商界如战场，而这就是战略的角色。

接受战略思维方式上的颠覆性改变，因为真正有效的战略常常并不合逻辑。

很多企业经理人认为，胜负见于市场，但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。

今天我们发现，开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。

但是绝大多数公司并没有这么做，以“聚焦”为例，大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。

几乎定位理论的每个方面和大多数公司的做法都相反，但事实上很多公司都违背了定位的原则，而恰恰是这些原则才为你在市场上创造机会。模仿竞争对手并不能让你获得胜利。你只有大胆去做不同的事才能取胜。

中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

序一 定位：第三次生产力革命

泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力

包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现

彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求

与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。

社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会

对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业

如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。

随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”

任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌

当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。

我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧—这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置—定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智

在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果

新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源

企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭

中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重

序二 定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键

“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。

随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。

来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。

与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业—格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、赢利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变

“定位”是一种观念，它改变了广告的本质。

定位从产品开始，可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。

但是定位不是围绕产品进行的，而是围绕潜在顾客的心智进行的。也就是说，将产品定位于潜在顾客的心智中。

定位最新的定义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。

定位也是第一个应对过度传播的社会中信息不被接受这一难题的思想体系。

如果用一个词来描述过去十年里广告发展的历程，这个词就非“定位”莫属。定位已成为广告及营销人员中流行的行话。

都叫定位口号，而写这些口号的广告人，将时间及调查研究的费用用来寻求得到市场上的位置或者空隙

如今你要想成功，一定要脚踏实地。真正值得考虑的现实，就是在潜在顾客心智中早已存在的认知。就创造而言，去创造某种并未存在于心中的事物，即使是有可能，也一定是日益困难的。

定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。

我们已成为一个传播过度的社会。

在传播过度的社会中，谈论你的广告的冲击力等于在过度夸大你提供的信息的潜在效力。这种以自我为中心的观点与市场上的现实情况是脱节的。

在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望，是要有选择性，集中火力于狭窄的目标，细分市场。一言以蔽之，就是“定位”。

心智一旦形成，几乎不可能改变，力量微弱的广告当然更不可能。

一般人可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情。（这说明了“新闻”为什么是一种有效的广告方式。）但一般人不能容忍别人说他们的想法是错的。改变心智是广告的灾难

不要试图改变人类的心智成了定位理论最重要的原则之一。这是营销人员违背得最多的一项原则

普通的心智像滴水的海绵，充满了信息。只有把已存的信息挤掉，才有空间吸收新的信息。

简化信息这个定位观念又进一步发展成我们“一词占领心智”的理论。例如，沃尔沃用的是“安全”一词，宝马用的是“驾驶”，联邦快递是“隔夜到达”，佳洁士是“防蛀”。

应对传播过度的社会最好的方法，就是尽量简化信息。

传播和建筑一样，越简洁越好。你一定要“削尖”你的信息，使其能切入人的心智；你一定要抛弃意义含糊、模棱两可的语词，要简化信息

你的工作其实是筛选，筛选出那些最容易进入心智的材料。

问题的解决之道，存在于潜在顾客的心智中。换言之，由于你能传递给接受方的信息是那么稀少，因而你就应忽视信息的传播方，聚焦于信息的接受方。你应聚焦于潜在顾客的认知，而非产品的现实。

真理与之无关。重要的是人们心智中已存的认知。定位思想的本质在于，把认知当成现实来接受，然后重构这些认知，并在顾客心智中建立想要的“位置”。我们后来称这种方法为“由外而内”的思维。

谁说局内人的观点比局外人的更正确？

把这个过程转过来，把焦点集中于潜在顾客而非产品，你就简化了选择过程

在传播上，多则是少。我们过度使用传播解决大量商业及社会问题，因而堵塞了我们的传播渠道，以至于只有极小量的信息能够通过，而且所通过的还不是最重要的信息。

一旦给人留下了第一印象，就绝不会有机会更改它。

要想让信息穿越层层的屏障，抵达潜在客户的心智，你必须使用一种尽量简单的方法。

信息流失的另一个原因，是我们为传播而发明了太多的媒体。

你也许接触了更多的广告，但你的心智却不能比过去接受更多。心智的容量很有限，即使在当年25美元的水平上，也早已超出限度。长在你脖子上的那个不到一升大小的容器，就只能容纳那么多。

日复一日，成千上万的广告信息争着在潜在顾客的心智中占一席之地。毫无疑问，心智就是战场。就在这仅有10多厘米宽的心智灰质层里打响了广告战。战争残酷，毫无怜悯宽恕可言。

