北京七月酷暑难耐，朝阳区的劳动仲裁院外却排起长队——被每日优鲜辞退的员工们顶着烈日，焦灼地等着申请仲裁。随着人浪一波波到来，仲裁院甚至不得不开辟“绿色通道”，专门受理每日优鲜的仲裁事宜[1]。

场面之热闹，甚至被网友调侃为每日优鲜的“第一次集体团建”。

遥想三年前，正处于巅峰时期的每日优鲜近华东区域就有500多人，刚在上海租下了一栋6层楼，就马上开始担心工位会不够用[2]。

曾是“优等生”的每日优鲜也备受资本青睐。2014年，徐正连公司名字和Logo都没想好，10天内就谈妥全部投资[3]。此后几年，每日优鲜几乎保持着每年1-2次融资的快节奏，狂揽近140亿元，甚至抢跑叮咚买菜，成为“生鲜电商第一股”。

早在今年上半年，几次传出退市警告后，每日优鲜的股民们就开始“每日忧退”。只是没想到每日优鲜的溃败如此迅速：不仅取消前置仓最核心的“极速达”服务，甚至传出解散传闻。

整合全球视野，助力关键决策

叮咚买菜比每日优鲜区别便宜

每日优鲜，多出来的三年

一场疫情、一次上市、若干新股东，改变了更多人的命运。
文丨沈方伟 陈晶 管艺雯 龚方毅

每日优鲜成立近八年，上市可能是它最利落的一战，也是日后诸多不幸的开端。

2020 年底，每日优鲜启动上市计划，叮咚买菜随即跟进。两家公司的业务都是一小时送水果蔬菜上门，都想在 2021 年 6 月 29 日同时上市，也都计划通过上市出售股票募资 3 亿美元。

6 月 24 日，每日优鲜创始人徐正突然提前结束投资者路演，宣布隔日上市。提早只四天，价值却有 2.2 亿美元。

抢先上市当日，每日优鲜股价大跌 25%，重挫了市场对生鲜电商这门生意的信心，一些原本有意在上市时购入叮咚买菜股票的长线基金放弃了投资。

叮咚买菜创始人梁昌霖在 28 日，上市前一天，临时大幅削减募资计划，从 3 亿美元减到 8000 万美元。两家公司都持续亏损了多年，在当时看不到盈利希望，需要持续获得资金才能支持发展。

徐正的大胆一击让他比对手多筹了 2.2 亿美元资金，也让每日优鲜付出了两倍的代价。

为了冲刺上市，2021 年上半年每日优鲜加速烧钱，发 “满 199 减 100” 的大额优惠券、每月在抖音等渠道花 2000 万元买流量，用半年时间将订单量冲到年初的两倍，也因此造成了巨额亏损。

上市后的第一个季度，每日优鲜每卖掉 100 元的商品要净亏 46 元。整个 2021 年，每日优鲜预计亏损 37 亿元（约 5.5 亿美元），接近它上市募资额的两倍。

等到 2022 年，新一轮疫情在上海暴发，经营相对稳定的叮咚买菜抓住了机会，为上海市民提供了肉和菜，也在这座全国最具消费力的城市扭亏为盈。而每日优鲜则在缺货中加速关闭业务。

今年 7 月 28 日，上市一年后，过去两年融资不低于 50 亿元、甚至拿到国资企业和地方政府投资的每日优鲜宣布，关闭占收入超 95% 的即时配送业务。根据每日优鲜员工提供的多份内部文件，供应商应付款项截至今年 6 月 30 日的数据是22.4 亿元。

上市为每日优鲜的收场增加了戏剧性，但在十多位投资人和十多位每日优鲜各级员工看来，这家公司的命运转折点在 2019 年已经到来。

从那年开始，美元风险投资基金已经不再投资每日优鲜。它的销售额也被竞争对手超过。在一门持续烧钱的生意里，这往往意味着胜负的确定。但每日优鲜没有就此停下，一场疫情、两笔大额资金的注入再加上赴美上市，让这家公司又向前跑了三年，卷入更多资金、改变了更多人的命运。

在所有生鲜电商的创业者里，徐正可能是最符合投资人想象的那一位：奥数比赛一等奖，15 岁保送中科大数学系，“天才”；大学第二年创业，两年后公司流水几千万，“创过业”；28 岁成为联想最年轻的事业部总经理，“有管理经验”；又去联想旗下的农业公司佳沃做了 3 年总经理，“接触过生鲜产业链”。

徐正自小被人夸聪明，也自小就意识到找捷径更容易赢。2020 年他告诉《晚点 LatePost》，他说自己当年数学能拿奖，是因为看数学时间最多，多到放弃了语文、英语等其他科目，全力押注能越过高考的那一次竞赛。

他也从很早就洞察人性，知道怎么轻松达到自己想要的效果。作为家里唯一的儿子，徐正不用做任何家务，有三个姐姐照顾。坐到餐桌前，筷子已经摆好、盛饭夹菜也不用自己动手，但徐正说自己会夸赞 “姐姐盛的饭好香”，因为这样让她们觉得做得值得。

