【篇一：创业励志语录经典短句】

1、要建立一支同心协力的团队，最重要的就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你能不能做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着人。

2、好的时候不要看得太好，坏的时候不要看得太坏。最重要的是要

有远见，杀鸡取卵的方式是短视的行为。

3、在逆境时，你要问自己是否有足够的条件。当我在自己逆境时，

我认为我够！因为我勤奋、节俭、有毅力，我肯求知及肯建立一个

4、我从不间断读新科技、新知识的书籍，不会因为不了解新讯息而

5、随时留意身边有没有生意可做，才会抓住时机把握升浪起点。着

手越快越好。遇到不寻常的事发生时立即想到赚钱，这是生意人应

6、我17岁就开始做批发的推销员，就更加体会到挣钱的不容易、

生活的艰辛了。人家做8个小时，我就做16个小时。

7、即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量去攻，

8、扩张中不忘谨慎，谨慎中不忘扩张。

我讲求的是在稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但面对风浪一

9、我们的社会中没有大学文凭、白手起家而终成大业的人不计其数，其中的优秀企业家群体更是引人注目。他们通过自己的活动为社会

作贡献，社会也回报他们以崇高荣誉和巨额财富。

10、不必再有丝毫犹豫，竞争既搏命，更是斗智斗勇。倘若连这点

勇气都没有，谈何在商场立脚，超越置地？

11、假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，

也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能

够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。

　　原标题：张瑞敏最新演讲：物联网并非终点（内附全文）

物联网，是不是已经到达了终点？没有。物联网后面可能还有新的东西，时代总是不断变化的，没有成功的企业，只有时代的企业。

　　人是目的 有生于无

　　——海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在庆祝海尔集团创业35周年大会上的讲话

　　·价值观：人是目的，有生于无。

　　·引领性：陆止于此，海始于斯。

　　·普适性：随波逐浪，月印万川。

　　今天是一个非常有意义的日子！

　　因为，全球所有的海尔人，今天是你们35岁的生日。

　　这个生日可喜可贺！

　　可贺的是，35年来，一代一代的海尔人同舟共济，跃过了无数的激流险滩。也许是因为曾经跃过的激流险滩太多，反而淡化了“事非经过不知难”的感慨，那是因为我们每天都要挑战自我的缘故。

　　可喜的是，已经35岁的海尔并没有老态龙钟，也没有暮气沉沉，而是青春焕发，活力四射，正在向物联网时代新的高峰登攀，以我们引领的人单合一模式向这个新的高峰冲击。

　　所以，此时此刻，我想，我们应该表达一下自己的心声。我先说一句“祝全世界各地的海尔人”，然后大家一起喊“生日快乐”。但是声音要大、要整齐，因为我们正在连线全球，请把你们的底气都表现出来。

　　（张首席：祝全世界各地的海尔人，全场齐呼：生日快乐！）

　　我今天讲的主题是“人是目的，有生于无”。

　　关于这个题目，我琢磨了好长时间。这八个字能最好地诠释海尔35年来的创业精神和拼搏精神。35年前，海尔一无所有，不但没有，而且是负资产，资不抵债。几百人的小厂濒临倒闭。当时谁也不知道会有今天，我也想不到。但是为什么会有今天呢？就靠这个“无”，有形都出于无形，这个无形就是创业精神。海尔的创业精神说到底就是坚持“人的价值最大化”，或者说“员工第一”。美国人坚持股东第一，我在哈佛大学演讲的时候说，你们美国人是不对的，股东不是第一，因为股东不会创造价值，只有员工会创造价值，因此应坚持“员工第一”。

　　再把它凝聚一下，我觉得海尔35年来的创业精神体现出两个特征：和而不同，自以为非。

　　1、和而不同，而非“同而不和”

　　《论语》上有句话，“君子和而不同，小人同而不和”。

　　35年来，我们每一次提出新的战略目标，所有海尔人都齐心协力，把所有的力量、所有的智慧融合到一起。有没有不同？有，但是这个“不同”指的是大家有很多不同的更好的想法。所以《易经》上说“同归而殊途，一致而百虑”。你可以有各种不同的想法，但都是一样的创业精神；你可以有不同的路径，但都是为了同一个目标。这一点上最好的体现莫过于杨总、武总和我的三人组合。还没有在海尔创业的时候，我们三个人就已经开始一起跑冰箱技术引进项目，三十多年来我们同舟共济，齐心协力，这在中国的企业界我认为都是非常罕见的。

　　2、自以为非，而非自以为是

　　到今天我们已经经历了五个战略阶段，五次战略转型。如果没有自以为非，我们不可能这么多次成功的转型，因为每一次转型都要挑战自我、颠覆自我，甚至会损害到个人的利益。特别是今天，我们又要进行第六次战略转型。我觉得要归纳一下“人是目的，有生于无”这八个字，体现在我们具体的35年的过往，就是和而不同，自以为非。

　　因此，这个“无”太重要了，“无”就是企业的精神，就是企业的灵魂。所以我们要把这个精神和灵魂一代传一代，一代接着一代干。

　　功成不必在我，功成必定有我！

　　“人是目的，有生于无”的源头。

　　“人是目的”源自于德国的哲学家康德，他说，人是目的，不是工具。每一个人都是他自己的目的，这个目的就是把“我”的才能充分发挥出来。我们探索人单合一，人人创客，就是让每个人把他的才能发挥出来。传统的企业把人当成工具，成为某一个岗位的附庸，或者流水线的一部分，只是为了产出一件产品而已。德国另一位社会学家马克斯·韦伯是资本主义理论的开创者，他在一本非常有名的著作《新教伦理与资本主义精神》中指出，如果没有宗教的改革，就没有资本主义的发展。他在著作中把理性精神为两种，一种是价值理性，一种是工具理性。他希望资本主义能把价值理性和工具理性合二为一，但是他认为资本主义没有做到这一点，因为资本主义更多的发挥了人的工具理性，把人当作工具。而我们今天做到了，我们的人单合一做到了把价值理性和工具理性合一。因为人单合一模式将每个创客为用户创造的价值与其分享的价值合一。说到家，就像康德所说的人是目的。卡尔·马克思也论述过这个命题，他说，所谓的彻底，就是抓住了事物的根本，而人的根本就是人本身，把人作为第一位。具体到我们的实践——人单合一，把每一个员工放在第一位，让员工实现价值再去创造用户价值。