造成信息不断流失的另一个原因，是我们发明了太多的产品用于满足我们的生理与心理需求。

对人脑敏感性的研究发现，存在一种“感觉超载”的现象。

科学家发现，人只能接受有限的感觉。超过某一极限，脑子就会一片空白，失去正常的功能

具有讽刺意味的是，当广告效果降低的时候，广告应用反而增加。这不只表现在广告量上，广告主的数量也在增加。

成为第一，是进入心智的捷径。

“当第一胜过做得更好”是迄今为止最有效的定位观念。

要想“在心智中留下不可磨灭的信息”，你首先需要的根本不是信息，而是心智，是一个纯洁的心智，一个未受到其他品牌污染的心智。

在超市里建立品牌的忠实度，和在婚姻上建立配偶的忠诚度一样。你要首先抵达，然后多加小心，别让对方找到转换的理由。

假如你没有第一个进入潜在顾客的心智，（无论是作为个人、政客、还是商家）就会遇到定位上的难题。

在广告上，第一个建立地位的产品有巨大的优势。

“你如果不能在这一方面争得第一，那就在另外一个领域成为第一，”这是第二有效的定位原理。

然而他们忽视了一个重要的、显而易见的原因，就是市场本身。今天市场上的噪音实在太大了。在今天传播过度的社会中，用老的、传统的方法去制造信息是不会有成功的希望的。

伴随着大量的模仿产品雪花似地涌入市场，产品时代终结了，很快就有另外两个和你一样好的产品跟进。这两个都声称比第一个更好。

20世纪50年代，广告人先设法找到能打动市场的产品特点和顾客利益，然后用大广告量将其打入心智。

接下来是形象时代。许多成功的公司发现，声誉与形象比任何明确的产品特点更有利于产品销售

然而，正如跟风产品毁灭了产品时代，跟风公司也毁灭了形象时代。当每一家公司都努力为自己建立形象时，其互相干扰的程度之高，没有几家公司能够取得成功。

要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中占有一个位置。这一位置不仅包含企业自身的强势与弱势，还包括竞争对手的强势和弱势。

在定位的时代，发明或发现某一事物并不够，甚至没有必要。但是，你必须要做到第一个进入潜在顾客的心智。

现今，对许多人或产品，通往成功的捷径是看看你的竞争对手正在做什么，然后去掉其中的诗意或创意，因为这些已经成为阻碍信息进入心智的障碍。用一种单纯、简单的信息，你就能进入潜在顾客的心智。

第4章 心智中的小阶梯

要想使一个新品牌进入心智，就得删除或重新定位已经占据品类阶梯的老品牌。

心智有一个针对现有信息量的防御机制，它拒绝其所不能“运算”的信息。它只接受与其状态相符合的新的信息，把其他的一切都过滤掉。

你尝到的就是你想尝到的。要不然，广告就没有任何存在的必要了。假如普通消费者都是理性而非感性的话，就不会有广告，至少不会像今天我们所知道的这样。

任何广告的首要目标就是提高人们的期望值。造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。

人类的心智不仅排斥与其现有知识或经验不相符合的信息，它也没有足够的知识或经验来处理这些信息。

随便找一个人，问他记得的某一品类的全部品牌名称，很少有人能说出七个以上的品牌名称。那已经是人们非常感兴趣的品类了。对兴趣度低的品类，一般消费者通常只能说出一两个品牌而已。

为了应付产品爆炸，人们学会了在心智上给产品和品牌分级。

如果心智阶梯上方的品牌地位牢固，又没有采取任何手段或定位策略时，往心智阶梯上方移动则非常困难。

一个广告主要想推出一个新的品类，就需要自己带一个新的阶梯来。这也很困难，特别是这个新品类不能参照老品类加以定位时。心智不会接受新的、不同的事物，除非其与旧的事物有所关联。

你有了全新的产品后，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。

在如今的市场上，竞争者的定位和你自己的定位同等重要，有时甚至更为重要。

安飞士连续赔本13年。但它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。

安飞士之所以成功，是因为它关联了赫兹

“关联”定位是一种典型的定位方法。如果一家公司不是第一，则他一定要尽早占据第二的位置

另一个典型的定位战略是悄悄爬上由别人占据的梯子

“非可乐”定位法通过把产品与已经占据潜在客户心智的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料

要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到定位观念。不对。你必须做的是到潜在客户的心智中寻找。你在七喜饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但你会在喝可乐的人的心智中找到它。

最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。

如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活动，但是，如果它恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，花再多的钱也无济于事

如何与IBM之类的对手抗衡

如何与拥有像IBM一样地位的公司抗衡？首先，你必须承认现实。其次，计算机领域里太多人都想做的事情，你不要去做，即不要像IBM那样做。

要想同IBM已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。

IBM的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在潜在客户的心智里已经占据的位置，将其与计算机业中的一个新位置挂上钩

在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫

彻底的失败往往胜过勉强的成功。

通用电气公司的史密斯和琼斯

如果史密斯无法挽救通用电气的计算机业务，谁也挽救不了。这件事给我们留下了深刻的印象。你常常会发现自己处于那种“无法由此及彼”的境地。

可是怎么能成为领导者呢？这其实很简单。

在任何品类中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌

许多营销专家没有看到位居第一的巨大优势，过分地把柯达、IBM和可口可乐等公司的成就归功于“营销上的精明”。

是什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品类

所有的实质性优势几乎都集中到了领先者的手里。如果没有任何强有力的理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些领导品牌的商品。

领导地位是最好的“差异化因素”，是你的品牌获得成功的保障。

几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。

在某些品类中确实会出现两个领导品牌并驾齐驱的情况。但这些品类也确实是在本质上就不稳定的。你迟早会看到其中一个品牌占了上风，最终形成稳定的5∶3或2∶1的局面。

这个想法后来使我们得出了“二元法则”。在每个品类中，最终只会剩下两个品牌主导整个品类

应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售领先，往往能维持好几十年。

领导者可以为所欲为。在短时期内，领导者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。

对于通用汽车、宝洁和如今在世界上居于领导地位的公司来说，根本用不着担心今年或明年的事。它们的担心是远期的，5年后情况会怎么样？10年以后呢？

不能用自己的标准来建立领导地位

必须用潜在顾客的标准来确立领导地位。

“正宗货”（The real thing），可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一个领导者

维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念，这是评价一切跟随者的标准。反过来说，其他产品都是“正宗货”的仿效品。

