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造价1.5亿英镑，占地70英亩，总建筑面积达50万平方米，比美国国防部还大，相当于10几个万达广场。市场营销案例分析
作者：武杰 来源：钛媒体（ID：taimeiti）谷歌重组后更名为Alphabet，把原来的谷歌变成了新公司的“子公司”。母子公司的变身在商业史上还有一例，即日本便利店连锁企业7-Eleven收购原来的母公司美国南方公司，自己摇身一变成为了“母公司”（当然形式不同，并非设立新公司）。这个被称作“飓风铃木”的重组在商业史上被人称道。7-Eleven便利店最初拷贝了美国南方公司的模式，但它坚持“善变”与“方便”，适应变化，坚持为顾客提供便利，屡建奇功，最终收购了母公司美国南方公司，成就了“母子角色互换”的传奇。7-Eleven日本公司商业史上的关键时刻1973年11月，依托伊藤洋华堂，铃木敏文提议的York Seven成立，并与美国南方公司签订协议经营便利店。这是全日本范围内首家拷贝美国模式的便利店，正因如此，企业领袖的勇气和智慧需要接受全面考验。?关键抉择创新企业的开头异常关键，成立之初，7-Eleven日本便将为顾客提供更多能就近获取的便利定为宗旨，确立了以“善变”求“方便”的大政方针。?应对策略创始人铃木敏文搜索信息，分析市场变化并做出相应举措：他不追求新开店铺的数量，而是精心安排巧妙布局；他率先部署OS机；首创在便利店设立ATM；精心制作包括美饭团在内的经典款产品；创新性地利用NDF形式集中专家的智慧组织生产和物流；注重顾客心理，震灾后迅速恢复经营，保证在向顾客提供实际生活必需品的同时，给予他们心理慰藉。?策略结果7-Eleven日本成立17年后，母公司美国南方公司在经营陷入困顿之时请求YorkSeven将其收购以解困。从此，直到21世纪的前15年，7-Eleven日本屡建奇功，门店总数逾百万，营业遍布全球200多个国家，年营业总额突破4万亿日元，而7-Eleven日本的经营模式则成为全球的教学范本。7-Eleven便利店最初拷贝了美国南方公司的模式，但它坚持“善变”与“方便”，适应变化，坚持为顾客提供便利，屡建奇功，最终收购了母公司美国南方公司，成就了“母子角色互换”的传奇。“能否请贵公司接管我们？”1990年，美国南方公司的董事长在夏威夷向7-Eleven日本公司提出了收购的请求。当初是日本的伊藤洋华堂“拷贝”了美国南方公司成熟的便利店的做法，让7-Eleven便利店在日本如雨后春笋般地发展起来。时隔17年，美国南方公司向业已成熟的7-Eleven日本公司提出了上述的请求。这不禁让我们想起了小时候听说过的“萝卜回来了”的故事，小羊把萝卜送给兔子，兔子又把萝卜给了它的朋友，兜兜转转，最后罗卜又回到了小羊的手中。但是，真正回来的“萝卜”今非昔比，便利店形式在日本被发扬光大，7-Eleven日本为昔日的母公司带来的是自己独立创建的经营运作模式。直至今日，7-Eleven日本的经营模式都是全球的教学范本。“母子”角色互换发生在20世纪70年代初到20世纪末。而在本世纪的前15年中，实践进一步证明了向这个模式提供基础养料的理论和观念的正确性。的确，美国南方公司曾经是7-Eleven的老板，也是全球首个“便利店”的发明人：1927年诞生于得克萨斯的美国南方公司，最初只是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。一个偶然的机会，南方公司旗下的一家店铺老板接受了顾客的建议，开始在店内售卖冰块的同时销售面包、牛奶等食品，结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。循着这一思路，不断倾听顾客心声的南方公司，其营业额节节攀升，在市场上频频创出佳绩。然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线——倾其所有投入多元化扩张，此举连连遭遇滑铁卢。相比之下，7-Eleven日本学着美国老板的模样在日本经营便利店，坚持其便利服务的宗旨，将美国的便利精神发扬光大，在日本和全球规模越做越大，最后上演了刚才提到的“子食母”的这样一出戏。虽然这一幕发生了——1991年3月，7-Eleven日本接受南方公司的请求收购其73%的股权成为其最大股东，但令人欣慰的是，“拷贝”7-Eleven日本的观念和模式，使得美国南方公司从此获得了绝处逢生的机会。这一切是7-Eleven日本便利店的创始人铃木敏文睿智思考的结果。重温这段“母子换位”的历史，再见,20世纪90年代这个被称作“飓风铃木”的重组，使人百感交集。以“善变”求“方便”“读懂世间变化”是铃木经常讲的话，对此，他身体力行。