待创业时，徐正也洞察了投资方的期望。2018 年，徐正向一位投资人描绘 “百城万仓亿户” 的蓝图，他说要覆盖 100 个城市，拓展 10000 个前置仓，为 1 亿户家庭提供一小时达生鲜服务。听上去豪气万丈，尽管那年平均月收入超过 5000 元的中国人还不到 7000 万，按户算更少。

直到 2018 年之前，每日优鲜的融资都很顺利。资本寄希望于徐正发明的前置仓这种新模式，能给古老艰深的生鲜行业带来新的活力，当时每日优鲜还没有像样的直接竞争对手，获取新用户主要来自社交渠道，获客成本不高。腾讯在 A 轮的注资，加上徐正漂亮的履历和佳沃的生鲜经验，都让每日优鲜在当时拿到了比同行更多的钱。

一家每日优鲜的早期投资人向我们谈起自己青睐这家公司的理由，当时做生鲜电商的创始人里，徐正是 “难得的又懂业务，又和你在同一个话语体系里的人”。

做生鲜的同行大多不是这样。叮咚买菜创始人梁昌霖是个不善言辞的退伍军人，有过不太成功的两次创业，创办叮咚时已 46 岁。美菜创始人刘传军则做着缺乏想象力的批发生意——把菜卖给餐馆。

一位投资人多次接触过徐正和梁昌霖两人，他回忆说徐正灵活且逻辑自洽，当被指出问题时，徐正会立马找到理由解释或者岔开话题，证明自己没有错而且有考虑到这个问题；梁昌霖会停下来思考，有时沉默一两分钟才能给出答案，有时到会面结束也没想到解决方法，但承诺会回去继续想。

另一位投资人此前在一场融资会上听说每日优鲜 2016 年在北京市场实现了盈亏平衡，他问徐正原因，后者列举了诸如 “35 岁以下城市女性人群爱买” 之类的概念，但没有用任何数据讲清楚如何实现盈亏平衡。

投资人也很难确定当每日优鲜说盈亏平衡、盈利，到底是在说什么。

那位没得到答案的投资人不久后拿到一份数据才明白，每日优鲜在北京盈亏平衡是因为调整了财务计算方式：北京地区的用户补贴、营销费用被记入总部成本，于是该地在 “刨除总部费用后” 盈利。

2019 年初，每日优鲜曾定下 200 亿元 GMV 的目标。当年年底和次年 7 月，每日优鲜前 CFO 王珺在接受媒体采访时分别说目标有望完成且公司已于 2019 年实现全面盈利。但 2021 年上市发布的招股书则显示，每日优鲜 2019 年 GMV 只有 75.9 亿元，亏损则高达 29.02 亿元。

徐正自 2018 年初开始设立合伙人制度，他想要做一群人的每日优鲜，通过建立合伙人筛选标准，让更多人参与公司决策，他在 2020 年初对《晚点 LatePost》说，“只有做决定，为承担不确定性而辗转难眠，人才会成长。”

多位每日优鲜员工都向我们总结，他喜欢重用和自己一样的人，聪明，逻辑清晰，不仅要能做成事，“更重要的是，还要能总结出方法论。”

在员工看来，徐正相信这些聪明人能做所有事，他敢于让这些人去做自己没有涉猎过的业务 —— 比如让投行出身的孙原先后去负责主商城业务和创新业务；让财务出身的王珺担任华东大区总；李漾则做过便利购、前置仓等几乎所有业务 —— 这导致一个结果，整个每日优鲜的管理层团队，都长于讲述战略，却不一定熟悉具体业务和战术。

2019 年每日优鲜新进入一座城市，地推团队做活动，1 元买 3 瓶脉动。一些地推员工会利用新的手机号刷单，再将脉动卖给超市，自己得利。最终每日优鲜每瓶倒贴 3-4 元，只换来一些永远不会再下单的虚拟用户。这件事被查出来之后，孙原下属、投行出身的大区负责人第一反应是，“原来还能这样做。”

一位每日优鲜的前地推人员说，当领导不了解一线情况时，造假就变得十分容易。他负责拓展一个区域的智慧菜市场，为了让自己的项目尽早通过，他将利润率从 10% 改成 15%，但领导丝毫没发现异常。

2021 年上市后不久，每日优鲜 CFO 王珺就已离职，目前正在海外创业；半年之后，主商城负责人李漾、COO 孙原相继离职；到了今年 5 月前后，接任王珺、来自高盛的 CFO 陈希也选择了离开。目前每日优鲜的核心高管只剩下三位，包括徐正、联合创始人曾斌和智慧菜场业务负责人郭琦。

生鲜前置仓 难以算清楚的账

每日优鲜诞生于 2014 年，人们相信互联网可以改变一切的年代。那一年优步和滴滴的竞争刚开始、ofo 拿到了第一笔投资开始在大学校园投放共享自行车、蛋壳选定长租公寓作为创业方向。

