网友：有些公司老板常年很少在公司，有些老板每天寸步不离公司，两类老板谁最靠谱？导致老板很少在公司的原因有很多，导致老板每天寸步不离公司的原因也很多，我们很难仅仅用这样一种表现来判断这两类老板谁更靠谱。而且靠谱这两个字，含义也是多方面的，由于这里讨论的是经营公司的老板，所以，我们暂且把这里的“靠谱”二字作为商业经营上的靠谱。1、老板常年很少在公司，有4种情况① 公司运行很好，无需经常去公司很少在公司的老板，基本上已经搞定了公司的营销战略和战略实施、流程、管理制度、分配制度和核心员工。公司在这样的结构下可以很好地自行运转。营销战略和实施，让公司的业务逐步提升；流程让大家做事能够有标准、有秩序；管理制度让大家的行为不会出格，即便出格也会在第一时间纠正；靠谱的分配制度，让大家用心工作，不存在分配不公的根本问题；相信核心员工，用好核心员工，让老板可以在可控授权下，有更多的时间去接触外界，开阔自己的事业，让公司的方向更加准确。这样的老板靠谱。②公司的销售主要靠老板，老板天天在外跑业务有些公司的老板，其实就是总经理，还做着销售总监的工作，老板就是销售，销售就是老板。这样的老板在公司待不住，因为业务全靠他一个人，订单全靠他一个人，所以老板每天“不是在去拜访客户的路上，就是正在拜访客户”。这样的老板，勤奋，但缺少一些智慧，缺少一些用人的理念。这样的老板，又靠谱，又不靠谱。归根到底，长远来看，不靠谱。③老板有一个很强的管理助理，可以替老板把公司打理得很好有些老板，很会找自己的“替身”。这个替身，无论从经营，还是运营，还是内部管理，还是对组织的管理，都有自己的一套。他能够在老板的信任下，在授权充分的条件下，把公司打理的井井有条。老板放心，于是放手他的“替身”去替自己干。当然，相比这样的情况下，老板也把“替身”的薪酬“打理”得很好。这样的老板，也基本靠谱。④老板已经对公司失去了信心，就让公司自生自灭有些公司的老板几乎不去公司，是因为公司已经无法再挽回败局，自己又没有想到好的方向，也没有信心和毅力去改变现状，而且更不愿意看到的是公司内部的投诉、劳动相关的投诉，自己已经成了能躲多远就躲多远的主。十天半个月见不到人，其他人也面对投诉无计可施，决策权都在老板那里啊。有些老板，甚至可能在跑路或半跑路状态。这种老板，不靠谱。2、老板每天都在公司，也分4种情况①老板的公司经营的很差，不得不在公司天天勤奋着。公司经营得很差，业绩要不就是提不起来，要不就是“稳步下滑”，老板不得不日日待在公司不断地救火，希望能够凭借自己的力量让公司腾飞起来。经营的很差，其背后或许有自身方法的原因，也有做人的原因，也有“葛朗台式的吝啬”的原因，也有不思进取的原因。这样的老板，不靠谱。②老板疑心很重，对人缺乏信任。对人疑心很重，是多数老板的致命伤。他们担心员工在他不在的时候偷懒，担心他不在的时候做手脚，担心他不在的时候欺骗他，担心他不在的时候......反正他只要不在公司，心里就放不下，对人没有基本的信任。他巴不得公司能全方位无死角安装探头，窥视每个员工的一举一动。这样的老板，不靠谱。③老板的公司就那么几个大客户，闲来无事就在公司当“甩手掌柜”。有些公司的老板，或许是出于业务性质的原因，几个大客户基本可以养活这个公司，公司反正也不温不火地活着、经营着，客户本来就有限，老板自己也不温不火地看着自己的一亩三分地，找个像模像样的人，维持着自己的这摊“事业”，在公司喝喝茶，翻翻手机，四处转转。这样的老板，靠谱，也不靠谱。从企图心和创新来讲，不靠谱。④没什么抱负的老板，喜欢守着自己的家业。还有一种老板，基本没什么抱负。严格的来讲，不是没有抱负，而是抱着一种“小富为安”的心理，在前期磕磕绊绊打下一片江山，再往好、往上走，已经没有太多的动力，反正即便倒闭，挣到的钱也足够自己一辈子用了。于是，就不温不火守着自己的这份家业，开拓的精神已经遗失殆尽。这样的老板，不靠谱。一位出色的企业管理者，必然懂得激发员工为企业创造利润，而在激发员工这件事情上，关键还得看企业的薪酬体系。绩效激励做到位，员工动力自然足不以正激励、奖励为导向的绩效模式，最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效，往往都是想着如何去考核员工、压制员工，每年都会定很高的目标让员工去做，一旦完成不了的话，工资就会减少。导致员工一年比一年累，但工资却不见增长了多少。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。有些企业还在使用固定薪酬机制，表面看起来好象很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。固定工资不破，员工的动力从哪来？业绩下降，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？薪酬的激励性与公平性如何平衡？员工要安全感又想加工资如何同时实现？传统薪酬模式最大的特点和缺点是：1、弹性小。固定工资部分比重大，实际浮动率小。2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，员工收入与其价值不匹配。3、激励价值低。由于弹性小，可量化少，激励性必然不足，无法挖掘员工的创造力与潜能，人效浪费。4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺，薪酬就变成“债务”，无论企业经营成果如何，员工贡献大小，每月必须兑现。1、正激励少，负激励多。点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。这里给大家介绍一种强大的薪酬绩效机制：KSF全绩效模式——让员工收入越高，企业效益越高KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。案例分析：在KSF薪酬模式下，一个生产经理，该如何制定薪酬？在过去，他可能是拿固定工资，公司赚不赚钱，和他没有太大关系。在KSF模式下，他的收入会直接和企业经营结果挂钩！KSF设计步骤第一步：岗位价值分析岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率等。第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。第四步：分析历史数据过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？哪些数据是有问题，哪些数据需要提高？第五步：选定平衡点企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。第六步：测算、套算依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。}