7-Eleven日本自创立以来一直遵循“灵活应对变化”的基本原则。40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。7-Eleven日本之所以被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于铃木敏文从不放过任何细微的变化并予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出变化。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的企业”。为了掌握变化，铃木平时坚持做两件事。一是把自己“置身于信息之中”，例如回到家就打开电视，坐车则收听广播，了解最近在流行什么，或者什么是当下有趣的新闻，铃木的目的很简单——让信息自然而然地流过大脑，令他能够从中捕捉有用的信息，因为脑海中有像“鱼钩”一样的东西，可以根据需要随时钩住有价值的信息，或者找到能够启发思路，打开脑洞的信息。铃木“鱼钩”缘于其对自身工作始终保持的“问题意识”，说不定会有什么信息通向某种解决方案。“问题意识”是铃木常常重复的词语，因为世间瞬息万变，他对7-Eleven总是抱有危机感。时代在变化，企业也必须做出变化，并且全身贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，保证自己实时处于庞大的信息流之中，就能捕捉到有用信息，让“信息咬住脑海中的鱼钩”。比起搜集信息，在铃木看来，如何运用信息更为关键。铃木坚持的第二件事情就是对信息进行有效处理。也就是在捕获信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，应对消费者日新月异的需求，令企业保持稳步成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品、服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。例如，各行各业都面临日益严重的“少子化”和“老龄化”，这是铃木读懂的日本市场的趋势性变化。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现诸多变化。所以，铃木以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每日购入物资势必减少，这一发展将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，不愿特意去距离远的地方购买生活必需品，想要就近购物的需求将会大幅回升……这些推测对7-Eleven日本的事业和经营方向具有划时代的指导意义。铃木拥有一个独特的整理信息的办法，就是在众人面前演讲。演讲这一形式能够让头脑在短时间内飞速运转，让人灵光乍现。演讲逼人整理思维，调理思绪，这个过程能够启发创意。当然，作为铃木这样级别的高管，他完全可以让下属操刀准备演讲稿，但铃木不喜欢这样做，相反，每每他亲自动手，对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，作为演讲时的素材。首创的“便利”人这种生物，只要享受一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven日本在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么，即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家提供便利的商店。因此，7-Eleven日本决定在提升产品品质的同时，重拾和完善“服务”的内容。为此，铃木率领7-Eleven团队研究开发了很多具有独创性的“方便”之举。?POS信息系统为了便利店订货数量精确，7-Eleven自登陆日本就一直寻求“订货系统化”。铃木认为，该系统需保证“成本低、交货期短”，这是7-Eleven的绝对诉求。这种诉求就连大牌公司NEC一度都难以接受。NEC董事长小林宏治听到7-Eleven的要求后，连连摆手说这些条件不可能做到。但铃木敏文的坚定决心感动了NEC，既然同为各自行业的老大，为什么不能够共同开创新一代的技术呢？为此NEC专门为7-Eleven组建了研发团队。1982年，订货终端机研制成功，被全面导入7-Eleven便利店。订货方式从原先的手工记账，进化为使用“终端-Seven”POS读取货品条形码发送数据的流程。终端机的运用和7-Eleven日本为此设定的“单品管理”模式大幅提升了订货效率，为零售业创造了不朽的奇迹。