每个最先进入人们心智的产品都会被消费者看做是正宗货：IBM的主机电脑、亨氏的番茄沙司、固特异的轮胎、当然还有可口可乐。你的产品一旦被看做正宗货，就等于把所有其他品牌都重新定位成仿效品了。

领导者该做的恰恰相反，应该抓住每一个机会。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出

它虽然没有成功，可是假如有个竞争对手也做过类似的努力并且成功了，情况会怎么样？

领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。事实恰好相反。企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位。

可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表

施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户心智里所拥有的定位。施乐意味着大型复印机。

要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。

营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本不知道之后的风向。领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面，无论风向如何。

大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。

改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？从长远来看，推出新品牌可能代价更低、效果更好

多品牌战略实际上就是单一定位战略

用更宽泛的名称拦截对手

纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而不是发展机遇。

有时，改一下名字就能弥合这两者之间的距离。你可以起一个宽泛的名称，从而使公司转变思想。

领导者—即占有最大的市场份额的公司—同样有可能拥有该市场中最高的利润率

由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。

还需要注意的是，使公司强大的不是规模，是品牌在心智中的地位。心智地位决定市场份额

定位行动的最终目的应当是在某个品类取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。成为第一是艰巨的，保持第一却容易很多。

跟风产品不能达到理想的销售目标，因为其重点放在“更好”而不是“速度”上面

仅仅比竞争对手好是不够的。你必须趁局势不明发起进攻。趁领导者还没来得及建立领导地位，发起规模更大的广告促销行动，并且起一个更好的名字

但是，事实恰恰相反。跟风公司在改进产品的过程中浪费了时间，广告宣传的投入少于领导者，新产品又用公司名作为品牌名，因为这样便于迅速获取市场份额。这些做法全都是我们这个传播过度的社会里的致命陷阱。

如何在潜在客户心智中寻找到一个空位呢？

我会在大公司的业务结构里寻找薄弱环节。

找出空位，然后填补上去。

在潜在客户的心智中“找空位”是营销领域中的最佳战略之一。空位有用与否，不一定非得看它是否令人振奋、引人瞩目甚至对顾客十分有利。

要想找到空位，你必须具有逆向思考的能力，反其道而行之，如果人人都朝东走，那就看你能不能找到一个空位往西走

在广告宣传中更重要的是，要使潜在客户知道你想填补什么样的空位，而不是宣传买该产品有哪些好处。

在许多品类里，高价空位都很可行。

价格是一种优势，如果你是该品类中第一个建立高价定位的品牌，情况尤其如此。

只要能创立一个你就是第一的认知，你不是第一也能成功。

有些品牌几乎把全部产品信息都集中在高价概念上。

卖高价不是致富之路。成功的秘诀是：你必须是第一个，用有效的品牌故事，在一个顾客能够接受高价的品类里建立高价地位。否则，卖高价只会把潜在客户给吓跑。

进一步来说，要在广告中建立高价的定位，而不是在商店里。

必须用真正的差异化支撑高价。即使没有别的用处，它也能为让人多花钱做出合理的解释。

如果把这三种价格战略（高、中、低）结合在一起，一般说来，你就有了一个强大的营销战略

公司如果采用多品牌战略，就能通过适时推出新品牌来维持自己在市场上的领先地位。

年龄是另一个可供运用的定位战略。

一天当中的时段也有可能成为定位目标。

经销方式则有可能成为另一个定位战略。

即使到了今天，各公司还把精力放在产品而不是品牌上面。从某种意义上说，产品是在工厂里制造出来的，品牌是在心智中打造出来的。如今要想取得成功，你必须制造品牌而不是产品。

如果人们心智里没有空位，实验室里研制出来的技术成果再好也会归于失败。

白色威士忌装在瓶子里卖是第一次，但它在人们心智中却不是第一，而真正重要的是后者。在人们的心智中，威士忌是棕色的

不要和潜在客户玩文字游戏。做广告不是与人辩论，而是勾起人们的兴趣。

潜在客户对精巧的语言逻辑不感兴趣。

鉴于每一品类都有那么多种产品，公司怎样才能用广告将其打入人们的心智？最基本的营销战略必须是“重新定位竞争对手”。

由于空位太少，公司必须通过给已经占据人们心智的竞争对手重新定位来创建空位。

换言之，要想使一个新理念或新产品进入人们的心智，你必须先把人们心智里原有的相关观念或产品排挤掉。

绝不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品或人。

为了使一项重新定位战略产生效果，你必须对竞争对手的产品有所评论，从而改变潜在客户对竞争对手的产品而不是你的产品的认知。

口味，无论是属于审美还是味觉，只不过是心智的认知。你的眼睛只看你期望看到的，你的舌头只按照你预期的方式做出反应。

在人类心智中某个小小的角落里，有一个写着“失败者”的惩罚箱。你的产品一旦被放进那个箱子里，就没戏了。

“我们比对手强”的说法不是重新定位，这叫对比性广告，其效果并不很好

他们没有重新定位竞争对手。相反，他们把竞争对手当成了自家品牌的参照标杆，然后告诉读者或观众他们的品牌要好得多。

潜在客户早就了解各类产品的好处了。要想登上他们心智中的阶梯，就得把你的品牌与早已在那儿的品牌联系起来。

如今，一个无力的、毫无意义的名字难以进入人们的心智，你必须起一个能启动定位程序的名字，一个能告诉潜在客户该产品主要特点的名字。

在许多品类中，各产品彼此间的差别微不足道，起个好名字就意味着销售额能相差数百万美元。

第一个以新产品或新理念进入人们心智的公司很容易出名。

只有在你的产品既是全新的又是广大消费者急需，而且其名字也是第一个进入人们心智的情况下，你才有资格起一个无意义的名字。

克服消费者负面反应的第一步是把产品的本质公之于众

这样就可以进行长期广告项目，宣传大豆黄油相对于牛奶黄油的优势。这种项目的要点是“以原料为荣”