　　“人是目的，有生于无”在海尔每个发展阶段的体现。

　　人是目的，有生于无，这八个字和海尔发展历程结合起来，可以用一张纵横两维图来概括。

　　纵轴“人是目的”，体现了人单合一的引领性；横轴“有生于无”，体现了品牌的时代性。

　　纵轴是海尔企业文化的四次迭代，横轴是海尔发展战略的六次转型。

图1：海尔六个战略阶段

　　这个图上（图1）非常关键的一个交叉点就是2005年，从这里开始提出人单合一，此后一直以人单合一为主轴持续发展。此前虽然没有明确提人单合一的概念，但其实做的也是符合人单合一的。

　　我接下来要讲三部分内容，分别是：

　　价值观：人是目的，有生于无。

　　引领性：陆止于此，海始于斯。

　　普适性：随波逐浪，月印万川。

　　一、价值观 

　　人是目的，有生于无

　　回顾海尔过去的五个战略阶段，每个战略阶段都贯彻了“人是目的，有生于无”的价值观。

名牌战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“高品质的产品出自于高素质的人”；

多元化战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“盘活资产先盘活人”；

国际化战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“欲创国际品牌先创人的国际化”；

全球化品牌战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“以海尔人的本土化创全球化本土品牌”。

网络化战略阶段的“人是目的、有生于无”，是“以链群创用户体验场景”。

　　1、名牌战略阶段——“高品质的产品出自于高素质人”

　　那么当时有没有高素质的人呢？

　　当时的管理13条，其中一条是不准在车间大小便，说明素质已经很差了。但这只是表象。其实人有无限的潜能，每个人都是这样。所以我们通过“砸冰箱”改变了员工的观念。1985年“砸冰箱”，到1988年，获得全国冰箱行业第一枚金牌。从那时起就埋下了一枚小微的种子，当时的自主管理班组已经做得非常好，但是没有大范围普及开来，为什么呢？因为当时企业的工资标准必须由市劳动局统一制定，一分也不能多发，自主管理班组即使干得再好也没法给他们奖励。虽然如此，他们仍不计报酬，每天在努力把质量做到极致，这真的是自主管理的基因。1985年冒出的自主管理班组堪称人单合一的先驱。这一点，海尔和行业内其他企业很不一样，他们认为只要引进了先进的设备和技术就可以把产品做好。其实人才是决定性的因素。事实也如此，当时同样引进德国利勃海尔冰箱技术的中国企业有三家，另两家分别是武汉某厂、杭州某厂，武汉那家早已经被我们兼并，杭州那家已不知所踪。

　　2、多元化战略阶段——“盘活资产先盘活人”

　　那个时候的兼并案例很多，但一般的兼并都局限在资产层面，追求资产的扩大。我们不一样，我们坚持“盘活资产先盘活人”。最典型的是派柴永森去被兼并的红星电器，这个成功案例后来以“海尔文化激活休克鱼”进入了哈佛讲堂。成功激活休克鱼，最重要的是改变观念。

　　柴永森刚到红星电器的时候非常困难，我坚持不给他一分钱，而是让他把红星电器的人的精神激发起来就可以。“小小神童”洗衣机就是这样产生的。夏天洗衣机不好卖，原来的人认为夏天是洗衣机的淡季，不好卖很正常。我们提出“没有淡季的市场，只有淡季的思想”。改变观念后，他们就根据人们夏季洗衣的需求开发了一款专门洗夏季小件衣服的小小神童洗衣机，结果一炮打响。

　　经过多元化战略阶段的发展，海尔已经创出品牌优势，但市场还局限在国内。《财富》杂志曾经采访我写了一篇文章，通篇都是赞扬，但最后一句我记得很清楚，他说，海尔是小池塘的大鱼。也就是说你做得再好，也是在国内，没有到，没有到。我们下一步就是国际化。

　　3、国际化战略阶段——“欲创国际品牌先创人的国际化”

　　我们当时定的战略还是把创国际品牌的目标和人联系在一起。许多企业的国际化就是到国外卖点产品，赚点外汇。出去以后发现开拓市场很困难，于是干脆给国际名牌做代工。我们觉得企业到国外去，就要熟悉国外的规则，就要融入到国际市场。我们刚开始到美国，进入不了主流市场，先进入缝隙市场。今天呢？上个月我到欧洲去，我们的产品已经超过了欧洲名牌的价值。在美国建厂是海尔创国际品牌的关键一步，但当时舆论并不看好，一家杂志发表了一篇文章，题目是《提醒张瑞敏》。他的意思是，全世界的品牌都到中国来设厂，你却到美国去，不在国内吃肉却到美国啃骨头。媒体不理解，海尔走出去是为了创国际品牌，美国建厂的目的不是简单生产产品销售产品，而是融入国际市场体系。现在来看，当年嘲笑我们创牌的那些代工厂今天也提出要做品牌了，但时机已经错过，现在即使做品牌，距离高端品牌和主流市场还有更长的路要走。

　　4、全球化品牌战略阶段——“以海尔人的本土化创全球化本土品牌”

　　这个阶段，海尔在海外完全是“三位一体”的策略，研发、制造、销售都是已本土化，满足当地消费者需求，创本土化的品牌。2009年以来，海尔连续十年被评为全球大型家电第一位，其中，在巴基斯坦、泰国，包括在美国，海尔都已成为本土化的名牌。

　　5、网络化战略阶段——“以链群（生态链小微群）创用户体验场景”

　　进入到互联网和物联网时代，海尔最大的不同就是以链群创用户体验场景。我们从2005年提出人单合一以来，员工变成创客，创客组成小微，以小微为基本单元又变成一个个生态链小微群，这些小微自主组合，组合成了一个没有中心、没有领导，完全以用户体验驱动的链群，链群各节点围绕用户应用场景体验共创共赢，最后可能就会变成一个生态云。

　　陆止于此，海始于斯

　　1、生态品牌的引领性

　　回顾前五个战略发展阶段，海尔能够发展到今天靠八个字“人是目的，有生于无”，今天海尔进入第六个战略发展阶段——生态品牌战略阶段。新的阶段，在传承海尔价值观的同时，引领性尤其重要。“陆止于此，海始于斯”，这句话对理解引领性非常贴切。