在一片赞声中，铃木并没有被胜利冲昏头脑，他敏锐地意识到，POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也能卖得好。而实际上，今日的数据对于次日而言仅仅是历史记录罢了。因此，他总是敲打下属，一定不要神化POS系统，任何一个电子数据，都不能代替你个人的思考。铃木为此种思考制定了一个系列化的动作，即“假设—执行—验证”。无论多么先进的POS机，也不能代替这个过程，达到备货的精确度。“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合次日的天气、气温、街市活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理并据此进行基础订货，最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和实践，印证和调整自己的假设。然后再进入下一轮的“假设—执行—验证”步骤，并日复一日地执行上述步骤。铃木说，如今虽然有了通行的大数据解析法和经过高科技系统分析的数据，但任何人如果只会单纯地依靠电脑算出的数据备货，那么他绝不可能获得实际需要的精确度。但不管怎样，7-Eleven便利店成为日本首家引用POS系统的公司，除了真正意义的价值外，POS机还为7-Eleven带来了现代化的形象。?ATM便利金融铃木提议在7-Eleven日本便利店部署ATM，他希望顾客能够在店里取到现金，以解燃眉之急。既然7-Eleven是一家为顾客提供生活必需品的便利店，那么“现金”也应该是一种便利产品，如此想来，在店内安装ATM必然能够增多“便利”。但事情做起来可不那么简单，因为能够部署ATM的，只有银行，怎么办？为此，他做了两件事情，一是成立便利银行，为什么不呢？第二件事情是研发ATM，因为当时ATM的市价太高，800万日元以上，而7-Eleven必须降低运营成本，市场上既然没有可用的ATM机，那就只有自己研发设计以结算功能为主的自有ATM。经过努力，7-Eleven成功地制造出了成本仅为200万日元的ATM机。2001年，7-Eleven便利银行YI Bank开始营业。银行成立初期，财报连续两年出现赤字，但是当看到ATM使用率稳稳提升时，铃木信心满满。他根据经验清楚地知道，凡事都有一个量变到质变的过程，当使用者累积到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。同理，随着ATM数量的增加和大众认知度的提升，越来越多的用户会被吸引过来。当初7-Eleven的发展就遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后即引起了质变，进店的顾客数量呈现井喷式的增长。俗话说，“我为人人，人人为我”，就在铃木力排众议想方设法地在便利店内安装了ATM之后，他得到了意外的回报，大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。而且，与商业银行ATM不同的是，即使店内ATM前排了长龙，也鲜有人投诉：7-Eleven店内琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人们通过购物或者阅读杂志消磨无所事事的时间，这也是便利店相较商业银行的一大优势。?NDF 协议签署了NDF（直译为“日本鲜食联合会”）协议，该厂家就只能为7-Eleven生产，这是铃木采用零售业前所未有的模式进行的尝试。其意义在于，NDF成员能够发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术；再者，加入NDF工厂合作研发，能够在原材料和品质管理上执行统一的标准，实现生产卫生上的安全与安心。因此，7-Eleven独创的管理体系，能够保证为顾客提供“安全-安心”的产品。在NDF下，产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人，以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提出更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上市售卖的价值。另一方面，NDF成员和其他厂商发挥自身的专业力量，实现更高水准的制造工艺，在品质上力争完美。总之，以专业团队形式研发产品的最大优势是能够通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，为顾客提供高品质的原创产品。