想改变人们根深蒂固的观念，通常要做的第一步是换个名字

想办法站在同一起点上。别说你的产品更好，只说你的产品具有不同之处

你看到的是你想看到的。一个坏名字或者不合适的名字会引起一连串反应，这些反应只会巩固你原先就有的不好的印象。

坏名字不会产生好认知。

你通常应该做的是，开发出一个最终能用来做公司名字的产品品牌名称。

如果你想买玻璃纤维（fiberglass），只要记住“玻璃纤维公司”就行了。将通用名称转化为一个品牌名，使消费者把注意力集中到公司的主要业务上。

坏名字是负资产。名字不好，情况只会变得更坏。

名字太形象、太具指向性，有时会过犹不及，尤其是用在大众消费品领域。

如果没有发音上的便利，大多数人不会去用首字母缩写的

客户选择公司名称倾向于发音导向，而他们谈论的这家公司的看法却不同。公司是视觉导向，为了提升名字的视觉效果费尽周折，却没有考虑到它听上去如何。

这就是为什么不光是名字还包括标题、口号和主题都应该从听觉上加以检验的原因，即使你打算只把它们用在印刷材料上，也应这样做。

能利用现有的名字搭便车，为何还要起新名字呢？为的是能在人们心智中建立一个新的定位。

如果你是第一个进入人们心智的，起什么名字都管用。如果你不是第一个，而且又不选一个合适的名字，那就是灾难性的

用一个广为人知的名字命名一个刚上市的产品几乎是必错无疑的。原因很明显。一个名字之所以广为人知是因为它代表着某种事物。它在潜在客户的心智中占据了一个位置。真正广为人知的名字应该处在一个定义清晰的阶梯的最高处。

跷跷板原则：一个名字不能用来代表两个彼此完全不同的产品；一个上升，另一个就会下降。

有名望的大公司通常难以竞争得过规模较小，但定位明确的公司。规模并不重要，重要的是定位。

施乐不仅仅是一个名字，它是一个定位。和舒洁、亨氏、凯迪拉克一样，“施乐”代表了一个有着巨大、长远价值的地位。

在政治、营销和生活当中，没有名气也是一种资源，但过多的宣传很容易将其浪费掉。

在和媒体打交道的时候，你得保存好自己的匿名资源，直到你准备好使用它为止。你在用它的时候，要全力出击。记住你的目的不是宣传，或是建立声誉，而是为了在潜在客户的心智中建立一个定位。

第12章 品牌延伸陷阱

所谓品牌延伸，就是把一个知名产品的品牌用在一个新产品上（这就是“搭便车”陷阱的终极版本）。

在人们心智里拥有定位意味着什么？意味着某个品牌名称变成了通用名称的替代物或代名词。

定位越稳固，这种替代现象往往就发生得越加频繁。

潜在客户的角度来看，品牌延伸不利于通用品牌名称，它使这类品牌在人们心智里的清晰印象变得模糊

实际上打入人们心智的根本不是产品，而是该产品的“名字”，潜在客户就是用这个名字与产品特征挂上钩的。

通用型品牌名称的长处在于它与产品本身密切相关的一致性。

潜在客户往往把第一个进入其心智的产品放在显要的位置上，并认为仿效的产品不如原创的产品。

容易毁掉一个品牌的做法是品牌延伸。

你如果失去了领先地位，那你失去的不只是一部分业务，还失去了你的渠道能力，失去了你的利润，失去了你的声誉。在营销中，只有领导地位才是最强大的地位。

所占市场份额大并不意味着公司就拥有领先地位。更重要的是在人们心智里占据的份额要大

定位的精髓所在：用你的品牌名称代表通用名称，从而使潜在客户不经意中就把品牌名称当成了通用名称。

你不必第一个打入市场也能成为大赢家，但你必须在人们心智中成为第一。

竞争对手推出的延伸产品往往给了你一次机会。若是用一个专业的品牌与延伸品牌展开竞争，这场竞争通常会按照你的意愿发展。

请注意这个“拓宽基础”战略的特点：同样的产品，同样的包装，同样的标签，不同的只是用途。

品牌延伸能够继续流行的原因之一是，它在短期内确实有一定的优势。

品牌延伸容易被人忘记，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。它们是原有品牌名称的卫星，只会让原有品牌的地位模糊不清，而结果往往是灾难性的

这本质上是“产品和定位”的问题。我们认为，有了适当的名称和正确的定位，才能使那些最多算得上平平常常的产品和服务取得成功。

这种因一个名字代表数个产品而引起的混乱，正在缓慢而又稳步地削弱像Scott和卡夫这些品牌的实力。

无论是对汽车还是其他产品，你都可以问你自己一个老问题，从而知道自己在定位上有没有差错。这个问题就是：它是什么？

例如，雪佛兰是什么？是一种陷入“满足所有人需求”陷阱的轿车。一种产品若想让所有人喜欢，最终只会落得个无人问津的下场。

“我开的是大众。”这话不仅是表明说话者拥有的汽车是由谁生产的。“我开的是大众”，谈的是车主自己的生活方式：这是一位务实、对自己的社会地位自信的人，开的是一种简单、实用的交通工具。

