1、生鲜行业消费环境正在发生变化，消费人群年轻化、个性化，消费需求转向品牌、服务、质感，消费场景社交化、碎片化。

2、选择软件要遵循如下原则：产品要注重品质，以此为基础附加服务；不要找纯粹的软件厂商，那些真正用自己的产品同时愿意在客户前面趟坑的互联网公司才值得信赖；选择合适的电商系统，低成本快速试用；让自己的每家店成为互联网上的一个节点，与客户建立连接，高效率工作。

3、关于推广，线上和线下联动，线上利用商城系统发布促销消息，在线下会有一些试吃活动让客户体验到商品的优势。现在大部分人都有微信朋友圈，那么利用朋友圈去推广也是很多人会去做的事情。具体怎么做呢，举个例子：在朋友圈做“一分钱礼包”其实就是花一分钱里面会有蔬菜这样的一个形式在朋友圈推广，很快就引起了大范围的转发与分享，品牌做了一波成本并不高的宣传。

4、关于打造爆款，水果一般上市时间有限，很难控制库存和销量，解决方案就是在商城里做了一个预售的活动，然后根据这个预售的量去决定库存，那么无论是从新鲜度上还是从成本上考虑都是一个非常好的功能。

5、关于玩转社群与生意，客户在哪？他们是谁？这决定了营销策略，比如定位是上班族和公务员，为什么会是他们？因为他们是“没有时间买菜”的群体，而这个群体对生活质量也有一定的要求，他们是最需要配送到家的，最需要的群体，所以在小区内建立客户社群，在社群里也会组织一些线下活动，来回馈客户。

6、产品经理对初创企业很重要，生鲜B2B业务面对各种各样的饭店，所需要的食材非常庞大、非常杂乱，有一个好的多样地进货渠道才能开启一段生鲜电商的旅程，所以创始团队里面必须要有一个或者多个经验丰富的产品经理，了解各个品类的产品名称、特性、别名、用处等会为初期节省很多资源。同样是进货，经验老道的采购和新人的拿价也是天壤之别，而前期的采购价格却决定了公司的绝对竞争力。

7、销售是一家生鲜B2B公司的血液，地推+电话营销，如果说产品是一家公司的心脏，那销售员就是血液，只有血液才能让整个公司运转起来，在同等产品、同等价格的基础上比拼的就是业务员的能力了，高度认可公司运营模式，随时充满战斗力，及时反馈客户问题以及适当的回访这是基础业务员，学会与客户交朋友这是进阶业务员，能把公司业务当成自己的生意才是终极业务员！

8、产品穿插经营、提升利润空间，生鲜行业产品利润差异化还是很大的，比如粮油、饮料的一两个点的利润跟蔬菜水果30%-50%的利润，品牌与杂牌的利润，所以推荐自身的优势产品、高利润产品是必修课！

9、传统+互联网，做一家生鲜电商最低的成本就是从传统经销商的转变，让传统经销商学会用来销售，这家公司成功了一半！如果让互联网公司去半路出家做生鲜电商，基本就是一只脚踩进了沟里！

10、线上+线下，两年很多做生鲜电商纯平台的都死了，事实证明烧钱对于生鲜来说是没有意义的，也是烧不出来的，活下来的也都是及时做了调整的，事实证明设仓、做库存是必须的！只有自己设仓才能从源头去进货，才能保证价格的优势、配送的及时、品质的稳定，而这三样恰巧就是生鲜电商的决定性因素！

11、差异化定位，生鲜行业的可复制性低，所以十年内生鲜行业不会出现全国性的垄断企业，最多出现区域性垄断、一家独大，所以把自己的市场做好、做透，做成当地最大的经销商就够了！

【版权声明】行行出状元平台欢迎各方(自)媒体、机构转载、引用我们原创内容，但要严格注明来源：行行出状元（）；同时，我们倡导尊重与保护知识产权，如发现本站内容存在版权问题，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至，我们将及时沟通与处理。

　　以下，则是我们对京东阿里最近一年来在生鲜圈里你来我往、刀光剑影的梳理——

　　2016年3月，京东成立生鲜事业部，由原3C事业部副总裁王笑松挂帅，京东超市业务火力大开。6月，沃尔玛入股京东，将1号店并入京东，短短两个月后，1号店发布区域扩张战略：3个月10亿补贴狙击天猫超市。

　　2016年初，时任天猫超市总经理金诚接受媒体采访时高调表示，“2015年底天猫超市提前完成了100亿元销售目标。”6月，历任沃尔玛中国华西区营运总监、华中区营运总监的江畔接任天猫超市总经理，并在1号店宣布10亿补贴后应战：“我们愿意投资他们数倍的金额”，并嘲讽京东还没弄懂“超市”二字。

　　12月初，天猫调整新的组织架构“三纵两横”：天猫和聚划算合并，成立三大事业组、营销平台事业部和运营中心。相应天猫超市并入到了天猫快速消费品事业组，原天猫超市总经理江畔被调入CEO办公室，协助逍遥子思考阿里对新零售布局。天猫超市总经理一职由现阿里巴巴副总裁靖捷兼任，而生鲜事业部负责人铉清均向靖捷汇报。

　　可以看到，易果生鲜是天猫超市中生鲜品类的独家运营商——换句话说，阿里把生鲜流量交给了易果打理，后者在生鲜供应链及冷链配送上进行落地。除此之外，阿里还在测试中的淘宝到家进行生鲜试水;2016年11月，阿里以21.5亿元入股浙江当地连锁超市三江购物，占股32%，成为第二大股东，亦为线下生鲜铺道。

　　早在阿里入股三江的一年前，2015年8月，京东43.1亿元入股永辉超市，持有后者10%的股份，并拥有提名永辉两名董事的权利，旨在发展生鲜O2O，支持京东到家项目。

　　2016年4月，京东到家与达达进行了合并，京东以“业务资源+2亿美元现金”方式，换取新公司约47.4%的股份，成为单一最大股东。合并后，达达与京东到家独立运营，分别为众包物流平台及超市生鲜O2O平台。

　　对阿里而言，生鲜是潜在巨大势能的流量品类，嵌入商超业务是与未来新零售布局的关键一环。不过，从一开始安排拥有丰富线下零售运营经验的沃尔玛中国高管江畔操盘，到如今由线上运营经验丰富的靖捷来接任，说明欠缺传统零售基因的阿里对生鲜电商的思路还是做流量平台回归 。

　　对京东而言，去家电与3C化的方向不会改变(整体总GMV的50%)，所以加大服饰美妆、生鲜等非标品的投入势在必行，但生鲜是非标品中最难把控的品类，投入成本也最高。未来影响京东生鲜发展的两大因素：1.华尔街对京东盈利指标的预期，制约投入力度;2.京东自建的冷链物流发展水平。

　　所以，生鲜战役于阿里京东而言各有角色与意义，二者的攻防转换，放到未来三五年看，犹如1939年～1942年的“长沙会战”，时间久、伤亡大、多回合是生鲜大战的突出特点。由于这样的特点， 双方也不敢“大冒进”，有时也在相互观望。这场战役注定不会是只有京东阿里的双方大战。顺丰，美肉网，肉交所，好肉网都已蓄势待发。诸王混战即将开始。