　　上个月，我在葡萄牙罗卡角，看到大航海纪念碑上的这句话，前面是一望无际的大西洋，很有感慨。

400年前，葡萄牙航海家达·伽玛率领了4艘武装商船探索大洋。他们当时不知道到哪去，在海上漂了10个月，终于在1498年到达了印度，发现了新的大陆，达·伽玛欣喜若狂，这次探索开启了大航海时代。大航海时代诞生了两大强国，葡萄牙和西班牙，几乎把地球一分为二，你一半我一半。葡萄牙最伟大的诗人卡蒙斯，站在悬崖上，面对着浩瀚无际的大西洋，写下了著名的史诗《路济塔尼亚人之歌》，千古绝句“陆止于此，海始于斯”就出自这部史诗。它启发我们的是一种创业精神。陆止于此，在陆地上探索的尽头，还有未知的海洋，还要向海洋探索。问题是葡萄牙通过大航海的探索，赚了很多钱，有了很多殖民地之后，探索就戛然而止。他们已经满足了，但其实应该再开始新的探索。“陆止于此、海始于斯”是永远的、永恒的，昨天的成功一定是止于昨天，新的成功一定始于新的探索。因此，今天的葡萄牙和西班牙都已没有昔日的辉煌。大海航时代结束之后，紧接而来的是工业革命，他们没有赶上新的时代。

　　对于我们来讲，陆止于此，海始于斯，就是说每天止于昨天的成功，每天开始于新的探索。

　　海尔前五个战略阶段的成功都止于昨天，今天我们开启第六次战略转型的探索，主题就是生态品牌的引爆引领。

　　第六个战略阶段的主题是生态品牌战略，与之相适应的企业文化是新的海尔精神、作风，即“诚信生态、共赢进化；人单合一、链群合约”。

　　关于生态品牌战略。

　　BrandZ把我们评为全球唯一一个，也是第一个物联网生态品牌。工业革命以来的品牌大概分为三类：第一类是产品品牌，像耐克、阿迪达斯，还有日本的很多企业，都是以产品溢价为主。第二类是平台品牌，像亚马逊、淘宝等品牌，都是以移动互联网的流量溢价为主。无论是产品溢价的产品品牌，还是流量溢价的平台品牌，他们有一个共同的问题，只有交易的顾客，没有交互的用户。我们的生态品牌是第三类，和前两者有本质的不同，生态品牌是以体验溢价为主。如果说没有移动互联就没有电商，那么没有物联网就没有场景生态。生态品牌是以体验溢价为主的。用户的场景体验迭代驱动生态品牌的自我进化。

　　海尔生态品牌的引领，建立在模式引领和标准引领的基础上。11月26日，全球权威市场研究与咨询机构Forrester正式发布研究报告，通过对中国工业互联网软件平台中表现最好的7家厂商进行研究、分析以及评分，结果显示海尔COSMOPlat位于领导者行列。18项指标达到最高分。这体现了海尔物联网生态模式的引领。在物联网生态领域，海尔分别主导大规模定制模式标准、智慧家庭标准和物联网生态标准，成为国际标准的引领者。

　　关于第四代海尔精神、作风。

　　第三代海尔精神是：诚信生态、共享平台；

　　海尔作风是：人单合一、小微引爆。

　　第四代海尔精神是：诚信生态、共赢进化；

　　海尔作风是：人单合一、链群合约。

　　区别在于，共享平台升级为共赢进化，小微引爆升级为链群合约。

　　共赢进化，就是和用户一起进化，这体现了区块链的一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。去中心化之后，用户可以信任你，是因为他和你共赢进化，某种意义上说，用户也是一个创造者。

　　链群合约，体现了区块链的另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递。因为在链群合约里，所有的价值，所有的节点，都是融合在一起的。

　　2、引爆引领的挑战性

　　海尔在物联网生态品牌方面已经处在探索的引领阶段，现在我们需要把链群合约尽快落地。这是我们面临的一个挑战。

　　链群合约以区块链的智能合约为基础，又优于智能合约。智能合约可以看作是区块链的2.0，如果没有智能合约，区块链只是一个分布式的记账体系而已。但智能合约虽然保证资产交易的过程透明、可追溯和不可篡改，但仍不能创造新的价值。链群合约优于智能合约的地方就在于可以和用户共创新的体验迭代。

图2：链群合约生态图V2.1版本

　　链群合约的优越性体现在链群合约生态图（图2）上。小微自主组合成创单链群和体验链群，两类链群以用户场景应用体验迭代为中心融合在一起，链群里没有中心、没有领导，完全是自组织。创单链群和体验链群融合在一起自组织、自驱动，持续优化。

　　就像郑合链群，郑州商圈的体验链群和合肥互联工厂的创单链群融合在一起。以前需要计划、审批、考核，融合之后，链群围绕用户体验迭代创造爆款，自组织、自驱动。以前集团下达指标的时候他们只能增长8%，链群自驱动之后他们可以增长30%。链群创造了高增值，各节点可以根据链群合约实现高分享，增值分享之后，链群又可以创造更大的增值，这就实现了链群的共赢进化，直到进化出新的物种。

　　链群组织就像水母一样。水母已经有6.5亿年的历史，比恐龙还要早，但恐龙灭绝了水母却进化到现在。水母没有中枢神经，只有一个个神经元，它是真正的去中心化。发现食物时，水母的任意一个触手碰到猎物就会向其它触手发出信号，大家共同把这个猎物包围。物联网时代，我们的链群应该做到这一点。

　　生态品牌战略阶段，海尔引爆引领的挑战性体现在三个方面：

　　首先是从平台到用户体验生态的挑战；

　　其次是从用户体验生态到终身用户；

　　第三个挑战是，以创客的自进化涌现新物种。

　　2.1 从平台到用户体验的生态

　　我认为，物联网时代，产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。

　　产品会被场景替代：今后将不会再有完美的产品。过去在产品时代，你可以把一个功能性的器具做得近乎完美，但物联网时代不行。比如，一台冰箱，如果只是制冷的电器，可以做得近乎完美，但是如果电器变成网器，网器要和用户场景体验连接，用户要的不是一台功能性的产品，而是体验迭代的解决方案，那么，你只有不断地根据用户体验迭代进行改进。所以说，今后也不会再有孤立的产品，所有产品将结合为一个场景，比如海尔智慧家庭。

　　行业将被生态覆盖：原来的行业边界很清楚，但是到了生态，因为用户的需求是场景化的，一个生态就覆盖了很多行业。比如，上海001号店，这个店到平均每一个消费者的销售额是40万，没有任何一个产品能卖40万，即使一个汽车卖40万也是高档的。这就说明了用户要的不是一个产品，而是一个场景解决方案。

　　上个月我在维也纳演讲的时候，外国人老是听不明白。我说打一个比方，这件上衣非常漂亮，这件裤子也非常漂亮，这个衬衣也很漂亮，这个领带也很漂亮，但是搭配在一起就不协调。搭配在一起就叫场景，单件衣服就是产品。对一个人来说搭配的协调，对另外一个人可能就不协调，因为每个人的气质不一样，这就叫用户的个性化需求。现在海尔智家上海001号店卖得最好的是智慧阳台场景，一个月要卖几万套，这个场景方案里以洗衣机、干衣机、健身器材为主，还有橱柜、晾衣架等等。如果不是一个场景，而是单个品牌的产品，就无法满足用户个性化需求，唯一的办法就是大家共同创造价值，增值分享。

