(创造性解决问题)
8、改善方案实施和验证
6）定期回顾和持续跟进
⒎案例分享和提问、答疑

第十二讲：精益供应链管理
一、为何供应链要走向精益
2、供应链管理的精益原则
3、供应链管理“3+2”要素
4、基于系统绩效的组织设计
5、企业精益供应链“一心两点”体系
2、需求管理提升的三大对策
3、客户与市场数据挖掘
4、某世界著名服装企业需求管理案例
三、客户导向的供应提升
3、产品生命周期管理与物料状态
4、供需关系合作类型与供应匹配
5、某机电企业供应管理案例
6、如何实现LT缩短与准时交货之间的平衡
四、如何实现供应链IT整合
1、一体化结构模型仿真
3、基于约束的供应链计划
4、如何实现同步一致的计划
5、如何实现持续供应链计划
6、DELL、联想的对比案例
五、如何推进精益供应链
1、精益供应链蓝图模拟
2、走向系统精益的四个阶段
4、如何成功地实现精益供应链
5、精益供应链绩效管理与改进八化
6、某企业精益供应链推进案例