许多公司试图实行一种更加合适的品牌延伸形式。它们延伸的不是产品，而是延伸产品背后的概念。

多元化也非一个有效的公司发展途径。实际上，定位和多元化这两个概念南辕北辙。事实是，潜在顾客心智里的强大定位是建立在重大成就而非宽泛的产品线上的。

公司也许能通过多元化生产赚取更多的利润，但它在企图建立一个多元化定位之前应三思而行。

最好的公司定位不仅仅是一个定义。最好的定位项目不能只停留在字面上，而是要落实在行动上。

历史表明，公司应该第一个去做某件事情，以此来成为领导企业，而不是自称如何领先于人。

定位的一个基本原则是，避开那些人人都在谈论的领域，即风尚。若要取得发展，公司必须开辟无人涉足的新领域。

为了使自己成为化学工业里公认的领头羊，孟山都必须做一个领先企业应该做的事情，这就是，为全行业说话。

在公司定位工作中，领导地位是可以在银行里兑换成现金的。无论你是化工企业、银行还是汽车制造公司，只要客户对你有好印象，你就永远比竞争对手做得出色。

给国家而不是航空公司定位

比利时航空公司最有效的战略显然不是给企业本身定位，而是给国家定位。

比利时航空公司必须把比利时说成是一个能吸引旅客逗留一阵的地方，而不是中途转机的地方。

只靠图片不能在人们心智中建立定位。只有文字才能做到这一点。要想开展一个有效的定位项目，你必须“把图像文字化”。

这里面的教训是，一个成功的定位项目要求其负责人长期投入，无论此人是企业的领导、教会的首领还是航空公司的总裁。争夺游客的心智如同战争。全军上下每一个成员都必须对战斗目标有一个统一的认识。

把目标限制在一个窄小的范围里通常是寻找有效定位的第一步。

想让你的广告吸引所有人的做法往往是个错误。要让成年人间接地获得有关信息。

定位问题的解决方法一般是从潜在客户的心智中而不是产品中找到的。

在一则服务广告里，占主导地位的要素通常是词语，即语言要素

不管你投入了多少钱、不管你提供的服务多么有趣，若想使之打入潜在客户的心智，你必须把它同已有的东西联系起来，不能完全忽略已有的东西。

最好的定位理念往往就是这么简单，简单到了大多数人对之熟视无睹的地步。

对一家公司来说，制定一个树立形象的项目的必要条件通常是，回顾过去的做法，直到找出自己的基础业务是什么。这就要求它审视过去的各种计划和项目，看看哪些发挥了作用，哪些没有效果。

要点是，定位战略一旦确定，就为该组织的所有活动指明了方向，即便像天主教会这样一个庞大、复杂的组织也是如此。

任何值得一做的事情都值得一试。如果你试过多次并且偶尔取得成功，你在公司里的名声可能很好；如果你害怕失败因而只做有把握的事情，你的名声可能反而不如前一种情况

混淆不清是成功定位的大敌。

更加努力很少成为通往成功之路，更加聪明才是更好的办法。

事实是，通往名望和财富的道路很少能从自己身上找到。唯一有把握获得成功的方法是，为你自己找匹马骑。你内心可能很难接受这一点，但人生的成功更多是要靠别人为你做些什么，而不是你能为自己做些什么。

1.第一匹马是你所在的公司。你公司的发展方向是什么？或者不客气地说，它究竟有没有发展方向？

如果你跟随失败者，那你多么出色都无济于事。泰坦尼克号上最好的船员到头来也得和最差的水手上同一条救生艇

如果你的公司没有出路，不如去找一家新的

选择成长性行业，如计算机、电子、光学、通信这样的朝阳行业。

所有服务行业都比硬产品发展得快得多。因此，要关注那些金融、租赁、保险、医药、财务和咨询服务公司。

等你换工作加入一家从事朝阳行业的公司后，别只关心它现在能付你多少工资。还要问它今后可能会付给你多少。

2.第二匹马是你的上司。关于你的老板，问之前关于公司相同的问题。他或她有没有前程？如果没有，谁会有？要永远争取为你能找到的最精明、最出色、最有能耐的人工作。

翻翻成功人士的传记，你会惊奇地发现，有多少人是靠紧跟别人后面爬上成功阶梯的。从一份卑微的工作到最后成为大公司的总裁或首席执行官。

你们在我的特长方面很强。你们做得太棒了，而我正想和最好的人共事。

3.第三匹马是朋友。人一生中的大多数重大转折之所以发生，是因为有商界朋友的推荐。你在公司外面的商界朋友越多，你就越有可能最终找到一个称心如意、名利双收的工作。

只交朋友还不够。你还得牵出友谊这匹马，间或操练它一番；否则的话，在你需要它的时候反而会用不上它。

利用友谊这匹马的方法是，定期与你所有的商界朋友保持联系。

4.第四匹马是好的想法。

如果你想等到一个好想法能被人接受，那就太晚了。别人会在此之前就抢占这个想法的。

要想骑上“想法”这匹马，你得做好受人奚落和反驳的准备。你必须准备好逆势而行。第一个提出新想法或新概念，你就要做好冒风险、受种种非议的准备。而且，你要耐心等待时机成熟。