　　2.2 从用户体验的生态到终身用户

　　海尔衣联网体验店在青岛刚刚开业。网上有人说真看不懂衣联网是什么行业，真的看不懂，为什么呢？因为它覆盖了8个行业。8个不同的行业共创共赢。这个价值就不能用传统财务的三张表来衡量。我们创造了一个共赢增值表，被美国管理会计学会称为第四张表，和前三张表最不同的就是，共赢增值表不光有产品收入，还有生态收入，不光有产品收益，还有生态收益。美国的管理会计协会的CEO说，所有的创业公司和上市公司都应该有这第四张表，原因是什么呢？原因是这张表可以全面地反映你公司的价值和用户的价值。共赢增值表对传统财务报表的颠覆，本质上是人单合一对传统的经济学理论的颠覆。传统经济学的规律是边际收益递减，共赢增值表可以实现边际收益递增。

　　共赢增值表的另一个不同就是刚才前面讲到的，别人只有交易的顾客，我们则是交互用户。做到最后，一定可以产生终身用户。美国的经济学家也认为，21世纪企业的核心竞争力就看谁的终身用户更多。

　　2.3 以创客的自进化涌现新物种

　　生态的重要标志是能够涌现新物种，进化出新物种。就是海尔生态上涌现的新物种，和其它上市的生物科技公司不同，海尔生物是物联网科技生态，是物联网时代的产物。

　　本来我们也没有。以前我们只给医院提供储存血液的冷柜，但进去之后发现，医院和血站有一个很大问题就是血液的浪费。一边采血很困难，一边浪费很多。我们用物联网解决方案把所有节点连在一起，变成一个血联网，带来血液零浪费、患者零等待，由此产生一个新的物种。生态应像热带雨林一样，每天都有新生，也有消亡，但是它可以不断自进化出新的物种，这才是最重要的。

　　三、普适性 

　　随波逐浪，月印万川

　　“随波逐浪”出自禅宗云门三句，函盖乾坤、截断众流、随波逐浪。以人单合一为例。三句话分别体现管理模式的时代性、引领性和普适性。在管理理论方面，过去函盖乾坤的是经典管理理论，比如日本、美国的管理模式。现在是物联网时代，我们要创造一个适应物联网的模式——人单合一；如果人单合一成功了，原来的经典管理模式都会被截断众流；人单合一模式的成功在于不论在什么情况下都能适应。

　　月印万川出自佛教华严宗，“一月普照一切水，一切水月一月摄”。意思就是说月亮出来了，每个水里都有月亮，所有的水都有月亮，所有水里的月亮都是这个月亮映照出来的，但它的本质、它的灵魂在月亮本身。也就是说我们的模式在别的地方适用都没问题。人单合一有普适性，但人单合一本身需跟随时代不断地发展、不断地改进、不断地颠覆，以便照得更亮。

　　1、学界及理论界的认可

　　到现在为止，学界及企业界开始普遍认可人单合一模式。全世界很多学者和企业家都参加维也纳的德鲁克论坛。我被邀请去参加了三次。2015年我第一次去参加的时候，讲了人单合一的探索。据说那天中午欧美学者和企业家在吃午饭的时候就炸锅了，他们认为这是根本不可能的，简直是天方夜谭。我们想了很多办法来控制都控制不了，你怎么可以去中心化、去中介化呢？2018年我又去讲了之后，他们发推特说，看来海尔这个方向是对的，我们可以跟着他一起去探索。今年不但我去讲了，还带去了食联网的实践案例，他们已经非常认同，认为现在需要加快推行，慢了可能会被时代抛弃。

　　全球前十大商学院有9所都收入了海尔人单合一的案例。其中哈佛商学院到现在已经为人单合一做了三个案例。《哈佛商业评论》还专门刊发了人单合一的封面文章，引起轰动，很多企业和学者看了文章慕名而来。

　　著名管理学家大卫·梯斯认为海尔在自组织和去中心化两个维度上走在时代前列。他是最早提出企业可以同时创造两个不同的目标，但很难同时在两个维度上做到最好，比如柯达只有一个维度，最后垮台了。我跟梯斯说，你研究的是两元化的企业，我们做的是多元化的企业，我们每个小微都在创业，目标和方向是一致的，但路径是不一样的。这有点像我一开始所说的“殊途而同归”。

　　2、卓有成效的试点

　　人单合一的普适性已经有了许多成功的试点。

　　在跨文化复制方面：

　　比如GEA，我们刚兼并的时候它基本上没有增长，但是现在，在美国市场负增长的情况下GEA实现了两位数的增长。其中一个很重要的原因就是人单合一改变了GEA原来的分配模式。美国企业的激励理论源于弗里德曼的股东第一和企业长期利润最大化。根据弗里德曼的理论，美国企业普遍实行委托代理激励，也就是被称为“金手铐”的期权。GEA在我们兼并之前有1.2万人，享有期权的只有十几个人。现在变成小微了，大家都可以增值分享，现在可以分享的有3000人。人单合一，特别是薪酬的改变，为GEA创造了更大的增值空间和发展空间。

　　比如俄罗斯海尔。由于汇率的巨大变化，俄罗斯海尔曾经一度要被放弃了，但真的没想到，俄罗斯小微按照人单合一的思路，自己拿出资金参与对赌跟投，创造了俄罗斯人认为不可能的奇迹。冬天到零下30度，俄罗斯习惯上都是停工的，但是俄罗斯小微克服困难，在冬天创造条件也照常开工建设，不到一年就建成了俄罗斯工厂。现在，俄罗斯海尔发展的也很好。

　　比如日本三洋，日本企业的团队精神一直坚持终身雇用和年功序列工资。我们并购之后把它变成小微，现在做得也不错。

　　比如Candy，这是我们刚刚并购的。欧洲企业认为市场是淡季的时候，Candy用人单合一的模式，改变原来的组织结构，以创业小微的创新创造市场的增长。

　　3、全球不同行业的学习模仿

　　人单合一模式正在引起不同行业的学习和复制。

　　俄罗斯钢铁巨头本月刚刚到海尔来学习，他们回国之后向CEO汇报，CEO决定明年亲自带高管团队前来学习。旅游行业的陆陆起旅行网在书店买了一本介绍海尔人单合一的书，学习后在企业内部推行创业合伙人制，一年时间，增幅300%。体育用品零售行业的法国迪卡侬也已经来学习。

