我觉得他不可能说给10快吧,那样他们也太亏了,你想想看啊,十块才35合多少钱一块啊 ,你大概是听错了吧

Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。危机周期模型企业危机管理的特征企业危机管理的内容一、危机前的预防与管理二、危机中的应急处理三、危机的善后总结企业危机管理的作用1．提高企业管理层的危机意识2．可以有效减小危机造成的损害3．建立企业"整体安全装置"4．建立新型企业学习型组织企业危机管理案例肯德基：自曝家丑换取诚信

　　肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，其标记KFC是英文Kentucky Fricken Chicken(肯德基炸鸡)的缩写，肯德基在世界各地拥有超过11000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。如今，它已经在全球范围内成为众口皆碑的知名企业。

　　但是，在2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现肯德基的新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有可能致癌的"苏丹红一号"成分。

　　肯德基对于突然遭遇的危机事件，态度还是非常坦然的。在2005年3月16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余的调料。"

　　两天后，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的"苏丹红一号"，这一原料主要用在"香辣鸡腿堡"、"辣鸡翅"和"劲爆鸡米花"三种产品中。

　　在此期间，还发生了几起消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的事件。对于出现的这种情况，肯德基的解释是，这是他们自查的结果。

　　到了3月18日，北京有关部门抽查到了这批问题调料，3月19日向媒体公布，责令停售。

　　然而，肯德基并没有听之任之，而是自爆家丑，诚信以对。"苏丹红危机事件"中的肯德基就十分聪明，肯德基做出了一个令所有人震惊的举动，即主动向媒体发表声明，"……但是十分遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红一号成分"，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者的健康极为重视的态度，迅速在各大报纸头版头条中甚至社论上出现。

　　肯德基在处理"苏丹红一号"事件引发的食品召回危机事件堪称是成功危机公关的经典。综合各方的点评，我们可以将其归纳为以下几个方面：积极配合；信息翔实，消除误解；反应迅速，以快打慢；态度坦诚，程序控制，有理有节。究其原因，我们不难发现，肯德基多年来一直重视企业形象管理，对消费者关注的食品健康问题从不回避，并从消费者的角度宣传营养健康知识，提倡健康的饮食消费理念。

　　百胜餐饮集团发布的《中国肯德基健康食品政策白皮书》更是将其"为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌"这一战略思想和"立足中国，融人生活"的经营信念阐述得淋漓尽致。

　　与麦当劳广告涉嫌"侮辱消费者"事件，及其网站2006年年底因对"台湾的国家归类"被黑事件相比较而言，肯德基能够为消费者着想，其坦诚、主动的态度为自己赢得广大消费者的认可和主流媒体的一致称道。而肯德基也迅速从这次危机事件中走出来，生意依旧红红火火。

　　肯德基"苏丹红一号"危机事件的处理方式给我们的启示是：

　　(1)主动承担责任，体现出了一个跨国企业高度的社会责任感和诚信操守。

　　(2)坚持一切投诉通过法律途径来解决，在法律问题上，不作任何逃避。

　　(3)提出构建整个社会诚信体系的重要性，而这一点也是建立"和谐社会"的良好基础。

　　企业公信力的培养是一个不断积累、循序渐进的过程，并不是一朝一夕或是一两件有影响力的事件就能够建立起来的。

　　消费者对企业认同的前提必定是首先认同了企业的相关产品，因此产品作为一个纽带，作用非常重大。产品的质量是企业发展的根本保障，也是企业赢得"公信力"的王牌。只有长期对产品的质量要求过硬，让产品能够确实满足消费者的需求，才能够为企业建立广泛、深刻的"公信力"。这是一个持续和不断积累的过程，社会公众对企业的"信任度"越高，范围就会越广，企业"公信力"的建立才会更扎实。

　　反过来看，企图走捷径，想通过一两件轰动性的事件达到建立"公信力"的目的是非常错误的做法。"轰动性"的危机事件往往只是昙花一现，在公众的记忆中存在很短的一段时间，不久之后就会退出人们关注的视线范围。

　　管理者急功近利带来的只会是"一时之快"，对于企业品牌的建设、"公信力"的建立都是存在很大弊端的，是不值得提倡的。企业只有稳扎稳打，一步一个脚印，才能建立和培养出公众广泛认同的"公信力"。要知道，企业的"公信力"是公众给予的，而不是企业管理者自吹自擂，给自己扣个高帽子就可以轻易获得的。所以，企业管理者必须接受社会公众的考验，赢取普遍认同的良好口碑，奠定坚实的"公信力"基础。