NDF下，批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而7-Eleven日本本身并没有在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在7-Eleven日本的指导下进行管理。通过NDF协议，7-Eleven日本无需承担任何投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与7-Eleven日本合作，批发商也愿意在配送中心上做必要的投资，借此进入一个广阔的市场。7-Eleven日本向分布在全日的160家NDF生产企业投入资金或新品的生产设备，另一个好处是可以让生产厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。铃木的理论是，生产厂家的使命是为便利店制造高品质的产品，如果产品畅销，加盟店盈利，那么订货数量自然直线上升；而订货数量增加了，生产方的利润也会水涨船高。这样相对独立的关系，对于生产厂家的利益共担并始终保持一种害怕产品滞销的警觉性，均能起到激励作用。铃木哲学?美饭团的启示经典款的精益求精。铃木有句名言，“越是美味的东西越容易腻”，这是为什么呢？一般越觉得好吃的东西就越想吃，但吃多了就会腻。相比之下，令老百姓百吃不厌的却是便当、饭团和面包这类顾客喜闻乐见的食品。对于这些经典款产品，7-Eeven必须投入百分百的精力，精心制作，精益求精，并且要经常地推陈出新。其中，红豆糯米饭团经过波折和千锤百炼，直到今天还能保持着人气产品的地位。红豆糯米饭团的美味在于其软糯的口感，但是刚开始，铃木及其高管试吃时，其口感并不理想，于是，研发负责人被问责。调研发现，制作红豆糯米的方法与普通米饭相同，只是用水煮，导致口感上没有特色。稍有生活常识的人都知道，红豆糯米只要用蒸笼蒸制，则其香味不同凡响。铃木要求他们改变做法，引进新设备，力争做出最原汁原味的糯米饭团。开发团队对于糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了种种难关，最终让这一产品获得了极大的成功。由此得出的铃木理论：看起来顾客购买的仅是一个饭团，但它却代表了客户对你的信任。便利店与人们的生活息息相关，一旦顾客失去了信任，你就很难再恢复到昔日的水平。因此无论对产品、服务还是店内的运营，铃木都坚持不允许有一丝的马虎和妥协。?顾客心目中的便利铃木说，“面对现代消费型社会，对于顾客和市场，仅仅借助经济学来分析还不够，还必须运用心理学的相关知识”，“消费即是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战”。铃木总结其40多年的零售经验说，“真正懂得了顾客的心理，你才算掌握了卖什么都能大卖的零售哲学”。7-Eleven日本的存在价值，从成立之初的“为顾客带来便利的店”，到2009年明确定义为“贴近顾客生活的商店，实现近距离的便利”。之所以会有这一文字的变化，是考虑到在“老龄化”与“少子化”问题日益严重的社会中，人们没有精力和能力去太远的地方购物，这样的人越来越多，于是，随着时间的推进，需要不断提升便捷度，特别是“老龄化”与“少子化”的现状让铃木想到，顾客也许会在生理上和心理上希望便利店能够成为更邻近的生活依靠和心理依靠。日，东日本大地震后，7-Eleven日本让顾客明白了什么是“近距离便利”。灾区内只要7-Eleven闪光的招牌还没有重新亮起，即便地震引起的剧烈摇晃已经缓和，顾客心中的不安也还会因为“和往常不同”而变得越发强烈，无法消除。由此铃木认识到，越是突发状况下，企业越能验证自己长久以来践行的经营理念是否正确。实际上，顾客最迫切的期望是7-Eleven门店能够重新开张，表明生活仍在继续。7-Eleven回应他们的要求，除了因地震而完全毁坏的门店外，让能够营业的便利店迅速恢复营业。岛国日本多灾，灾难中商家的表现是顾客最敏感的，所以，在受灾地展开重建工程的一片混乱中，铃木清醒地认识到因为震灾而不安的居民们最需要的是什么。饭团、饮用水等救援物资送到灾民手中只是一个方面，但即使肚子填饱了，灾民还需要消除内心中的不安。此时，重整“购物的环境”，仿佛回到原来，这样才能够稳定仍然生活在抗震设施内的灾民们的情绪。铃木此时要求所有恢复营业的7-Eleven便利店，重新在店内做出与灾前相同的布局，并且尽其可能以其丰富多样的产品充满货柜，营造出一种能一如既往地在7-Eleven购物的环境。这一举措，令所有进入7-Eleven便利店的灾民露出了灾后难得一见的笑容。藉此，7-Eleven员工更加认识到自己肩负的使命——支撑顾客的精神，这是与赈灾和援助活动具有同等意义的事情。?