我认为此次题主所在人力资源部退出绩效考核方案执行一个月就被老板叫停的原因主要有三个：

原因之一：制定新绩效考核方案未能深入领会“双因素”理论，错把绩效工资作为主要激励手段；

原因之二：人力资源部未能对考核人进行相应的绩效考核培训，即使进行了培训，那培训效果也极为不堪——否则部门经理不会明目张胆地在月度绩效考核给自己的下属打满分。

原因之三：绩效考核分数在绩效考核方案设计中赋予业务部门领导太多权限，没有给到老板最终分数的“裁量权”。

下面我就每个原因来分别阐述一下。

原因之一：错把绩效工资作为激励手段。

查询百度百科可知双因素理论亦称“激励—保健理论”，是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的、赫茨伯格把企业中有关因素分为两种，即激励因素和保健因素。激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素。保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。

保健因素是造成员工不满意的因素，如果保健因素得不到满足，则容易导致员工不满、消极怠工，但是保健因素得到改善之后，并不能产生激励的作用，只能是“没有不满意”。那企业中的保健因素都包括哪些方面呢？保健因素包括：工资、工作环境、劳动保护、企业制度、福利待遇、人际关系等与工作环境和工作关系方面的因素均属于保健因素。由此可以看出保健因素无法起到激励员工的作用，即企业给员工加薪，只能让员工“没有不满意”，却难以真正起到激励员工提升个人绩效的作用。

激励因素是指能够让员工感到满意的因素，激励因素如果得到改善，则员工会对企业产生满意的感觉，能够激发员工的工作热情、提升工作效率，继而进一步提升员工的个人绩效，满意的对立面是没有满意。赫兹伯格认为企业中真正能够激励员工的因素如下：工作带来的表现机会和愉悦感、工作带来的成就感、由于良好工作业绩得到的奖励、对未来发展的期许、工作责任感等。其中由良好业绩得到的奖励——也就是奖金应该是作为激励因素来激发员工的工作积极性，从而来提升员工绩效的。

由上述可知奖金是一种激励因素，但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与个人的工作成绩挂起钩来，避免“平均分配”，这样方可以起到激励作用。

但是现实是，题主所在人力资源部不是用奖金作为激励手段，而是把10%的绩效工资作为“激励手段”，要知道，绩效工资其实也属于工资范畴，把本应是绩效奖金变成绩效工资，不仅形式上是保健因素，每人都加10%的结果实质上相当于给每个员工加薪10%，从这这个角度来说，不管加多少，对于员工而言，绩效工资实质上成为了保健因素，再多也起不了激励作用。

可见在题主所在的人力资源部并不清楚绩效工资和绩效奖金的本质上的区别，就拿来随意套用，从绩效考核方案的设计根子上就做的有问题——也就是说，即使没有后面的业务部门领导打高分，按照绩效考核方案发了绩效工资，也是属于保健因素，起不到激励作用，也就是说老板花了钱，却起不到真正激励员工的作用，在这里，其实我还是蛮同情题主老板的。

原因之二：绩效考核方案对业务部门经理培训不足。

题主可能会说：“你怎么知道我们对业务部门经理的培训不足？”很简单，看结果，如果绩效考核方案培训是到位的、适合的，那业务部门经理应该不会做出这种背离绩效考核初衷的做法：生生地把有差别、分层次的绩效考核，做成了“拿着老板的钱替部门经理买好的”一出业务部门上下皆大欢喜的“闹剧”。

也可以明显看出，贵司业务部门经理对绩效考核的目的、意义、方法等理解不深、不透。这下题主会说：“原因之一可能是我们人力的问题，那原因之二，分数又不是我们人力打的，怎么还能怪在我们头上？”

当然可以怪在人力资源头上——因为绩效考核方面，人力资源部是组织内部当之无愧的专家——业务部门的在绩效考核方面的专业水平肯定不如贵司人力资源部，在绩效考核工作中，人力资源部扮演的角色首先是“工具”以及“方法论”的提供者，你给了人家“工具”和“方法论”怎么也要教会人家如何使用才能做到真正有效的绩效考核，起码可以有效避免这样全给下属打满分的情况出现。

如果题主说：“我们人力资源部给他们进行培训了，还进行了考试，这还是人力资源部有问题吗？”如果题主所在人力资源部这样做了，那再说贵司人力资源部有问题就不是那么回事了。那如果在人力资源部已经开展过绩效考核培训的情况下，业务部门经理还在绩效考核里搞“均摊”，那就很能说明问题。

题主可能会问：“这样做能有什么问题？”