　　人单合一不但在不同国家、不同行业得到复制，在国内央企范围内也受到欢迎。他们最感兴趣的是职能管理部门的改变。

　　十年前，我们的人力资源平台刚刚开始整合的时候有200多人，后来减少到100人，今年减少到47人，到明年只有7人。财务共享平台刚整合的时候1500人，今年减少到240人，明年的目标是只有150人。因为，他们已经不是以前的职能部门，而是云服务平台。央企来参观的人对此感到非常惊讶，但改起来更困难，难就难在我们的两个“三”，一是三权让渡，决策权、用人权、薪酬权统统让渡给小微，另一个是“三个零的非线性体系”，零距离、零签字、零延误。这两个“三”让很多人觉得不可思议。

　　人单合一跨行业、跨文化的复制正在加速，明年920，我们将在全球范围内实施人单合一模式最佳实践的奖励。不同行业、不同国家的企业都可以来参加。

　　4、永恒的追求：自进化为时代的企业

　　我们所做的这些，最后追求的目标只有一个，就是成为一个自进化的时代的企业。现在的人单合一、物联网生态，是不是已经到头了？没有。物联网后面可能还有新的东西，时代总是不断变化的，没有成功的企业，只有时代的企业。如斯图尔特·克雷纳的《管理百年》所说，管理没有终极的答案，只有永恒的追问。

　　最后的结束语，是马克思在《资本论》第三卷的一段话：

　　“工人自己的合作工厂……资本和劳动之间的对立在这种工厂内已经被扬弃，虽然起初只是在下述形式上被扬弃，即工人作为联合体是他们自己的资本家，也就是说，他们利用生产资料来使他们自己的劳动增值。”

　　我们分成三句来解读这段话。

　　第一句是“工人自己的合作工厂”。我们现在所做的员工变创客，创客变小微，小微变链群，链群最后又变成了上市公司，这个就好比是工人自己的合作工厂。

　　第二句，“工人作为联合体是他们自己的资本家”。海尔生物小微的刘占杰就是他自己的资本家，他不是给股东打工，而是自己创造价值分享价值，跟投对赌，这就解决了马克思说的资本和劳动之间的对立。

　　最后一句，“使他们自己劳动增值”。这就是我们说的增值分享。

　　我们现在所做的一切，可能还会有人质疑，但根据马克思的理论，我们完全符合“工人自己的合作工厂”这个要求。

　　2015年我到伦敦演讲时专门去瞻仰了马克思的墓地。石像下面是他的一段墓志铭，这个墓志铭是马克思著作中的一句话——“哲学家们只是用不同的方式解释世界，问题在于改变世界。”（《关于费尔巴哈的提纲》）

　　我们今天所做的这一切就是要改变世界，把世界改变成物联网时代所要求的世界。具体而言就是改变两点：

　　第一，改变企业，把企业从原来有围墙的花园改变成热带雨林式的、可以自进化的商业生态体系。

　　第二，改变生活方式，把传统生活方式改变成物联网时代的生活方式，从原来以产品为主，变成以场景和生态为主。

　　如果我们可以做到这两点，我们就能让不同国家、不同民族的用户，都可以享受到物联网时代的美好生活，那么我们也将无愧于这个时代。

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销售管理工作计划(精选15篇)

　　人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已，我们又将接触新的知识，学习新的技能，积累新的经验，不妨坐下来好好写写计划吧。你所接触过的计划都是什么样子的呢？下面是小编收集整理的销售管理工作计划，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　我于X年5月份任职于X公司，在任职期间，我非常感谢公司领导及各位同事的支持与帮助。在公司领导和各位同事的支持与帮助下，我很快融入了我们这个集体当中，成为这大家庭的一员，在工作模式和工作方式上有了重大的突破和改变在任职期间，我严格要求自己，做好自己的本职工作。现报告下半年工作计划：

　　一、销售部办公室的日常工作

　　作为X公司的销售内勤，我深知岗位的重工性，也能增强我个人的交际能力。销售部内勤是一个承上启下、沟通内外、协调左右、联系八方的重要枢纽，把握市场最新购机用户资料的收集，为销售部业务人员做好保障。在一些文件的整理、分期买卖合同的签署、银行按揭合同的签署及所需的资料(刚刚开通)、用户的回款进度、用户逾期欠款额、售车数量等等都是一些有益的决策文件，面对这些繁琐的日常事务，要有头有尾，自我增强协调工作意识，这半年来基本上做到了事事有着落。

　　二、分期买卖合同、银行按揭合同的签署情况

　　在签署分期分期买卖合同时，对于我来说可以说是游刃有余。但是在填写的数据和内容同时，要慎之又慎，我们都知道合同具有法律效力，一旦数据和内容出现错误，将会给公司带来巨大的损失，在搜集用户资料时也比较简单(包括：户口本、结婚证、身份证等证件)。在签署银行按揭合同时，现在还比较生疏，因为银行按揭刚刚开通，银行按揭和分期买卖合同同样，在填写的数据和内容同时，要慎之又慎，按揭合同更具有法律效力。但在办理银行按揭的过程当中，购机用户的按揭贷款资料是一个重工的组成部分，公证处公证、银行贷款资料、福田公司存档、我公司存档资料。这些程序是很重要的，如果不公证?银行不给贷款。这些环节是紧紧相扣的，是必不可少的一部分。我公司在存留有户档案时，我们取公证处、银行、福田三方的精华，我们在办理银行按揭贷款方面还存在一定的漏洞，我相信随着银行按揭贷款的逐步深入，我将做得更好、更完善!

　　三、及时了解用户回款额和逾期欠款额的情况

　　作为XX公司的销售内勤，我负责用户的回款额及逾期欠款额的工作，主要内容是针对逾期欠款用户，用户的还款进度是否及时，关系到公司的资金周转以及公司的经济效益，我们要及时了解购机用户的工程进度，从而加大催款力度，以免给公司造成不必要的损失，在提报《客户到期应收账款明细表》是，要做到及时、准确，让公司领导根据此表针对不同的客户做出相应的对策，这样才能控制风险。

　　四、今后努力的方向

　　半年来，本人爱岗敬业、创造性地开展工作，虽然取得了成绩，但也存在一些问题和不足。主要是表现在：

　　第一、银行按揭贷款这方面有些不协调，也许是刚刚接触这方面的业务;

　　第二、加强自身的学习，拓展知识面，努力学习工程机械专业知识，对于同行业的发展以及统筹规划做到心中有数;

　　第三、要做到实事求是，上情下达、下情上达，做好领导的好助手!