徐正要做的则是卖生鲜商品。相比手机和衣裤，果蔬肉蛋奶消费频率更高，让消费者养成每天手机下单买生鲜的习惯，是电商行业的终极目标。

但这门生意极其困难，商品价格不高却容易变质。到 2014 年，美团、阿里、京东的线上超市业务已经失败了一轮。

每日优鲜首创 “前置仓”：将一个个小小的仓库开在离消费者尽可能近的地方。每个仓库基本都有冷藏储存能力，需要 1 位负责人、5 到 10 位分拣和仓库员工、10 到 20 人配送员。每个仓库覆盖直径 3 公里的区域，骑手可以在 30-60 分钟内将水果送上门。

如果说零售消费的根本需求是 “多、快、好、省”，前置仓模式希望解决 “好” 和 “快”。每日优鲜期望通过补贴，让消费者养成消费习惯，最终愿意为了外卖点餐一般快捷的体验买更贵的果蔬。

盒马创始人兼 CEO 侯毅曾在 5 城测试了 80 个前置仓（盒马小站），结论是 “前置仓是伪命题”。他认为有三个问题无法解决：

• 客单价上不去：一个家庭做一顿饭，客单价不会太高。
• 损耗率下不来：消费者一般只在饭点前下单。前置仓备货太多，18 点以后会损耗率巨大。如果备货不够，18 点前又会缺货率巨大，无法让消费者养成消费习惯。
• 毛利率低。电商销售的商品和农贸市场、菜市场里销售的没有本质区别，不可能说服消费者花明显更高的价格买同样的菜。

一旦补贴停止，每个前置仓的租金和数十名员工、配送员的成本都会被加入菜价。一份东吴证券 2021 年 5 月提供的研究报告对社区团购，传统商超，生鲜电商价格进行了对比。包括前置仓在内的生鲜电商商品价格为商超的 121%-136%。

菜贵三成，是大部分中国家庭所不能接受的。中国国家统计局数据显示，2021 年全国城镇居民家庭人均食品支出 8678.1 元，平均就是每天餐饮消费 23.77 元。而每日优鲜上市那个季度客单价是 96.1 元，叮咚买菜是 56.87 元。

除疫情期间，每天想起来打开这两个 app 的人加起来不超过 700 万，实际付款的人更少。八年上百亿的投入，整个行业只做了个服务不到 0.05% 人口的生意。

根据久谦中台今年 3 月的访谈纪要，每日优鲜北京地区平均客单价为 85 元、工作日单仓日均单量超过 700 单，周末单仓日均单量超过 1000，换算下来单个仓库仓月收入约等于 198.9 万元（85 元 *700 单 *22 天 + 85 元 *1000 单 *8 天），但成本却超过了 200 万元：

• 站长月薪 1.2 万元；
• 平均每月单仓水电成本及卫生费，1.8 万元；
• 商品成本，174.47 万元，约为商品收入的 87.72%（每日优鲜 2021 年三季度数据）。

基于上述假设，每日优鲜单仓一个月就要亏 2.57 万元。这还没计算前置仓一般在 20% 上下的商品损耗，以及吸引人购物的持续补贴。

一位每日优鲜高管曾向我们透露，根据他们测算，正常情况下，这门生意毛利率达到 30%-35% 之间才能盈亏平衡。而根据每日优鲜财报，这家公司仅在 2020 年疫情期间的第一季度短暂达到过这样的毛利率。最近几个季度在 10% 上下浮动。

一家把生鲜项目作为重点领域的投资基金创始人称，他们没有投任何前置仓的项目，因为这个生意 “长期收支倒挂，只能消耗现金。到底需要多长时间、多少钱才能养过这个 gap，我们心里没底。”

目前还没有前置仓模式的公司盈利，叮咚买菜是最接近的那一个。通过缩减人员、减少投放和补贴、提高人效和大力做自有品牌商品，叮咚今年一季度毛利率达到 28.7%，比半年前多了 10 个百分点。但很难说疫情结束后，前置仓模式是否能持续盈利。

主营业务问题没解决 开始寻找第二曲线

生鲜电商是门艰难的生意，但具体到一个公司的不幸，并不完全是行业选择的问题。

2018 年 9 月，每日优鲜拿到腾讯领投的 4.5 亿美元，内部员工们认为这是公司发展最好的时候。每日优鲜也迎来了自己的第一个直接竞争对手，同时期叮咚买菜在上海快速崛起。

当时叮咚买菜采用自营仓库存储配送商品，所有仓库自己配送、人员自己管理，成本更高。每日优鲜则同时运营自营和加盟仓。加盟者缴纳 6 万元押金进场，负责最后一公里的仓储和配送。这样做的好处是可以快速增加网点，坏处是生鲜商品品质不可控、货损增加。

次年 3 月起，徐正亲自带队常驻上海，称在上海市场投入 10 亿元，要在一年半内 “干翻叮咚”，上海区域最多的时候招募了超过 500 名员工。

但很快，这场创始人带领的战役以失败告终，那一年 7 月，叮咚买菜上海日单量稳定超过每日优鲜，且履约效率、复购率等指标都优于每日优鲜。之后，叮咚已经不再关注每日优鲜在上海的市场份额，后者开始撤退，压缩补贴。

