1. 六西格玛项目选择原则
有意义、有价值，（六西格玛项目要支持顾客满意的改善，支持企业战略目标的实现，强调过程改进，带来效益。
可管理（项目选择问题清晰，可测量，一般4——6月完成 / 1个项目。
2. 六西格玛选择的流程（分四个步骤）
① 确定项目的大方向————项目Y
如何确定确定项目的大方向————项目Y
㈠ 根据卓越的模式评估，找出存在的差距——确定方向；
㈡ 根据‘平衡记分卡“确定项目的方向；
㈢ 根据与竞争对手的分析结果比较，确定项目方向。
㈣ 根据顾客之声确定方向；
① 产生 1990年，由哈拂大学的卡普兰和波士顿的大卫*诺顿共同开发，是一种绩效评价体系。
是一种囊括整个企业组织活动，如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心问题等方面绩效指标的记分卡观念；
就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和商业制胜的的必要因素，进行实施监控；既简单有效的将组织的战略转化为绩效评价木的的指标、目标和初始行动，丛而克服传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与缔后性。
三个部分（评价系统、战略管理、沟通工具；）
③ 作为评价体系的“平衡记分卡“是通过四个维度来描述和评价战略的各要素。主要考虑各维度的如何执行、到达：（目标、指标、目的、初始行动）。
④ 平衡记分卡的四个维度；
顾客维度、内部业务流程纬度、学习成长纬度、财务纬度；
⑤ 平衡记分卡在六西格玛中的应用
六西格玛项目中每个维度都可作为项目选择的大方向，
需要注意的是：在确定项目具体指标时，需要考虑四个维度的平衡，避免一种指标改进导致另一种指标产生不良。
② 确定影响项目Y的主要问题y，y1，y2，y3。。。。。；
应对影响Y的主要方面y分层分解；
有跨部门解决的BB项目
有部门内部解决的GB项目
还有较小的问题，可用QC7手法解决；
③ 针对选定需要改善的y，确定TCQ；
④ 根据CTQ确定项目的主要问题；————具体项目；
㈠ 将顾客的CTQ 直接定为项目主题和用矩阵图找出影响CTQ相关流程，作为项目主题；
㈡ 进行完整的问题陈述；
㈣ 项目要做到具体、可测、可行、相关，有时间控制。
⑤ 选择项目应注意的问题
不适合六西格玛项目的有：需要解决的问题与企业发展重点或关键顾客要求没有关系的项目、改进内容不针对顾客的CTQ 实施后效果不大的项目、目标太大，抓不住重点的项目、解决问题的原因已经明白，行动已初步确定的项目、没有挑战性的项目、项目改善收益低的。
六西格玛项目目标计划的管理

1. 六西格玛项目目标计划的概述
项目目标来自企业现有问题的分析，项目计划为项目提供一个指导框架；计划必须采取以目标为导向的策略，计划与目标紧结合。

2. 六西格玛项目目标的确定
① 当前水平——项目基线，以基线进行改善；
② 顾客要求——项目目标应满足、超出顾客要求；
③ 业界水平——为企业界最佳水平为标准，有可挑战性（应考虑竞争对手）；
④ 公司目标——六西格玛项目要与公司战略紧密结合；
制定可行、切实的计划是实现项目的重要保证；存在问题（计划不全面和团队不认同，执行不到位；
任务分解（WBS） 分解可执行、可跟近的工作单元；〈任务分解表〉
时间估算+乐观估算时间+ （4*正常估计时间）+ 悲观时间 / 6
将改进5个阶段编进项目计划
用甘特图编制项目时间进度计划（按5个阶段，一阶段一个计划；） 项目流程图
确定重要“利益相关方“（部门或个人）；
4. 编制项目文件（项目稳当）
⑤ 项目收益预测与资源需求；
① 使命——成立目的；
② 基础——团队使命如何与企业目标或计划配套；
③ 目标——对现状和成绩的挑战；
④ 角色——成员9黑带、绿带）；
⑤ 职责——分配职责和任务；
⑥ 主要障碍——活动时间表，项目报告日期；
项目负责人/组长（核心成员0、 扩展成员（财务、供应商代表、技术专家）、业务负责人（管理者）、、项目指导人（提供六西格玛方法、工具指导）；
六西格玛团队发展（经历四个阶段）
形成、震荡、规范、执行；
6. 六西格玛团队动力与绩效
建立团队的技巧（跨部门团队，由4-7名核心成员组成；应有专业知识，还应有良好的个人素质；）
激励团队（事实、负责、尊重、成长、授权、信任）和对团队培训（与主题相结合原则；）
7. 六西格玛项目控制
控制原则 控制目的：预定时间内完成任务；
控制流程：项目标准——测量——找出差距——问题解决；
不具有柔性 特柔性 最大柔性
项目实施时间 项目工作范围 项目所需资
识别——评估——预防计划
8. 六西格玛项目推进
①管理变革；（沟通——项目成败的关键核心）；

第1章 为何在IT服务管理中应用六西格玛 1.1 全面质量管理的兴起 1.1.1 全面质量管理的概念 1.1.2 全面质量管理中的六西格玛 1.1.3 六西格玛的成功秘诀 1.1.4 服务管理 1.2 IT服务管理与六西格玛 1.3 小结第2章 六西格玛 2.1 六西格玛的定义 2.2 实例：解决客户报告的便携式电脑故障的时间 2.3 实例：对客户和公司的影响 2.4 DMAIC初览 测量服务质量 4.1.3 适应性 4.1.4 市场趋势 4.1.5 何种六西格玛技术支持服务级别管理 4.2 情境 4.2.1 采用六西格玛，但对ITIL很陌生的组织 4.2.2 已经建立起ITIL流程，但是对六西格玛很陌生的组织 4.2.3 对六西格玛和ITIL都很陌生的组织 4.3 六西格玛与ITIL的集成：需要考虑的重要事项 4.3.1 组织的成熟程度 4.3.2 时间、成本、价值的相互关系 4.4 ITIL与六西格玛的集成：差异和相似处 4.4.1 不同的人员技能需求 4.4.2 DMAIC与PDCA 4.4.3 集成六西格玛和ITIL流程 4.5 小结 4.6 案例分析：在改进服务台工作中不应用六西格玛的后果第5章 IT流程改进的六西格玛方法 5.1 IT流程在改进业务服务中的作用 5.2 什么是IT流程改进 5.3 考虑IT流程改进的缘由 5.4 考虑IT流程改进的时机 5.5 IT流程改进方法介绍 5.6 IT流程改进的六西格玛方法 5.7 IT流程改进的阶段 5.7.1 阶段1：认识未来状态 5.7.2 阶段2：转换到未来状态 5.7.3 阶段3：维持未来状态 5.8 管理IT流程改进项目 5.9 IT流程图简介第6章 六西格玛应用于IT服务管理的最佳实践 6.1 ITIL服务支持 6.1.1 定义 6.1.2 测量