一个想法或概念如果没有与常理冲突的地方，那就根本不叫想法，而是母爱、苹果馅饼和国旗，对于这些，谁也不会说什么。

5.第五匹马是信心。对别人以及别人的想法要有信心。超越自我并且到外面寻找你的财富至关重要

每当你吃一份以他们的名字命名的汉堡包时，记住是一个外行人的眼光、勇气和恒心把麦当劳办成了一个成功的连锁企业。而不是那两位叫麦当劳的人。

6.第六匹马是你自己。

光靠自己单枪匹马也许能在生意或生活上获得成功，但这并非易事。商业和生活一样，是一项社会活动，既要有合作，也要有竞争。

所以要记住，获胜次数最多的未必是体重最轻、最聪明或体质最强壮的骑师。最好的骑师赢不了比赛。赢得比赛的通常是骑着最好的马的那位。所以，要给你自己找匹马骑，并且让它拼命地跑。

第一步：你拥有怎样的定位

定位需要逆向思维。定位需要从潜在顾客开始，而不是从自己开始。不要问自己是什么，要问自己在潜在顾客心智中是什么。

第二步：你想拥有怎样的定位

第二步该是拿出水晶球，找到从长期来看可以拥有的定位。“拥有”是关键词。太多的广告宣传的是自己不可能抢占的定位，因为有人已经占据了那个定位。

第三步：谁是你必须超越的

不要对市场领导者进行正面攻击。绕过障碍要比穿过它好得多。最好是选择一个别人没有完全占据的定位。

要从自己的角度考虑自己的处境，更要从竞争对手的角度考虑自己的处境。

橄榄球的困难之处不是得分（或者说，确定定位）。其困难之处是在你和球门线之间还站着11个人（实施定位）。与对手搏斗也是大多数营销情况中的一个主要问题。

第四步：你有足够的钱吗

抢占人们的心智需要金钱支持。建立定位同样需要金钱支持，保住已建立的定位同样需要金钱支持。

如果一个企业不能投入足够的钱让自己超越噪声，宝洁这样的公司就会抢走企业的概念。应对噪声问题的一种方法是缩小地域范围，一个市场接一个市场地推出新产品或新概念，而不是在全国或是全球全面铺开。

第五步：你能坚持到底吗

有长远的眼光很重要。要选择基本的定位并坚持下去。定位需要积累，利用的是广告的长期特性。需要年复一年地坚持。很多成功的公司很少改变制胜之道。

企业几乎永远不应该改变它的基本定位战略，这几乎毫无例外。

能改变的只是它为实施长期战略采取的战术和短期的行动。这里面的窍门是，确定长期的基本战略并加以改进；寻找新的方法使它受人瞩目；设法去掉那些令人乏味的地方。

在心智中占据定位如同拥有价值连城的不动产。一旦放弃，就会发现不可能再拿回来。

第六步：你符合自己的定位吗

创意本身一文不值，只有为定位目标服务的创意才有意义。

词语是没有含义的。它们是些空空的容器，得由你往里面加上含义才行。你如果想给一项产品、一个人或一个国家重新定位，往往得首先换个容器。

词语是触发器，它们能触发埋藏在人们心智中的含义。

大多数人的心智都不太正常。他们的精神不完全失常，也不完全正常，而是介乎二者之间。

精神不正常的人是那些企图使现实世界适应自己心智中的想法的人。

精神正常的人则不断分析现实世界，然后使自己的想法去适应现状。

心智不正常的人拿出了观点之后再去寻找事实来“证实”它。或者甚至更常见的是，他们接受与自己观点最相近的“专家”的意见之后，再也不去关心事实究竟是如何了（这就是口碑的实质）。

语言是心智的通货。人们用词语思考，选择了正确的词语，就能影响思维过程本身

由那些坚持发挥自身最佳特点、不乱阵脚的公司发起的项目都获得了巨大的成功。

为了应付变化，你必须有长远的眼光确定你的基础业务并且坚持到底。

改变一家大型公司的发展方向如同让一艘航空母舰转向，它要走出一海里远，方向才能有所改变。如果转错了方向，纠正所需的时间会更长。

要想定位游戏玩得成功，你必须决定你的公司今后要干什么，不是下个月或下一年而是今后五年甚至十年的计划。换句话说，一家公司不能转动方向盘去迎接每一次新浪潮，而是必须朝着正确的方向前进。

一家公司如果定位方向准确，就能顺应变化潮流而行，及时地利用那些天赐良机。

回顾领导地位的创建史，如从巧克力业中的好时公司到租车业中的赫兹公司，你会发现重要的不是营销技巧，甚至也不是产品创新，而是抢占先机。用过去的军事术语说，就是市场领导者“尽可能地以最多的人马最先进入阵地”。领导者通常是在形势未定的时候就投入了营销资金。

要想在定位时代获得成功，你必须虚怀若谷，在决策过程中努力排除一切自我意识，因为它只能掩盖问题的实质。实施定位的重点之一就是，要能够客观地评价产品，并且了解顾客和潜在客户是如何评价这些产品的。

如今，只有显而易见的想法才能行得通。传播的信息量太大反而会妨碍成功。

广告应该简单到它自身就是战略的程度。

难就难在要找到一个既无人占领又有效的定位。

这就需要有高超的克制能力又要精明。生意场上和生活中的大赢家都是那些在两极中间而不是在边上发现定位空位的人。

成功定位的秘诀是，在以下两方面保持平衡：（1）独一无二的定位；加上（2）较大的市场需求。

他人导向型营销人通常对事物看得更清楚。他们把注意力放在竞争对手身上。他人导向型营销人像将军巡视战场那样观察市场。他们找出竞争对手的弱点加以利用，并且学会避开对手的长处。