　　危机事件是危险与机会的统一体。当企业陷人危机事件的同时，也蕴涵了机会的存在。危机管理的要点就在于把风险转化为机会，企业可以通过有效的危机处理，利用危机事件带来的反弹机会，使企业在危机事件过后树立起更优秀的形象，唤起消费者更大的关注。越是在危机的关键时刻，就越能彰显一个优秀企业的整体素质和综合实力。

　　一旦危机事件发生，企业管理者对危机事件反应必须快捷。危机事件发生后的24小时最为关键，在如今这个资讯传播如此迅速的时代，拖延时间无疑会让更多的消费者对企业失去信任。企业管理者应该在最短的时间内做出反应，通过新闻媒介表明态度。让受害者、消费者、社会公众消除对企业的不信任，避免反面宣传不断传播所带来的不良影响。假如采取"拖"的态度或方式，不仅对解决问题没有任何帮助，而且会进一步损害企业自身的形象，造成更为严重的后果。同时，企业管理者也要迅速查明发生危机事件的原因、研究对策、实施补救，使公众在第一时间了解其真相以及企业管理者已经采取的各项措施，获得同情和信任，重塑企业良好的形象。

　　此外，危机事件也会带来更多不良的社会影响，不可能在一朝一夕之间消失殆尽。为了能有效地恢复企业的形象和声誉，就要做好危机事件的善与后工作。根据企业危机事件过后的实际情况和市场环境，采取策略性的恢复计划，重新建立起社会公众对企业的信心。危机事件处理妥当，可以为企业在竞争日趋激烈的市场中树立起亲近消费者、充分体现人文关怀的良好形象。

　　所以，一个负责任的企业管理者必须具备的良好生存心态，不能因为发生危机事件就退缩，不能因为危机事件就倒下，这也是企业成熟的表现。企业管理者无论犯错与否，都需要有一个正确的生存心态，增加透明度，向公众做坦诚的解释，人们会对敢于认错、知错就改、勇于负责的行为叫好，却无法原谅遮遮掩掩和躲避事实的行为。

　　那么，现在，我们回头来分析一下肯德基在处理危机事件时，为什么敢于直面问题、自曝家丑呢?这种做法是正确的还是错误的呢?

　　肯德基危机事件本不应该是一个问题，可在目前我国市场信用状况不太好、整个社会信用体系和市场监管体制不完善的情况下，似乎我们还很不习惯企业自曝家丑，这倒是一个值得深思的问题。

　　肯德基在这次被披露出的"涉红"跨国企业及众多国内企业中，真正挺身而出、自曝家丑并公开致歉的只有肯德基一家。和这些企业(也包括个别世界500强企业)形成鲜明对比的是，肯德基的自曝家丑体现出了一个跨国企业高度的社会责任感和诚信操守。

　　企业是否能够自觉地对消费者负责，取决于其对自身品牌价值的重视程度。世界500强企业在建设自身品牌过程中投入了巨额资本，培育起广大消费者的信任和忠诚度是来之不易的，他们清楚地知道品牌声誉的好坏决定了企业未来发展命运，绝不会有意采取短期行为来获取利益。所以一旦出问题，他们会毫不迟疑地以牺牲短期利润来维护自身品牌的长期利益。

　　然而，现阶段的中国食品工业领域里，许多经营者还处于资本累积阶段，没有自己的品牌或不重视企业的品牌建设，再加上周围市场信用环境非常差，也就淡薄了对消费者负责任的意识。

　　肯德基敢于自曝家丑，实质就是敢于承担责任、对消费者负责、对社会负责、对企业品牌的负责，这样的行为无疑将得到社会和消费者更高的信任度。而刻意隐瞒、躲避责任的企业，也许会有一时的利益，但终究会被社会和消费者所唾弃。

　　目前，我们常常看到，肯德基餐厅里依然人流不断，各种各样的产品仍旧受到众多消费者垂青，那么，是什么力量让人们在谈"红"色变的短短时间后，又络绎不绝地重返肯德基餐厅呢?这只能说明一个道理，是该企业在消费者面前彰显其诚信力的正面影响。

　　当有媒体提出"这次事件是否是肯德基遭遇的最大信任危机时"?肯德基公关部总监王群认为，"这对肯德基来讲当然是一个挑战。但是，最关键的还是我们能够说到做到，不管别人说什么，我们用自己的行动做到对消费者负责。""我们自己说出问题，有多少企业能够做到?我相信消费者最后会看到，肯德基对消费者是负责的。"所以，对于肯德基自曝家丑的"是"与"非"的问题，我们应该是一目了然的。