网店VS实体店网上超市在当下炙手可热，铃木早在几十年前就精确地预测了“今后必将是网络的时代”，并在公司内开始筹备。现实真如铃木预见的一样，不仅行动不便的老年人，年轻的一代也会因为过于忙碌而没有闲暇购物，快捷的网上购物逐步成为主流消费模式。铃木并不惧怕网店对于实体店的冲击，他主张“网络和实体门店的融合”。铃木的观点很开放，他认为，网店的出现是实体店的补充，它们之间可以相互融合，相互促进，因为消费者利用电脑、手机等工具，在任何时间任何地点获取信息，从卖方的角度看是好事，以往通过生产商、批发商、店铺、顾客这一顺序传递的产品信息现在可以不受时空限制地在网络上传输，而且网络盛行，允许卖方灵活地运用网络一次性地向多名客户发送信息。所以，网络不是竞争对手，而是进一步扩宽经营的帮手。当然，对于铃木来说，网店不仅是直观看到的“促进产品销售”，而且，只要微信加关注，顾客就可以及时获得各种新产品及折扣促销的活动信息，顾客被成功地引导至目标店铺后，产生消费行为的概率也会很高。很少有顾客来了7-Eleven什么也不买的。为此，7-Eleven做了自己的Seven网购，它除了提供最基础的衣食住类产品，还网罗了不少文艺和娱乐类商家。目前7-Eleven还在努力开发更多更加全面的网上服务。但铃木很清楚，无论何种形式，最基础最关键的是7-Eleven便利店不能忘记改善其实体店铺的产品品质及服务价值，这才是零售业赖以生存的的根本。总体讲，这些年，无论在网店还是实体店，7-Eleven灵活运用集团店铺间的协同作用，保持着稳步前进的势头。同时，“铃木们”也在准备着将便利转移到“下一代的便利店”去。7-Eleven成功密码铃木在其所著的《零售的哲学》一书中坦露了7-Eleven的成功秘诀，他将这些至理名言留给了关注7-Eleven的读者，“所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进”；“只有凭借坚韧不拔的精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革”；“为了成长，必须积极应对变化”；“只有用心工作，才能大有前途”；“只要不轻言放弃就会出现支持自己的人”；“无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛”……读着铃木的话语，你会感觉，商业界“母子角色互换”的确奇葩，但是，导致奇葩事件的缘由却朴实无华——“善变”和“方便”，那么通俗、常见，但给人教益无穷！注：本文发布于BT传媒·《商业价值》杂志，网络首发钛媒体以下9个牛逼的公众号你一定要看看只发精品 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年中国汽车4S店行业市场分析与投资方向研究报告
【报告名称】年中国汽车4S店行业市场分析与投资方向研究报告
【关& 键&字】汽车4S店 汽车4S店市场分析
【出版日期】2014-4
【交付方式】Email电子版/特快专递
【价　　格】纸介版：7000元&&电子版：7200元&&纸介+电子：7500元
【订购电话】400-700-9228(免长话费) 010- 传真：010-
资料来源：智研数据中心整理 &&& 正如图国内模式发展的外部环境和内部环境分析所示，由于当时的国内汽车市场正处于一种超高速发展但又十分无序的状态，加之汽车4S店模式独有的优势，造就了汽车4S店模式在随后若干年国内市场上的高速发展。&&&& 中国产业研究报告网发布的《年中国汽车4S店行业市场分析与投资方向研究报告》对我国的市场环境、生产经营、产品市场、技术水平、产业链运行、企业竞争、产品进出口、行业投资环境以及可持续发展等问题进行了详实系统地分析和预测。并在此基础上，对行业发展趋势做出了定性与定量相结合的分析预测。为企业制定发展战略、进行投资决策和企业经营管理提供权威、充分、可靠的决策依据。&&&& 本研究报告数据主要采用国家统计数据，海关总署，问卷调查数据，银行采集数据、税务部门采集数据、证券交易采集数据，商务部采集数据以及经济信息中心各类市场监测数据库。 