他人导向型营销人很快就摆脱“精明的人员是成功的关键”的错觉。

只要做一点点计算就会发现，任何一家雇用了几百名甚至更多人手的公司在人员平均能力方面与它的竞争对手不会有任何差别

如果通用汽车公司在同福特公司对阵，你知道，其结局如何并不取决于双方雇员的个人能力。其结局将取决于哪一方的将军更出色，从而有更好的战略。

市场领先的公司通常将其成功归功于营销的技巧，这就犯了一个致命的错误。它以为可以将其营销技巧复制到其他的产品或其他的营销环境中去。

有些公司喜欢与地位稳固的对手展开正面撕杀的送死劲头实在令人难以理解。它们明知对方的实力，可偏要不顾一切地冲上去。在营销战争中，这种“实力不足的进攻”天天都会发生

定位游戏的规则是：要想赢得心智争夺战，你不能同定位强大、稳固的公司正面交锋。你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去，但决不要正面对抗。

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。

成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

“定位”被称作是对美国营销影响最大的观念，自1969年首次提出，距今已经有近50年。过去的50年间，定位理论植入了许多企业，帮助IBM、苹果、宝洁、惠普、雀巢、汉堡王、东阿阿胶等明确了定位方向。全球化浪潮、城市化进程，对品牌的建立和传播提供了更多的机会和挑战。进入21世纪，企业该如何“定位”？

11月29日，由华章书院主办的“21世纪的定位”论坛暨《21世纪的定位》新书全球首发仪式在京举办。本书的三位作者艾·里斯、劳拉·里斯、张云共同探讨了定位理论如何帮助企业应对竞争。

《定位》第一作者、“定位之父”艾·里斯与乔布斯、德鲁克、巴菲特等同在“全球十大商业大师”之列，并在2016年，代表定位理论入选“营销名人堂”。其女儿劳拉·里斯是定位理论的继承人，她先后与艾·里斯合著《品牌22律》《品牌的起源》《董事会里的战争》等。张云则是艾·里斯的第五位全球合伙人、里斯中国总经理。他几十年间为中国企业提供战略定位咨询，创造了长城汽车、老板吸油烟机、王老吉、杰克缝纫机、德邦快递、今麦郎、洽洽食品、君乐宝等案例。

《21世纪的定位》是基于国内外众多企业的定位实践，复盘了七个20世纪提出的至今仍然有效的定位原则，同时又增加了七个新的定位原则，里边也有很多我们中国本土的企业案例。

艾·里斯分享了21世纪所需要的五条新的定位原则。

首先是“全球化”。现在中国每年的产品和服务的出口量为15.7万亿人民币，美国是10.7万亿人民币，德国是10万亿人民币，日本是4.8万亿人民币，荷兰是4.5万亿人民币。中国已经成为全球经济发展最快的国家。艾·里斯说中国的全球化过程中也涌现出两个问题，首先是中国的出口都是商品出口，而不是品牌出口。而要想致胜，必须要靠品牌出口。其次是很多中国的品牌并没有使用正确的全球化的战略。这就关涉到艾·里斯提出的“定位原则”之一：市场越大，你的产品线应该越窄。“中国的企业总是想扩张我们的品牌，这样才能变得富裕起来，但真的是这样吗？vivo是个例外，vivo只做智能手机，它从九年前创立到现在只有这样一个产品线。但是，你看到它的全球市场份额已经占了6.5%了。”艾·里斯说。

他谈到第二个新的定位的原则，就是品类。在20世纪通过打造一个非常好的品牌就能够在市场上面胜出，但是在21世纪如果要胜出必须有一个主导的品类。比如星巴克即是如此，星巴克是咖啡的一个最主要品牌，麦当劳是汉堡最主要的一个品牌，一旦品牌在市场某一个品类当中非常强烈的建立起来之后，它就走到消费者的心智中，大多数人会购买一个品类当中的主导品牌，因为他们总是相信，一个品类当中的主导品牌永远是最好的，因为他们希望买到最佳的产品。

第三个新的定位的原则是互联网品牌建设。以亚马逊每年的销售收入为例，2011年为3320亿人民币，后来上升到4220亿人民币，又增加到5120亿，又增加了6160亿，到2016年增加到9410亿人民币，到2017年增加到了1.2万亿。而阿里巴巴则由200亿逐渐增加到2500亿，六年间增长了625%。与此同时，实体的零售商店现在身陷泥潭，2016年美国有2125家实体店关闭了，2017年有6885家大的实体店关闭。

艾·里斯谈到，值得注意的一点是实体公司如果想要拓展自己的互联网品牌，一定要用新的品牌名，“美国的21个互联网品牌之前都是有自己的品牌名的，但是互联网是一个新的品类，新的品类必须需要一个新的品牌名。千万不要用一个现有的品牌名给它做这样一个产品线的拓展。”

第四个原则是多品牌原则。“公司如何成长呢？单品牌的公司主导20世纪，但是21世纪主导的公司应该都是多品牌的公司。比如说像苹果、可口可乐、宝洁，可口可乐是18.3%的净利，宝洁是14%的净利。要知道过去十年美国最大的500家公司平均的毛利才是6%。可口可乐有14个品牌，每个品牌一年的销售额都超过70亿人民币，宝洁有25个品牌，每个品牌的销售额都超过70亿人民币。”艾·里斯说。