　　在以后的工作当中，我会扬长避短，做一名称职的销售内勤经理，与企业共成长。

　　对销售行业接触时间不长的我，在刚开始接触的时候难免走了很多弯路，但在领导和各位同事的协助下我很快扭转了不好的局面。我对未来的销售市场更有信心，并有着详细的个人销售工作计划。我的工作计划如下：

　　一、对于老客户，要经常保持联系。

　　二、要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

　　三、对自己有以下要求

　　1、每周至少要保障开发8个新客户，在保障开发新客户的前提下也要维护好老客户并提高其成交率，尽量能够保证每月完成业绩。

　　2、经常把自己名下客户和合作客户记一下看看有哪些工作上的失误有那些地方还可以改进，确切的说就是能不能够把客户的成交量提高，及时改正希望下次还能够做的更好。

　　3、在和客户交谈当中必须要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

　　4、对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。

　　5、要不断加强业务、行业专业方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同事们多交流，向他们学习更好的方式方法。

　　6、对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

　　7、客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

　　8、自信是非常重要的。要经常对自己说你是的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。

　　9、和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

　　10、为了我们部门的销售任务这个月我要努力完成xx的利润任务额，为我们部门创造更多利润。

　　一、建立一支熟悉我项目业务，比较稳定的销售团队。

　　人才是公司最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的置业顾问。先制定出置业顾问个人工作计划并监督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们现在的一个重点。在工作中建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队应作为一项主要的工作来抓。

　　二、 完善销售制度

　　1)协助销售经理做好现场管理与销售工作，熟悉和掌握现场的运作程序，以身作则，督导现场置业顾问规范服务，不断提高服务质量，树立公司良好形象。

　　2)根据公司制定的销售政策，控制好本楼盘的销售优惠折扣，保证销控的准确性，负责现场《置业预算表》的复核。

　　三、 培养置业顾问发现问题，总结问题,不断自我提高的习惯。

　　培养置业顾问发现问题，总结问题目的在于提高置业顾问综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把销售能力提高到一个置业顾问的档次。

　　安排踩盘，制定每周踩盘目标与要求，落实人员执行。

　　收集各人员反馈在踩盘资料，汇总后交由销售经理。定期在早晚会议交流各踩盘所得资料，让每位置业顾问了解市场最新动态。

　　五、积极协助置业顾问促成销售

　　就是找出提升置业顾问信心的销讲说词。(例如位置偏了：价格高了，其他地方都在降价，景观差了等)

　　根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周 ，每日;以每月，每周 ，每日的销售目标分解到各个置业顾问身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。如出现未完成时应及时找出原因并改正!

　　七、开早会与晚会与培训计划

　　1)每日开早训会，体现公司正规，严谨胡管理理念，而总结性晚会则是相互交流，反馈信息，检查当天销售实施效果。

　　2)制定培训计划，落实执行。达到劳逸结合，提高队员的能力和工作热情的效果。

　　3)定期对现场各人员进行考核、评分

　　做好客户资料登记及督促置业顾问做好客户跟踪工作。对已成交的客户如果进行维护和服务，促使他们介绍新客户来购房;对来访客户怎样进行跟进。如遇置业顾问休假，见客户处于放任自流的状态时，让置业顾问在工作中发挥主观能动性，加强其责任心，提高置业顾问的主人公意识。

　　由于没有专业化的销售团队管理计划，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性：

　　月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。

　　2.好经验难于推广

　　许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。

　　3.CRM的应用成为发展的桎梏

　　有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。

　　以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。

　　销售管理流程是什么？

　　为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。

　　销售管理流程的价值是什么？

　　既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。

　　一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。

　　对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。

　　有经验的成功销售管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。

　　但是，先不说成功的经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久？如果太久，团队的业绩又会怎样？有什么办法吗？

　　奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。

　　成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。

　　那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程――成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。

　　销售管理流程的主要内容

　　销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。

　　主要内容是这样的：

　　4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。

　　2.辅导和检查任务模块

　　主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：

　　1、重要产品和服务评估

　　4、客户关系评估。

　　3.学习分享和激励任务模块

　　主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高，是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：

　　4、优秀销售学校。

　　那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢？以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。

　　销售管理流程如何解决问题？

　　1.解决“有计划没结果”的问题

　　利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。

　　流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。

　　2.解决“CRM成为发展桎梏”的问题

　　造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的CRM的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销后经理可以应用销售管理流程的模块二――辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定：作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样CRM的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。

　　3.好经验难于推广？

　　利用销售管理流程第3模块――学习分享和激励，可以解决这个问题。以利用“团队例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。

　　从以上的例子我们看出，好的销售管理流程来自于成功者的经验，然而却并不难于模仿，因为经过了专家的分析和提炼，从而形成了一般人可以直接执行的方便步骤。使得更多的人都可以像成功者那样做事。更多人对流程的不断执行、添加和改良，相当于不断地复制了成功。好的销售管理流程，可以帮助销售经理提高团队效率，顺利地实现了企业的业绩要求。

　　作为公司销售管理人员我们的潜意识里必须回答以下问题：我的角色应如何定位、职责是什么？我让业务员做什么、业务员能够做什么？团队之间如何协调与沟通，如何授权？明确责任。一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。

　　公司销售管理人员定计划。计划是销售管理的基本技能。未雨绸缪，“谋定而后动”是每个营销经理必备的基本素质，虽然我们的很多经理对工作的热忱让人感动，但是我们必须面对现实，正视我们的弱点：目前个别经理还是抱着两种思想做市场：其一是摸着石头过河，走一步看一步，对市场的竞争的反应不敏捷，其二是战略缺失，不知道三个月之后区域市场会发生怎样的变化，半年之内如何调整，对未来趋势缺乏预测、无应对措施。我们完全可以改变方式。还可以调整人员、心理、战略、

　　公司销售管理人员带队伍。营销中最大的问题是管理问题，而管理的真谛在于解决用人问题。经过对世界500强的众多企业的调查发现：在中国最大的问题是用人。现在业务员不知自己该做什么、能做什么？

　　人顾然是大事，有人则“企”，无人则“止”，人才在组织中的作用自是不言而喻。综观世界500强很多的优秀企业对人才的重视大都提到了战略的高度。正是有了那么多甘愿为他们默默奉献的人，才有他们如日中天的事业。正所谓“一事功成万骨枯”，因此，营销团队不仅要注重对人才的甄选，更加强对他们的服务与培养、建设人才梯队。想办法把“兵”留住，把心留住。只有队伍带好了、人心理顺了、团队的凝聚力加强了、目标明确了，营销工作才能一顺百顺，正所谓“人心齐、泰山移”。经过了长时间的摸索、酝酿，我认为管好一支队伍应从以下四个方面着手：