每日优鲜比叮咚买菜早启动三年，2018 年的销售额、用户量也远高于叮咚买菜。一位持续关注生鲜电商的投资人和每日优鲜的多位员工都认为，叮咚买菜在上海胜出，没什么神奇的战术，只是因为它坚持做了最基本的事：找到每个环节里效率不高的细节，重新制定要求，改进流程，一个一个改进。

比如地推，每日优鲜强调每个地推人员每天要拉新 10 人 - 20 人，送水果让人下载应用下一单，拉新就结束了；叮咚买菜则在新开前置仓的区域调集 3 倍 - 5 倍的人手，大面积扫楼，赠送蔬菜鱼虾等商品，经过两三周线上运营识别出可能经常下单的人群，留存率明显优于每日优鲜。

比如商品丰富度，每日优鲜直到 2019 年初都主打水果、叮咚买菜则主打生鲜蔬菜，比例超过 60 %，能一次买齐一桌菜。

为了降低成本，叮咚买菜建立自营农场、猪肉分切工厂降低生产加工成本。叮咚买菜去年推出 600 款自有品牌商品，60% 为自加工生产，能比从品牌供应商处采购提高 10% - 30% 不等的毛利率。

每日优鲜做了类似的努力，徐正在上市后的两次财报电话会都提到了自有品牌 “享安心”。但熟悉商品研发的每日优鲜员工介绍，“享安心” 大多数商品都是找厂商合作的贴牌产品，成本降低有限。去年三季度开始，每日优鲜商品部门背负了更高的考核指标，而自有品牌研发周期长、预期不明，更多尝试没能持续推行。

相比之下，徐正希望做 “聪明的零售生意”。他在 2020 年初说，如果一个生意很难同时满足规模、利润和现金流三个要素，就要形成产业组合，“零售 + X。”

由于 2018 年拿到了一大笔钱，加上此前每日优鲜探索新业务成功 —— 无人货架模式的便利购战胜了大量竞争对手，徐正带领每日优鲜开始探索更多新业务。

比如 2018 年推出的社交电商每日一淘，2019 年推出类似拼多多的社交拼团平台每日拼拼。当瑞幸将汤唯和张震的半身像贴满写字楼的时候，每日优鲜启动了 “小红杯”，希望通过卖咖啡和餐食，把前置仓的单量从每天 300 单提高至 1200 单- 1500 单。

一位每日优鲜人士称，在前置仓主业务寻求融资的情况下，这些子业务也都有分拆成立独立子公司的融资计划。风险投资人没有创始人的乐观，有人质疑说，一家公司连自己的主营业务都还没做好，怎么有心思去研究这么多新业务？

新业务的进展大多不顺利，每日拼拼一度扩张至近 600 人的团队，又在上线四个月后快速解散。为启动小红杯，每日优鲜买了数百台商用咖啡机，总价上千万元的机器堆放在办公区仓库内。

2019 年全年，每日优鲜亏损了近 30 亿元，基本已经把前一年融到的钱花完了。这一年，叮咚买菜连续获得三轮融资，而每日优鲜没有获得投资。

但 2020 年初的新冠疫情救了每日优鲜。人们待在家里不敢出门，2020 年春节，每日优鲜的日订单数量较上月增长超两倍，客单价从 80 元上涨到 120 元以上。一位每日优鲜人士透露，当时是公司创办以来最接近于盈利的时候。

业绩的改善让每日优鲜在 2020 年拿到两笔共计 50 多亿元的投资。拿到钱之后，2020 年 6 月，徐正牵头发起了华南、华北和华中地区的 “三大战役”，要求提升单量和用户体验。

一位曾参与战役的员工回忆，这个计划提出之后公司内部士气高涨。但在具体执行时，每日优鲜的经营方式并没有根本改变，没有将主要资金投入自有商品，主要还是依靠给消费者发券、打折。折扣停止后，每日优鲜单量又开始下滑。

2020 年下半年，每日优鲜开始筹划上市。上市前每日优鲜的前置仓由 1500 个收缩到 631 个，而叮咚则由 700 个前置仓扩张到了 1136 个，每日优鲜的前置仓规模已经不再是第一。

主营业务没有改变的同时，每日优鲜的第二曲线再度回归，这次是智慧菜场和零售云，所谓 “业务平台化”。

智慧菜场做的是二房东生意，在全国各地承包菜市场改造后向商贩收取租金，赚取房租差价。智慧菜场是徐正坚持要做的项目，他曾在内部做过规划，一个菜市场一年平均房租差价能有 100 万，如果在全国 4 万个菜场中每年拿下 300 个菜场，就能有 3 亿的利润。徐正希望团队在全国快速铺开，而不是先局部实验再推广。

一位与会的每日优鲜高管回忆，尽管内部多次讨论，认为菜场业务部标准化、难以复制，但符合用户价值、股东价值（商业模式可以跑通），最终得到了董事会的支持。

零售云则是把每日优鲜的产品技术能力打包，卖软件服务给三四线城市的连锁商超，为它们提供系统和配套的应用、小程序，用户可在其下单并由商超自己配送，每日优鲜收取交易佣金。