第一章 汽车4S店的基本概述 1 第一节 4S意义阐述 1 一、SALE（整车销售） 1 二、SPAREPART（零配件） 1 三、SERVICE（售后服务） 1 四、SURVEY（信息反馈） 1 第二节 汽车4S店的发展历程 1 第三节 汽车4S店优势解析 2 一、信誉度方面 2 二、专业方面 2 三、售后服务保障方面 3 四、人性化方面 3 第二章 2013年中国汽车4S店的经营环境分析 4 第一节 2013年中国反垄断法的实施的优势分析 4 一、4S店将有更大优惠幅度的权利 4 二、4S店将引进副厂件来增强竞争力 4 三、4S店异地售车成为可能 4 四、4S店将不再局限于只经营个别品牌困局 5 五、4S店将逐步改变其与厂家的&从属&地位 5 六、4S店将不再是&千篇一律& 5 七、4S的优胜劣汰主推大型汽车经销商集团出现 5 八、汽车4S店功能将发生变化 6 第二节 中国宏观经济环境分析 6 一、GDP历史变动轨迹分析 6 二、固定资产投资历史变动轨迹分析 13 三、2013年中国宏观经济发展预测分析 16 第三节 2013年中国汽车4S店行业政策环境分析 23 一、《汽车产业调整和振兴规划》 23 二、汽车服务细分行业管理体制 24 三、年汽车补贴优惠政策 26 四、2013年节能与新能源汽车发展相关政策 29 五、2013年中国制定车船税法 38 六、《汽车品牌销售管理实施办法》的变迁 39 七、2013年中国汽车行业政策环境综述 39 第四节 2013年中国汽车4S店社会环境分析 41 一、人口环境分析 41 二、教育环境分析 42 三、科技环境分析 46 四、生态环境分析 50 五、消费环境分析 51 第三章 2013年中国汽车市场运行动态分析 56 第一节 中国汽车制造业主要数据监测分析 56 一、2013年中国汽车制造行业发展概况 56 二、2013年中国汽车制造业规模分析 65 三、2013年中国汽车制造业结构分析 66 四、年中国汽车制造业产值分析 68 五、年中国汽车制造业成本费用分析 69 六、年中国汽车制造业盈利能力分析 70 第二节 年中国汽车产量统计分析 71 一、年全国汽车产量分析 71&&&& 数据显示中国汽车销售意外加速增长，2013年，汽车产销2211.68万辆和2198.41万辆，同比增长14.76%和13.87%，比上年分别提高10.2和9.6个百分点。&&&& 据中汽协统计，2013年汽车销量位居前十的企业分别是上汽、东风、一汽、长安、北汽、广汽、华晨、长城、吉利和江淮。其中前6家逾百万辆，前5家超过两百万辆，东风汽车超过三百万辆，上汽集团首次超过五百万辆。
年中国汽车产量：辆
13，790，994
18，264，761
18，418，876
19，271，808
22，116，813
资料来源：中国汽车工业协会
&&& 根据中汽协的预计，2014年国内汽车产销可望增长8%至10%，总量在2400万辆左右。
二、2013年全国及主要省份汽车产量分析 71&&&& 据相关数据显示：月全国汽车累计总产量22，116，813辆，同比增长18.11%。
资料来源：国家统计局 三、2013年汽车产量集中度分析 73
2013年汽车产量集中度分析
产量占全国比重
资料来源：国家统计局
第三节 2013年中国部分汽车销售情况分析 74 一、2013年中国汽车产业总体产销情况 74 二、2013年中国轿车市场销售情况 75 三、2013年中国轿车品牌销量分析 76 四、2013年中国六大地区客车销售状况 77 五、2013年中高档城市SUV增长迅速 77 第四节 年中国汽车市场价格变化分析 80 一、2010年中国汽车市场价格走势分析 80 二、2012年中国汽车市场价格变化浅析 81 三、2013年国内汽车市场价格变化分析 82 四、2013年中国汽车市场价格分析 82 第五节 2013年中国汽车零售业发展概况 83 一、中国汽车零售渠道发展阶段 83 二、中国汽车零售渠道模式分析 84 三、中国汽车零售渠道的新变化 86 四、厂商与零售商集团关系变化 87 五、中国汽车零售市场现状与趋势 88 第四章 2013年中国汽车4S店的经营现状分析 89 第一节 2013年中国汽车4S店的经营模式 89 一、横向发展的多品牌经营模式 89 二、纵向发展的单品牌的经营模式 89 第二节 2013年中国汽车4S 店的行业状况分析 89 一、30家汽车4S专营店落户天津汽贸街 89 二、产权式品牌汽车4S店聚集区亮相昆明 89 三、佛山汽车4S店数激增 91 四、比亚迪抛出新型营销模式&移动4S店& 93 五、汽车4S店变革经销方式扩大利润空间 95 第三节 2013年中国汽车4S店经营状况分析 96 一、4S 轿车专卖店流程 96 二、中国汽车4S店数量分析 99 三、中国汽车4S店经营规模 100 四、中国汽车4S店经营形态 101 五、中国汽车4S店利润构成 105 第四节 2013年中国汽车4S店销售与消费情况分析 105 一、整车的销售状况分析 105 二、汽车用品销售额分析 107 三、汽车用品伴随整车销售情况 108 四、汽车用品的消费额分析 108 五、汽车用品消费类别分析 109 第五节 2013年中国汽车4S店汽车用品采购状况 109 一、汽车用品采购体系 109 