“很多知名的单品牌公司都是麻烦多多，如柯达、戴尔、IBM、诺基亚。2002年的时候，柯达可以说是全球最具价值的品牌之一，那时候他的销量是890亿人民币，利润是53亿人民币。十年之后柯达破产了，因为品类发生了变化，新出现的品类为数字照片，新的品类需要一个新的品牌名，柯达还是使用了老的胶片品牌，我们知道一个品牌名不可能支撑两个品类。很滑稽的是柯达的员工，史蒂文·赛尚在1975年发明了数字照相机。然后他们却破产了。”艾·里斯说。

艾·里斯也用特斯拉品牌来佐证“新的品类出现需要用新的品牌名”的观点：“特斯拉、雪佛兰、日产、宝马是美国销售量最大的四个电动车品牌，其中特斯拉是最大的赢家，它只生产电动车。在2017年，它卖了55000辆电动车，是雪佛兰销量的一倍，而日产卖了一万辆，宝马卖出6000辆电动车。”

劳拉·里斯接着谈21世纪的第五个定位原则，即“视觉锤”。

她谈到，如果用一个一个的字让潜在的消费者了解品牌并不容易，最佳的方法是要通过一个视觉符号来进入到人们的心智当中。

首先是视觉带有情感的层面和元素。比如说看到一个婴儿的照片和看到baby这个词引发的心里感受是不同的。

可口可乐拿出了一个很好的“视觉锤”，就是它的瓶身轮廓。还有万宝路是放入了牛仔的形象。这样能够在客户的心智当中带来更加强烈的冲击。

劳拉·里斯认为有八个方法来打造视觉锤，分别是：形状、颜色、产品、行动、创建者、标志、明星和动物。以颜色为例，麦当劳有非常标志性的黄颜色的金拱门，金拱门就是一个“视觉锤”。而汉堡王就做的不好，它的“视觉锤”不显著。而Tiffany也是很好的例子，它的“视觉锤”是它的颜色，它的颜色、形状都是很独特的。

动物也是一种非常好的“视觉锤”，比如美国的一家保险公司叫Aflac，一开始没有客户知道，后来他们在自己的商标上加了一个鸭子的视觉，鸭子起了一种“视觉锤”的作用。因为Aflac这个声音听上去像鸭子的叫声一样，所以这两者非常接近，看上去非常好笑。在加上鸭子这个形象之前它只有12%的品牌的认知率，加上鸭子之后达到94%，它的净利润率达到21%，年销售额现在已经达到1490亿人民币。

张云谈到，今天的超级技术时代不断延伸出新品类。但是我们缺乏品类的观念，中国的大部分企业还是在做更好的产品，而不是做不同的产品。

“以小米为例，它有自己成功的部分，比如它聚焦到互联网上，做互联网手机，它没有中间商，可以做到超级性价比。但是小米也有风险。雷军说他要变成手机界的无印良品。无印良品很值得中国企业学习吗？就算和服装企业里边相比，它也很难和优衣库相比。雷军做的第二件事就是所有的产品都叫小米，稀释掉了小米作为一个手机的认知。所以我认为长期来看，乐观一点看，索尼的结局就是小米的结局。短期看到是光辉面，你增加产品，短期的销售就增长。印度市场救了小米，海外市场救了小米，掩盖了产品延伸带来的那些风险。但是如果它在全球不聚焦，这个风险迟早会爆发。”张云说。

张云谈到在开创消费品类中做的比较好的是君乐宝。君乐宝开创了一个叫“芝士酸奶”的新品类。“这个企业本来做了很多产品的创新，准备推出一系列的创新产品，其中一个叫做榴芒来了。结果我们建议他不要推出，聚焦到一个有前景的品类，他们就开创了一个新单品品类叫芝士酸奶，起了一个全新的名字叫‘涨芝士啦’了。这个产品上市一年，第一年销售了十个亿，创造了中国乳业的一个奇迹。”张云谈到。

现场大家也谈到中国企业全球化所遇到的一个问题是拼音。对每一个中国的品牌来说，最大、最长期的问题就是拼音。海尔、华为、联想等，都是按照拼音翻译的。就如同西方会认为“Zhongguo”是比较难拼出来的，但是“China”相对好接受。所以品牌一定要打造出一个新的拉丁字母来，然后命名一个名称，这个名称很好地向消费者表明你是属于哪一个品类。

　　定位理论最初是由美国著名营销专家里斯与特劳特于20世纪70年代早期提出来。1972年，他们在美国《广告时代》杂志上撰写的文章《定位新纪元》，首次提到了“定位”这个概念。

　　里斯和特劳特认为，“定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心中”。从中可以看出，市场定位就是对现有产品进行的一种创造性试验。　

　　里斯和特劳特的战略定位理论在中国的落地的里程碑事件，便是成美咨询在2002年打造的“中国定位第一例”王老吉。王老吉定位案例出现后，定位理论在中国一举成名，改变了很多企业的认知，让市场推广规则从“直接做广告”转变为 “先定位，再做广告”。

　　由于中国定位界几位大咖——耿一诚、张婷、邓德隆、陈奇峰，还有里斯中国的掌勺人张云都是出自成美，因此，成美咨询也被业内人称为“黄埔军校”。

　　在王老吉这一经典案例之后，成美咨询还打造了众多成功案例，例如东鹏特饮、千禾、百雀羚等品牌案例。里斯和特劳特的战略定位理论也因此在中国广为人知，倍受推崇。

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