这个项目此前的负责人是每日优鲜前 CFO 王珺，他从 2020 年下半年至第二年上半年的主要精力都转移到了零售云上。一位零售云人士称，这一新业务由王珺主动发起，后者认为这是一个非常好的商业模型，不消耗公司的太多资本，利用的是技术能力的溢出。

负责这两个新业务的员工们感受到了项目的仓促。在寻找菜市场时，两个月内菜市场的战略指标变化了四五次，一会追求利润率一会儿又追求数量。

7 月底仓促遣散大多数员工后，每日优鲜计划保留三块业务，就包括这两个启动不久的新业务以及与京东合作的次日达。这三个业务在去年三季度总营收中占比不足 5%，不会改变什么。

这家公司似乎陷入了一种怪圈，一有钱就大幅补贴换一些增长、寻找第二曲线，没钱了就收缩业务，却没有真正投入资源和时间解决让主营业务扭亏的问题。

每日优鲜从 2014 年走到今天，8 年融资超过 100 亿元。但期间美元风险资本对每日优鲜的热情没有持续太久。专业的投资人在中后期更看重经营数据，而不是故事。

2018 年的那一轮 4.5 亿美元融资后，就再没有美元风险资本领投每日优鲜，而此后红杉中国、今日资本、泛大西洋、DST Global、软银等相继向叮咚买菜注资超过 14 亿美元。

支持每日优鲜往前走的动力，部分来自它最重要的投资方，腾讯。

2011 年，因为 “抄袭者” 的名声和 3Q 大战推动了腾讯的内部诊断会。根据《腾讯传》，会后，腾讯把核心能力聚焦在流量和资本。其中，“资本” 主张的提出者是腾讯总裁刘炽平，这位前高盛人看来，腾讯不可能涉足所有的互联网产品，自此腾讯提出开放战略，通过把投资作为核心战略之一，与被投公司建立生态合作关系，“只求共生，不求拥有。”

之后几年，腾讯入股了京东、美团、拼多多、兴盛优选等一批零售相关的公司。腾讯首次投资每日优鲜是在 2015 年的 A 轮，并在之后五年连续投资五轮。

2018 年是每日优鲜最好的时候，那一年 9 月，每日优鲜宣布获得 4.5 亿美元 D 轮融资，是其融资历史上投资阵容最强大的一次，腾讯、高盛等领投，老虎环球基金等跟投。

2018 年之后腾讯再也没有领投每日优鲜，但后几轮都会跟投一笔不大的金额。对很多机构来说，腾讯的背书必不可少。腾讯如果不跟投，每日优鲜将很难再拿到钱。因此哪怕不再对这个生意抱有热情，腾讯依然每一轮都会跟投一点，出现在每一轮的投资者名单上。这可能也是每日优鲜能持续拿到大额融资的一个原因。

一位投资人评价，生鲜领域市场很大，腾讯不能放弃，但这个领域整体的经济模型都很差，“每日优鲜本身选择的生意难做，做生意的水平也不好。”

一位京东战投部人士则说，2019 年开始，每日优鲜找过京东多次，但 “UE（单位经济）模型始终没有改善，怎么看怎么不行。”

2019 年没有拿到投资的每日优鲜，因为新冠疫情再度被关注。一位在 2020 年初和每日优鲜交流的二级投资人表示，当时每日优鲜管理层说，因为疫情，当年 2 月每日优鲜客单价增长了 40 元 - 50 元至 120 元，毛利率超过 25%，是前一年的 3 倍。

常投消费的美元风险投资基金没有跟进，但徐正在那一年 7 月说服了中金资本、阿布扎比投资局（ADIA）和苏州常熟政府产业基金等共同投资了 4.95 亿美元。

在那一次的融资新闻稿里，中金资本总裁肖枫称，每日优鲜已经连续六个月在全国范围内实现了经营性正现金流。但根据每日优鲜后来发布的招股书及财报，那年上半年每日优鲜经营现金流为 -7.45 亿元。

阿布扎比投资局（ADIA）来自中东，资产规模超过 7000 亿美元，是全球第三大主权财富基金。2021 年 5 月投资叮咚买菜 3.3 亿美元的软银愿景基金，其背后是同样来自中东的沙特主权财富基金（PIF）。一般认为，他们的出现，就是上市前的最后一轮。

但徐正还找到了地方政府的资金支持。那一年 7 月和 12 月，每日优鲜以建立客服中心和搬移总部的条件，分别拿下了常熟、青岛的投资。最大的那笔是年底——青岛国信、阳光创投、青岛市政府引导基金组成联合投资主体，向每日优鲜战略投资 20 亿元（约合 3 亿美元）。作为置换，每日优鲜将在青岛城阳区设立全国总部。当时的融资新闻稿里称，该项目从洽谈到正式签约仅用了 150 天，产业及直接配套投资不低于 200 亿元。