二、汽车用品结算体系 110 三、供应商选择和产品采购标准 112 四、汽车用品经营满意度调查 113 五、汽车用品经营障碍调查 114 第六节 中国汽车4S店经营趋势分析 115 一、产品新颖性质优利高将成为关注因素 115 二、汽车用品供需见面会将受到普遍欢迎 116 三、汽车用品采购联盟将成为主流采购途径 116 四、汽车用品销售方面的相关培训将受到欢迎 118 第五章 2013年国内外汽车4S店营销模式对比分析 120 第一节 国外汽车4S店营销模式及其借鉴 120 一、美国汽车营销模式分析 120&&&& 美国汽车的销售量一直在1500万辆以上，作为全球第一大汽车强国，美国的汽车市场和营销模式也处于世界领先地位。美国汽车销售模式主要由两种类型三大渠道构成。美国的汽车经销商分为新车经销商和二手车经销商。三大渠道为：排他性特许经销商，只销售一个厂家的某个品牌；非排他性特许经销商，销售不同厂家的几个品牌；还有就是厂家直销。&&&& 美国汽车销售模式最大的特点就是&专业性，首先表现在汽车销售的主流模式仍然是汽车专卖店，全美共有 2.2万个汽车专卖店，大多数专卖店只做销售，少数具有一定规模的才建有售后服务体系。其次表现在美国的汽车售后服务逐渐趋向专业化经营，汽车销售已经实行销售和售后服务的分离，也就是说，美国的汽车销售是特许经营的，美国的售后服务则是相对独立的。同时，汽车售后服务也趋向专业化：汽车零配件的专业化；汽车保修的专业化；汽车售后服务的专业化。三是开始出现汽车大道或汽车一条街的专卖店集聚现象，是由若干个汽车专卖店组成的商业街。&&&& 从经销商情况看，美国汽车经销商是受国家控制的职业之一，汽车经销商取得特许经营权是由地方政府批准的，经销商必须自己贷款向厂家提取汽车。2001年，美国的特许经销商的数量为21500家，销售额约为1万亿美元，业务构成分三块，即新车、二手车和售后服务，新车销售占销售总收入的59.9%，二手车占28.9%，其他销售如快修、汽车装饰、精品销售等占11.2%。&
数据来源：智研数据研究中心&&&& 美国的汽车销售模式具有&两低三高的特点：低投入；低成本，汽车销售企业没有那么多的销售层次，也不供养那么多的销售人员，年人均售车18辆；高产出，汽车经销商的税前净利润平均为29.3%；高效率，美国购车平均两小时可办完全部手续；高素质。美国是新旧车一体销售，美国汽车市场中二手车市场特别活跃。美国汽车经销商经销的二手车中有62%是购买新车时置换的车辆，美国在1999年销售的1700多万辆新车中，有969万辆新车交易是与在用车置换的，由于美国家庭汽车更新换代的速度较快，八九成新的二手车进入市场后，也成为最抢手的交易车种，这类车对消费者来说更物有所值，对经销商来说比一般较老的二手车利润更高。美国的二手车交易量是新车交易量2至3倍，就一个专卖店而言，它的销售收入构成是新车60%，二手车29%，维修等1l%，其利润构成约占总销售利润的20%。美国的二手车租赁市场十分活跃。实际上，美国的有车家庭每年平均会租赁1至2次汽车，用于旅游、小型工程等特殊用途，政府部门和企业租赁汽车现象也较为普遍。近十年来，顾客租赁汽车的比例发生了显著的增长，这不仅在相当大程度上刺激了二手车市场，也成为新车销售的一种重要方式，以汽车租赁方式销售的新车占美国汽车销售的三分之一。美国汽车的互联网销售非常活跃，目前，消费者从互联网上订到汽车到汽车下线运到客户手中只要3到5天的时间，此外汽车售后服务的网络服务也十分活跃和有效。&&&& 在美国，实用主义代替了4S店。例如，美国通用公司卖出的汽车中，74％不是由特约经销商提供维修服务的，原因是销售商提供维修服务费用很高，3S、4S的传统经销模式经销点的建立和运行费用都很昂贵，而且由于汽车科技含量的迅猛提升，所需的维修设备也水涨船高，没有必要每个经销商都购置一套。 二、英国汽车营销模式分析 122&&&& 英国汽车分销模式相对比较保守，大多采用的是较为传统的区域分销代理模式。这和欧洲发达的贸易体系是密不可分的。由于区域分销贸易企业相对比较稳定，汽车厂商相对较多，因此渠道利润也比较丰厚，很多分销商逐渐成长为世界级品牌代理商。但是，由于汽车经销采取&5S&终端模式（具备新车销售、旧车回收及销售、零配件供应、维修服务和信息反馈），终端压力很大，成为包袱。&&&& 优势：汽车生产厂商可以迅速的收回生产成本，获得再次开发和扩大生产的资金。同时，由于分销商对渠道具有较大的控制权，可以及时根据市场情况进行有针对性、地域性的促销，来拉动汽车的销售。&&&& 劣势：英国模式的劣势在于经销商的压力和成本都较大，再加上激烈的市场竞争，使得汽车销售商的利润急剧缩水。因此，专卖店网络已显颓态。销售网点过于密集，利润空间逐年减少，合并或者破产的经销商越来越多。