我：“这样问题可大了去了，这明显的是各业务部门经理有私心，拿着老板白花花的银子给自己买好呢，而且不是一个、两个人存着这样的心思，只能说题主所在人力资源部设计的绩效考核方案有Bug，绩效考核成绩各业务部门领导说了算，他们当然有恃无恐地把绩效工资当成鱼食洒进自家鱼塘，说到底，还是人力资源部有问题，给了别人可乘之机。”

原因之三，没有给到老板最终分数的“裁量权”。

给了别人可乘之机，因为未到终局尚有转换之机，但是，贵司人力资源部不会做人，真是让人着实的头疼。

题主可能又会问了：“您这话怎么说的，我们怎么不会做人了？”

题主，这可不是我说的，而是在题干中清清楚楚写着的“在员工原有工资基础上增加10%作为绩效工资，并由部门经理每月考核发放。”我就不明白了，你们公司老板在看方案的时候不心惊么？这都是养的什么人力资源？拿着老板的钱明目张胆地给部门经理买好？！可惜，贵司老板审核方案的时候可能没转过弯来，估计现在也没明白自己真正不舒服的地方在哪里，不过看在他直觉力不错的份上，我把“话聊”给聊透——不舒服不是在绩效考核效果不明显，而是最终裁量权没在老板手中——你让部门经理有那么大的权力打成绩、发钱，按照“有奶就是娘”的一般规律，员工谁还买老板的账呢？谁还听老板的话呢？

题主可能说：“这有点危言耸听吧？”

你换位思考一下，如果你的顶头上司手里掌握着至少10%月薪的“生杀大权”，那你是听他的话呢？还是听他的话呢？还是听他的话呢？

所以，在这里贵司人力资源部设计的绩效考核方案还是有一个很大的BUG的，这样的打分逻辑如何让老板收人、收心、收灵魂呢？这不是给部门经理们做嫁衣吗？

这还有一层：行的是绩效考核的之事，但是贵司人力资源部却是做的替老板放权之实，不管贵司人力资源部是有意还是无意，如果只看结果的话，你们公司人力资源部全员下课也不冤。

那贵司人力资源部还有生机吗？有呀，幸亏贵人力资源部业务不怎么熟练，所以还有转换余地，且听我接下来分说。

题主看到这里估计会被气个半死，但是没有办法，贵司人力资源部做事也做得太不专业了，看在同行一场的份上，也不能见死不救（不管是被我气死的，还是徘徊在老板杀心已起的边缘），你们这事虽然被老板打了回票，也不是没有转寰余地，有可以纠正的方法。

方法一，对部门经理进行专项培训，发回重新打分。

在进行专项培训之前，贵司人力资源部一定要跟老板请示——他不满意就打回重评，他想用多大的成本来撬动员工的积极性——这直接取决于有多少比例的员工可以获得本月的绩效优秀的奖励。跟老板碰完比例之后，那就召集各部门经理参加的专项培训会。

开场白就是人力资源部先自陈自己做的培训不够，让各位业务部门经理费劲打分还在老板那里不落好。各位业务经理一听此言，肯定会特别着急，想知道老板的真实想法。这时候人力资源部就要聪明些，不要说透，要这样表达：“老板认为是我们人力资源部没有做好培训，才让各位领导对绩效考核的打分方法不熟悉，那接下来，我们对绩效考核再次培训。”

培训过程中，顺带强调“优秀分数的比例数”，打分的时候，做法类似于强制强制正态分布。目的就是通过再次打分，在实质上把人人都有“绩效工资”变成不一定全体都有的“绩效奖金”。

培训之后人力资源部要求各部门经理重新打分，打完分汇总完毕之后，人力资源部把汇总结果给老板做审核，如果不满意，可以发回重新打分，直到老板满意为止。这样做会增加老板权威，也让业务经理收起来自己不必要的心思。

这样操作完毕原则上没有违反绩效考核方案的规定，但是也达到了老板的目的。老板满意了，起码贵司人力资源部此次绩效考核方案的推出就成功了一半。

方法二，彻底修改绩效方案、亡羊补牢。

题主可能会说了：“我们绩效考核方案里没有老板审核这一步。”我建议题主可以根据自己公司绩效考核方案的情况对贵的司绩效考核方案的具体条款进行修正，比如：

1）明确人力资源部在绩效考核工作中的定位；

2）把“绩效工资”表述改为“绩效奖金”，总额可以是工资的10%，但是会不会发到手、发多少，那就要看绩效考核方案如何规定的；

3）业务经理为绩效考核初评，老板是终评，对于全体员工的绩效考核结果老板是“最后一支笔”；

4）绩效考核结果确定之后，业务经理要与员工进行绩效面谈，帮助员工拟定绩效的措施；

5）设定绩效考核结果申诉机制。

如果修订完成，题主所在人力资源部就可以按照法律规定的流程来予以发布。