青岛在 2020 年初喊出要深入推进互联网应用、打造 “世界工业互联网之都”。这在当时不是特别罕见的想法。同为滨海旅游城市，厦门在 2017 年先后说服趣店、瑞幸将总部南迁落户。

一位投资人评价，现在地方财政压力大，想从国资手里拿钱越来越难了，每日优鲜抓住了最后的机会。

国资之后，能继续接力的只剩下公开市场了。

从招股书开始，每日优鲜就有意无意的淡化了自己面对的风险。第一版招股书关于负债披露的表格隐去了 8.3 亿元短期借款和一笔 2.48 亿元的可转债。这些债务相当于每日优鲜总流动负债的三成多。读者只看资产债务表无法直接看到这两笔不小的债务，需要在超过 50 页长的 “风险提示” 里翻找，才能找到相关说明。

美国证监会（SEC）发现了数据问题，要求每日优鲜 “更平衡地披露财务数据”。之后经过几个版本的修改，每日优鲜在招股书开篇摘要页、风险提示页、以及经营情况说明部分，补充披露了这两笔债务。

这不是一只好卖的股票，仅仅募三亿美元，找了 13 个投行帮着卖股票，从外资投行摩根大通、花旗，国资背景的中金、海通国际、工银国际、招银国际，民营的华兴资本、尚乘国际，再到中资互联网券商富途和老虎证券。

上市前两周，富途和每日优鲜合作，在当时每日优鲜的办公区望京万和中心 5 层支起了一个小摊子，鼓励员工参与公司打新，工作日全天都可办理，摊子很热闹，一位每日优鲜员工回忆，身边同事一问大部分都有参与。冲刺阶段，每日优鲜甚至在自己的应用里推出充值打新股，当时参与的消费者，每中签 10 股当天就会亏 32.5 美元。

上市后，包括摩根大通、华兴证券和中金公司在内，有 7 家机构对每日优鲜给出购买建议。目前还能查到的 5 个评级中，1 家建议强烈买入、2 家建议买入，2 家建议持有。哪怕当每日优鲜跌去 90% 多，连续 30 个交易日低于每股 1 美元，撰写研报的券商分析师依然不推荐投资人卖股票。

华兴证券最早于 2021 年 7 月 22 日发布对每日优鲜的买入评价，目标价 17.59 美元、比当日收盘价格高 136%。分析师在报告中说：“每日优鲜把握中国快速变化的社区零售业的机会……在技术发展和消费者行为变化的推动下，前置仓零售模式的出现颠覆了这一行业。”

2021 年 8 月和 11 月，华兴再发两个 “买入” 评级。每日优鲜另外两个 IPO 承销商，摩根大通和中金公司，也在去年 11 月首次覆盖每日优鲜。摩根大通建议投资者 “增持”，中金公司则建议 “买入”。

摩根大通的分析师说，每日优鲜专注于中国一线和二线城市以及高端用户，而智慧市场和零售云提供了长期的潜在上涨空间，“这可能尚未反映在股价中”。

中金公司的分析师则在 2021 年 11 月的报告里写道，市场 “低估了每日优鲜前置仓业务的盈利前景和智慧菜场及零售云业务的广阔潜力”。

即使公司业绩不佳、董事会也没做出什么成功挽救公司的重要决策，但徐正几乎拿到过所有性质的钱，VC、PE、企业战略投资、对冲基金、主权基金、国资等等，踩中了每一个投资窗口的尾巴，也赶上了中国互联网公司最后一个赴美上市的窗口。

就这么一家接一家，各路背景不同的投资方让每日优鲜延续之前的路径，又跑了三年。

投资方们最终也没有获利。至少到每日优鲜最后一次披露股东信息（2022 年 2 月底），包括腾讯在内的绝大多数投资方也没怎么套现。腾讯是每日优鲜的第二大机构股东，持股 7.9%。据了解，每日优鲜股价一路下跌且交易量太低，腾讯未能卖出股票。到那时，他们手中的股票价值已经比上市时损失至少八成。

员工和供应商提前看到了问题

上市后不久，一位每日优鲜前高管向我们回忆，当时管理层普遍对公司充满信心，上市融到的 3 亿美元，“管理层认为至少够用一年，而且每日优鲜的前置仓业务有机会在未来一年内实现盈利。”

徐正也在同期表示，我们二季度、三季度的财报会越来越好看，股价也会越来越好。

后来的事实证明，他们太过乐观。上市之后，每日优鲜面对的问题不仅没有变少，反而在加速涌现。根据每日优鲜披露的信息，这一年亏损预计达到 37 亿元，为创立以来最高亏损。

管理混乱问题在上市后也未得到缓解，上市前后的大量补贴因为腐败，大量浪费。

一位前置仓员工说，他曾看到公司新进一个城市时，有上百份面向新用户促销的 9.9 元 / 盒的鸡蛋送到了同一个地址，这显然是有人刷单赚取补贴。还有员工和前置仓的仓库房东私下谈好分成，以更高价格租用仓库赚取回扣。也有一线的员工看到， 2021 年中，每日优鲜在北京投放的 1200 台电动车只有 800 台被骑手使用，剩余的有的被挪作私用、甚至变卖。