　　操作上――实施“一转、二从”原则，这是全公司集体智慧的结晶，我们觉得很有实用价值。

　　一转――转变客户观念。“有思路才会有出路”，客户是我们营销思路的第一实践者。只有客户的观念转变了，我们的营销策划才能够得到有效的执行，营销方式才能有待提高，也许这是个老生常谈的话题，我们这里说的不是其重要性，而是如何转变的问题：

　　选准优质客户，加强对客户的培训，灌输一些先进的理念及贴近市场的营销思路。

　　加强“三动”意识，即我们从利益上驱动，关系上拉动，人生价值上感动客户，让他们对金星产生归属、依赖感。

　　利用合同户的协议销量来约束客户，设专销奖，鼓励专销、多销，形成比、学、赶、帮、超的热潮，增强他们的荣誉感。当然传统意义上的合同对于啤酒的经销商已经没有任何的约束力，营销经理必须从建立市场网络的角度去审视经销商，加大对市场的投入不等于加大对经销商的投入，关于这一点，经理必须清楚。

　　用事实说话，让他们认识到做小麦啤、中高档酒赚取的利润最大化而主动转变经营思路。在这一点上最好的办法就是利用淡季学习的机会，让经销上加强交流，或者到样板市场参观、考察，帮助客户实现营销专型。

　　对市场秩序上――“从严”，强调“严”字当头，我们对市场的开发、维护等都有相应的奖罚措施，只要出现问题，营销经理一定按规定办事，决不手软。人性化不等于人情化，“只有管得住，才能理得顺”。当然，管理的宗旨是“治心为上、整人为下”。

　　对市场操作上――“从实”，一切从实际出发、从市场出发。营销理论上，无论是4p，还是4c都必须服从于、服务于市场，工作方式上每一个步骤执行到位。所有的策划不能天马行空，必须务实。其实，营销无定式、无招胜有招，把最简单的招式练精就成了绝招！

　　今年上半年以来，经过20xx年国家国八条、限购等宏观调控政策，导致了人们对房地产市场观望态度的持续，给原本复杂的房地产市场更是雪上加霜，在这种情况下，营销管理部在公司领导的关心和公司各部支持配合下，营销管理部全体员工本着 “以完成经济任务指标为中心，追求经济效益最大化为第一，以提高服务质量、开拓创新销售渠道和经营模式为主题”的宗旨，齐心协力，为完成公司下达的经济任务作出了不懈的努力；现将主要实际销售收入、主要完成工作及下半年工作打算汇报如下：

　　一、上半年项目营收状况（截止到5月31日）

　　1-5月销售情况：

　　1-5月销售现金回款：

　　二、 上半年主要完成工作：

　　1、5月中下旬已完成《销售管理制度》和《销售管理提成办法》的定稿；

　　2、置业顾问的招聘已完成，新进置业顾问4名，销售助理1名，经过公司多次系统地培训后，他们已基本熟悉了公司所开发的项目及各项目的具体情况；

　　3、为了新开发项目“慧谷阳光”日常管理工作的顺利开展，已确定陆影同志为此新开发项目销售主管；

　　4、5月底已完成由“株洲晚报”和“株洲在线”联合组织的“天元淘房团”的

　　前期的广告及现场布置工作；

　　5、在过去的半年针对老客户也加大了回访，特别是对现有客户的维护和管理方面，通过对客户档案资料的整理后，每周销售人员定期对客户进行拜访，一方面加强联系，另一方面及时了解客人反馈信息，和客户的消费动态。

　　6、为了拓宽销售宣传渠道，我们围绕“高科十年，十分感谢”通过网络平台、短信、派单、夹报等形式展开了一系列的活动，一方面进行公司的宣传，一方面收集潜在客户信息，在宣传的同时拉近了客户之间的关系，同时为接下来的“慧谷阳光”蓄客。

　　7、加强内部员工的学习及交流和培训工作。

　　三、 工作中出现的问题及不足

　　1、市民持观望态度的多，由于当前国家出行的各种限购政策或者降价新闻使得市民多停留在观望状态；

　　2、销售队伍不稳定，特别是缺少有销售经验的人员，而且对销售人员的培训力度也亟待加强；

　　3、信息的捕捉和处理能力有所欠缺，具体表现在：A、缺乏把握市场信息的能力，在信息高度发达的现代社会，信息一纵而过，有一些有效的信息在我们身边流过，但是我们没有抓住。B、缺乏信息的交流，使很多有效的信息白白流失和工作的被动。在今后的工作中，应采取有效的措施，发挥信息的作用，加大信息的交流，加强信息的处理能力，加强内部的沟通交流；

　　4、公司具有针对性促销活动少，特别是针对性的节假日、重大活动等期间的策划，致使物业信息、公司知名度没能更加深入地传达给市民，下半年会加大这方面的开展活动；

　　5、市场推广过程中意向客户普遍反映价位偏高。目前，周边出现的同类型的房产无论是在价位上还是地段方面比我们的产品有优势，所以很多意向客户比较后最终会选择我们的竞争对手；

　　6、进一步强化置业顾问培训、提高员工素质、业务水平。同时为营造一个和谐、积极的工作团体，多组织一些有意义的部门活动，来提高团队的凝聚力：规范销售人员的工作计划性；培养销售人员的工作独立性。