以上前置仓员工曾尝试向公司举报，但发现难以杜绝，渐渐地，他也没有举报的动力了，因为 “跟我的工作也没什么利益相关”。

结果是整个 2021 年，每日优鲜亏损连创新高，但这些补贴并没有换来用户量和销售额的大规模增长，MAU 和 DAU 在 2020 年一季度达到峰值后下滑，没有明显的增长。

员工最早感受到资金紧张，是去年 9 月的第一波大裁员，近 200 人离职。去年 10 月开始，徐正在公司内部召集会议，提出 “挣一块钱” 的目标，从各个维度省钱降本。徐正在今年 1 月还重点抓起了公司的廉政工作。

到了今年一季度，所有员工的绩效奖金都打了五折：原本绩效评级为 B 的能拿到一个月奖金，变成了半个月，公司给的回应是，什么时候员工所在事业线实现盈利，什么时候绩效奖金恢复。

一位总部员工说，今年 4 月他看到有供应商直接拉着横幅，冲进了自己所在的办公室大喊，“这么大的公司，4、5 万的钱怎么都不还！” 他意识到问题可能比较严重了，当即打开招聘网站，准备找工作。但他没跑过公司裁员的速度，这位员工很快在 5 月被裁员，也是第一批被裁却拿不到补偿的每日优鲜员工。

6 月初，资金已经非常紧张。每日优鲜管理层曾争论，有限的钱到底给供应商还是给员工。财务方面认为应该先给供应商，保证货物供应才能有足够收入，让公司维持下去；人力方面则认为应该先给员工。最终联合创始人曾斌拍板，还是先发工资。

当月底，徐正又和多位高管们聚在一起开会，商议如何进一步降低人力成本。一个初步的方案是将每月人力成本（不包含公积金）从近 3000 万下调到 1500 万左。为此需要裁员 20%，中高管（P5 及以上职级，徐正为 P9）降薪 50%。

中高管降薪，人才再度流失；继续裁员，赔偿金上千万。争来争去，徐正起身摔门离开，一个小时后才回到会议室，最终还是决定要裁员减薪。

6 月一场内部会议中，徐正要求在场员工 “多往外传播好消息，不用理会坏消息”。曾斌则鼓励员工，要对创始团队有信心，只要 2022 年底前能盈利，公司就能活下去。但员工们心里明白，已经没什么好消息可言。

每日优鲜从望京搬到顺义，新办公室又装修了一个多月，终于在 6 月 25 日可以开始进入。这家从不需要打卡的公司从这天开始要求员工早上 9 点打卡。环境、制度，一切都是新的，刚开始在新环境办公 3 天后，每日优鲜宣布解散主营业务，目前办公楼也已经被封闭。

前置仓业务被关闭，对应员工的工作账号被停用，而仍保留的零售云业务员工的工作系统目前也被关闭了，几位还在外地出差的员工发现自己登不上系统，不得不自费买机票返京。

“一切都太突然了，想过公司可能会倒闭，但没想到会那么快，还是以如此不体面的方式收场。” 上述员工说，他现在也成了近千名仲裁员工中的一名。

每日优鲜的员工们还不确定自己的损失究竟有多大。今年 5 月开始，每日优鲜依据北京市疫情扶持政策申请了社保缓缴，因此员工连续三个月的社保单位应缴纳部分尚未缴纳。如果每日优鲜不在今年 12 月 25 日前，补缴所有款项，将影响没有北京户口的员工购房购车。

供应商比大多数每日优鲜员工更早发现问题。去年 8 月，一位北京水果供应商发现，本应该在当月 15 日就收到每日优鲜的货款，拖到月底才到。每日优鲜采购人员给他的理由是，“上市募得的钱还没转成人民币，需要等一等”；9 月的货款直接晚了一个月，这次他收到的理由变成了，“最近资金有些紧张，需要时间周转”。

这位供应商从 2020 年开始和每日优鲜合作，此前每日优鲜提供的账期一直是 60 天，到去年 8 月以前都能稳定打款。据他描述，每日优鲜提供给一些大供应商的账期甚至可以缩短到一周，是一家能按时付款的好客户。但今年 1 月他与每日优鲜再次签订合同时，账期延长到了 90 天。虽然不太愿意，他表示也能接受，只要还能稳定把货卖出去，“做生意资金周转不灵很正常，我自己也拖别人的款，能理解。”

到今年 4 月，每日优鲜拖欠的货款越来越多，更多供应商终止供货。徐正和高管们开始集中找一线供应商谈判，承诺将账期缩短到一个月、提高部分货品进货价，暂时留住了恒都农业、中粮集团等供应商。

同月，采购员工通知多位供应商，只要他们支持每日优鲜在上海保供，原本 90 天的账期可以缩短到 7 天。

不少原本 2、3 月停止供货的供应商，相信了每日优鲜，恢复供货。一位被欠了 900 万元的上海蔬菜供应商说，和每日优鲜已经合作了几年，以往一直是靠谱的，“就算晚一点结款，总比菜在地里和仓库里烂掉好。”

一位被欠了 600 万的食品供应商则说，自己也曾被社区团购公司同程生活欠过 120 万元，但最终地方政府、创业公司背后的母公司各出了一部分钱，自己也拿回了 60% 的货款。“每日优鲜是美国上市公司，背后还有青岛国资委，肯定是没问题。” 催他供货的采购这么告诉他，他也这么想。但他们都没等到答应一周内打来的货款。

到 6 月底，每日优鲜的供应商才从采购人员那里听到了真话。一位装修供应商直接冲进每日优鲜的顺义办公室，找到了对接他的员工，索要拖欠了一年的 100 万装修款。这一次，采购终于不再以老板出差、财务没上班等理由搪塞，而是直接告诉他，“现在公司已经没钱了，只能还一半，而且要分 10 个月。” 这位供应商才意识到，合作了两年多的每日优鲜这次可能真的还不上钱了。

直到 7 月 25 日上午，每日优鲜前置仓业务关闭前 3 天，一位被欠了 5000 万货款的蔬菜供应商打电话给徐正，要求见面商谈还款时间，徐正还答应见面。但到了下午，徐正的电话已经打不通。这位供应商第二天还坚持送了最后一次货，才最终决定断供。

一位接近每日优鲜的投资人告诉我们，自上市以后，每日优鲜找遍了投资方，其中感兴趣的也都做了尽调，但没有投资到账。

据了解，京东内部在最近也评估过是否要投资或者收购每日优鲜。今年京东开始大力发展同城业务，每日优鲜当时还在运营的几百个前置仓有一些价值，但决策层否决了这个想法。一位京东人士称，最核心的原因是每日优鲜高额的债务。

6 月，每日优鲜华南区域业务计划整体打包出售给国美，双方已经进行了多轮谈判，但国美在最后放弃了这笔交易。山西东辉承诺的 2 亿元战略投资也未能到账，一位熟悉该笔交易的人士说，“对方一直在和徐正交涉。”

根据每日优鲜员工提供的多份内部文件显示，截至今年 6 月 30 日，每日优鲜的应付账款高达 22.4 亿，涉及 41 个类目款项。而每日优鲜旗下共计 323 个银行账户上，余额共计仅 1.08 亿元，不足应付账款零头的一半。

7 月，每日优鲜有一些进账，分别是 27 日常熟退税后的 2000 万元和无人货架便利购业务退税后的四五百万元。便利购业务已经出售，正在交割中，但买方刚打来 50 万元第一笔款，每日优鲜就宣布暂停前置仓主营业务，尚不清楚交易能否完成。另外，每日优鲜旗下基金三生创投还存在的投资盈余和项目赎回款，金额未知。

针对上述数据，每日优鲜方面回应称，欠款数据严重不实，实际欠款远低于 22.4 亿，具体数额已经报送，但不方便披露，并称目前便利购有意出售，但尚未成交，仍在谈判过程中。更多涉及财务数据只能通过财报披露。

上市公司可以选择只通过财报披露财务信息。但自 2021 年三季报之后，每日优鲜尚未发布任何新的财报。过去九个月里，投资方都没能看到这家上市公司的经营数据。加上美国证监会不强制要求境外公司发布经审计季报，只要求审计财年报。每日优鲜至今没有发布 2021 年财年报，也就是说这家公司上市后，没有发布过任何一份经会计事务所审计的财报。

临时解散几百名员工的第二天上午 9 点，徐正回复称自己这些天有比较多紧急事务需要处理，回头联系，并称自己一直在国内。此后，他不再回复。

8 月 1 日，几十名供应商聚集在一起，商量着报警、信访还是去公司门口大闹一场，出发前他们在讨债群内义愤填膺，控诉着公司如何一步步拖欠货款，采购是如何找到一个又一个借口。但到了现场，没有横幅、没人激动、也没有什么争论。燥热的日头下，人们说一句话叹一口气，时不时有人说出所有人的疑问，“真的还能要回来钱吗？”

一位被欠了 30 多万元的盒饭供应商说，这些钱是自己接下来继续做生意的所有指望。12 元一份的盒饭，她给每日优鲜的前置仓员工们送了将近 3 万份。今年 7 月中，她和老公带着一双儿女，从南京来到每日优鲜北京顺义总部，为了要债，在大厅住了半个月。

谈起货款被拖欠半年，却依然愿意供货，最终被拖欠更多货款的原因，她说出了那句和大多数供应商一模一样的话：“这可是一家上市公司啊！”

非常委婉地写出了每日优鲜溃败的根源：这家公司从来没把心思放在好好做业务上。一个聪明的创始人带着一群聪明的投行人讲一个完美无缺的故事，竟也能在钱多的年代获得如此巨额资金的持续支持。当每日优鲜瞬间溃败后，不少人惋惜这是监管严控资本导致的连锁反应。而事实是，这是一个劣质资产在资本的支持下，姗姗离场的故事。有时候，聪明挺可怕的。赞晚点，在诸多评论中，提供增量信息，拼凑还原事实。