　　下半年的工作计划和打算

　　古人云：“兵马未动，粮草先行。”今人云：“思路决定出路”。营销管理部将及时调整营销计划策略，勇于开拓创新，加强学习，团结奋进、敢挑担子；现制定如下工作计划：

　　1、“高科十年，十分感谢”活动的结束及抽奖。

　　抽奖结果将会在“株洲在线”、“长株潭报”、“株洲晚报”同时公布，颁奖活动将在株洲高科房地产开发有限公司一楼营销中心举行。

　　2、慧谷阳光的前期营销策划工作及8月份的开盘准备：

　　1）慧谷阳光前期的推广方案及广告画面安装到位

　　2）慧谷阳光样板房的装修标准确认及完工

　　3）慧谷阳光用户户型图准备及印刷

　　4）慧谷阳光定购协议及销售合同准备

　　5）财务收款流程及销售合同签约审核流程准备；

　　6）开盘活动的节目策划

　　（1）通过对销售人员实行拜访量的考核及每月有效客户量的考核，促使其加大对老客户的拜访和新客户的拓展，增加客源量。

　　（2）通过与老客户带新客户的办法，对老客户和新客户实行促销奖励政策，如送物业管理的办法，从而增加物业的销售。

　　（3）加大内部和外部宣传和促销工作。通过置业顾问行销、回访、信函促销，巩固老客户，发展新客户。

　　（4）提高员工的专业素质和专业技能，加强部门内的管理，及时掌握项目销售的市场形势，并针对销售工作中出现的问题，制定方案，及时调整；

　　（5）建立客户档案，听取客户意见，并及时做出调整；

　　（6）落实下半年销售部目标责任制，结合实际工作情况，分解到人，严抓工作落实及完成标准。

　　（7）置业顾问销售项目的分配，将按工作能力及销售任务进行安排，既要保证目前项目的稳定发展，又要确保新开发项目的稳定销售。

　　（1） 加强团购促销和协议签订散客市场客源的开发，提高我司的知名度，增加系统外散客的市场份额。在开拓散客市场，重点是河西客户

　　（2）在区域内继续进行详细的市场调研，及时掌握市场动向，深入了解客户群消费心里，结合项目实际情况，整合资源，做好调整措施。

　　1、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队

　　人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

　　2、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法

　　销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。

　　3、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯

　　培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

　　4、培养对于展会过程中的一些突发状况的应急措施

　　在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。

　　其次作为个人xx我需要努力做到并日趋完善的几件事：

　　1）和公司其他员工要有良好的沟通、多交流、多探讨；我相信有良好的团队合作意识才能不断增长业务技能。

　　2）销售工作最基本的客户访问量（积极开发新客户，并维护好老客户，经常与客户保持一个良好的沟通）。

　　3）沟通要深入（做好本行业知识的积累，多想想在实际工作中有可能会遇到的一些问题，工作闲暇多查看一些行业网站及专业书本）；在与客户沟通的过程中，要能把我们公司所包含业务的范畴十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图；对客户提出的建议要能做出迅速的反应。

　　在传达产品信息时要知道客户对我们的产品有几分了解或接受到了什么程度。

　　4）工作要有一个明确的目标和详细的计划。要养成一个写工作总结和计划的习惯以便于将工作时间更加合理的分配，避免工作局面混乱等各种不良的后果。

　　根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

　　我认为公司明年的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。

　　市场是良好的，形势是严峻的。在xx市场可以用这一句话来概括，在技术发展飞快地今天，明年是大有作为的一年，假如在明年一年内没有把市场做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个机会，永远没有机会在做这个市场。

　　很荣幸得到公司的青睐，成为公司的一员，并受命于公司营销总监一职，我定全力以赴，绝不辜负公司对我的期望和信任，不辱使命，完成公司的战略任务。由于初到公司，对公司所处行业及很多状况没有很深入的理解，“没有调查就没有发言权”，但这并不妨碍我就本人及本部门以后的工作方向方法做出一定的规划，规划中即便有不如人意之处，但经过一段时间的实践，加以修正，也可使之为公司本部门的发展基调。销售总监的职责之重大无可厚非。作为一名销售总监，就必须对公司、对客户及销售人员尽职尽责。对公司而言，销售总监是公司上级领导与销售人员和具体工作之间的纽带，对客户而言，销售总监与销售团队代表着公司的形象与品牌，对销售人员而言，销售总监代表着管理、指令、纪律、执行力以及提高收入、晋升职位的代言者。承上启下的销售总监，除了要忠实履行本岗位职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务意识，俱有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。

　　从营销总监的职务来看，包含以下几点内容：1.对公司负责，协助公司领导进行决策；2.组建营销部门、做好部门的划分与分工；3.管理营销部门；4.开拓市场，创造业绩；5.协调各部门工作；6.提升公司形象及公司市场地位。工作主要表现具体以下几点在：部门划分与分配、督导督促销售人员的工作、制定销售计划方案、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级

　　的沟通、员工的培训、大客户定单的制定、销售人员工作的分配、员工团队文化建设，提升团队凝聚力与战斗力等等… …

　　第一、部门划分与人员分配：

　　台州市分为椒江、路桥。黄岩3区，临海、温岭2市，玉环、三门、天台、仙居4县，地域较广。

　　公司销售本部划分为3个部门

　　家用部，人员每个区2人，共计18人；针对小区别墅装修，住房精装修，小型公司厂房，定期开展小区推广活动，了解片区内的楼盘信息，装修信息；

　　商用部，3-5人；装修设计公司（家装工装两块）

　　公关部，1-2人；辅助、制定方案。监督执行、联谊、活动等等 以下是我对三个部门的详细说明

　　1、考虑到明年春节公司将先后在温岭及临海开设办事处或分公司，两个办事处需人力4人；且考虑公司人力资源成本及销售经营性支出，销售本部正常人力构架组成及销售人员流动性较强等因素尚需6人，古公司市场主体部门家用部需10人规模（现阶段民用部门为我公司市场主体）。

　　2、公司需要发展及提高市场占有率，且公司经过相当时间的前期经营，已具规模，公司需要像商用领域进军，但此领域对公司而言（针对公司员工）具有一定的市场难度，是一个新的领域，他对销售人员的综合素质要求也相对较高，对市场及客户面临的很多问题需要

　　解决，并且可能适时教育市场，，此类人员的招聘难度也较大，人力资源成本及销售经营性支出的收支平衡也很难把控，古可先设一名货前期不设人员从家用部门的优秀人员中选拔晋升。

　　3、公司向区的发展，就要有良好的团队作保障，不进表现在设计和施工上的保障，更需要在售前售中给予保障，一次设立公关部，可暂定1人力，进行支持性销售及维护性销售，在平时亦可进行销售部门内部人员协调及管理，工作计划的辅助制定与执行监督，培训辅助。联谊与小区活动。

　　以上所述，销售部门共计需12人，并可分两步走，先期以三区两市为试点，这样人力共计需8人。以上设计符合以下原则：

　　顾客导向原则、精简与高效原则、管理幅度合理原则，稳定而有弹性原则，公司经营性收支平衡原则

　　部门薪资待遇公司研究决定，本计划暂且不予列出。

　　第二、督导督促员工工作

　　①督导销售人员的工作：其实要说督导还不是很确切。首先我要说，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够及时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应的督导，帮助他（她）顺利完成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。 作为销售总监，需要督导的方面：1.分析市场状况，正确作出市场销售预测报批；2.拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；3.拟订年度预算，分解、报批并督导实施；

　　4. 根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；5.根据业务发展规划合理进行人员配备；6.汇总市场信息，提报产品改善或产品开建议；

　　7.洞察、预测危机，及时提出改善意见报批；8.把握重点客户，控制产品的销售动态；9.关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决；10.根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；11.参与重大销售谈判和签定合同； 12.组织建立、健全客户档案； 13.指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作； 14.向直接下级授权，并布