因此，欧盟也积极调整策略，决定&开放汽车销售形式&，重新设计适应新环境的营销形式，将销售和维修完全分开，并且对汽车零售业进行改革，允许多品牌经营，减少中间环节，以达到降低成本，促进消费之目的。英国销售渠道的改革，也给中国热火朝天的&4S&店建设潮带来有益的反思。&&&& 英国人的保守也灌注到了他们的汽车销售里，无论是新车还是二手车行，销售模式只有两种：一种只卖二手车，另一种既卖新车也卖二手车。因此，在英国新车的交易量只占汽车销售总量的30%，而二手车的销售则达到70%。车行一般不限定品牌，这样可以极大地方便消费者卖车和新旧汽车置换，只有宝马、奔驰、保时捷等极少顶尖汽车品牌的销售商才会在展厅内只展示该品牌汽车，因客户置换而留在店里的二手车，一般都转给各品牌间杂销售的车行。
数据来源：智研数据研究中心&&&& 由于区域分销贸易企业相对稳定，很多汽车经销商采取了5S整车销售、旧车回收与销售、零配件供应、维修服务和信息反馈　的终端销售模式，由于终端成本压力大，过多的服务功能反成累赘。目前英国许多5S店的经销商的利润出现了急速下滑，专卖店也显得有些萧条。 三、日本汽车营销模式分析 123&&&& 日本汽车分销渠道大多还是采取独立经销商模式，而且，独立经销商与企业合作紧密，有些企业还会直接投资分销渠道建设。在日本分销渠道中，没有所谓4S店的形式，而是采用遍布全国，安排有序的品牌汽车分销点，这些分销点除了销售汽车以外，也提供一定的基本汽车维修和配件服务。日本汽车分销网络与生产厂商联系之紧密，令全世界咋舌。美国当年通过艰苦的贸易谈判，终于迫使日本开放了其汽车市场，但是，美系汽车厂商在进入日本市场后，却发现没有一个渠道愿意代理来自日本以外的汽车品牌。 优势：汽车生产厂家与独立经销商之间，有着超越合约的紧密合作，数十年不变。厂商和经销商之间的利润也保持在一个高效、合理的范围内，有利于销售网络在全国的建设、布控。避免了恶意竞争，保证了市场对五大品牌产品的忠诚度。&&&& 劣势：日本本土汽车市场，就如同安全的鱼塘，因为没有竞争者，很难为企业提供有力的发展动力。但由于日本外向型经济的特性，海外市场的激烈竞争弥补了国内竞争力的不足。事实证明，日本这种&精致&的分销渠道在海外的试验是失败的。&&&& 日本拥有丰田、本田、日产、三菱、马自达五大品牌以及成熟的汽车制造商和销售商。日本的销售渠道体系有通过独立经销商，也有通过厂家出资，经销商进行销售这两种流通模式。日本汽车销售模式以地区经销店为代表，业务构成分三块，即新车、二手车和售后服务。地区经销总店一般负责一个县的品牌销售，经销总店下设若干分店，遍布全县，总店具有全套功能，包括整车销售、旧车交易、维修、配件销售等，并负责组织该地区统一进货，分店的功能除了整车销售外则至少提供一些易损配件和具备简单的维修设备。在日本的售后服务市场，大型汽车生产商充当了主力阵容，由他们参股投资的维修厂规模较大，服务功能主要是定点维修品牌车。除此之外，也有很多像澳德巴克斯之类的维修店，与大型维修厂形成互补关系。这些小型连锁店通过全国联网形成最大程度的信息互动与资源共享，巧妙地调动了小型汽修店的灵活性。 四、德国汽车营销模式分析 124&&&& 从营销理念上，德国人更注重人性化服务，经销商与用户保持朋友一般的联络，如定期打电话，提醒他车子要年检或要加机油；客户生日会收到经销商送来的鲜花和新产品资料等。营销不再是简单的买卖，它的核心是人性化服务，从而培养了更多的&忠诚用户&。&&&& 德国专卖店的特点就是偏爱简单、实用的风格，新车、二手车同场销售。4S专卖店是普遍的销售模式，规模大至上万平米，小的上千平米，同一厂家多品牌同店销售已成为重要的发展模式。然而，由于销售网点过于密集，专卖店品种过于单一，利润空间逐年减少，经销商无利可图，只能合并或者破产。因此，欧盟决定开放汽车销售形式，重新设计适应新环境的营销形式，将销售和维修完全分开，并且对汽车零售业进行改革，允许多品牌经营，减少中间环节，以达到降低成本、促进消费之目的。 第二节 中国汽车4S店营销模式分析 124 一、汽车品牌专卖店 124 二、汽车交易市场 126 三、汽车工业园 126 四、汽车连锁销售业 127 五、电子商务模式 128 第六章 2013年中国汽车4S店售后服务及客户满意战略分析 131 第一节 2013年中国汽车售后服务现状 131 一、汽车售后服务概述 131 一、汽车售后服务成新竞争模式 134 三、汽车售后服务现状分析 134 第二节 中国4S店售后服务营销策略分析 135 一、实施客户满意战略 135 二、实施服务差异化策略 136 三、实施适时扩张策略 140 第三节 中国4S店客户满意战略分析 140 一、实施内部整合营销策略 140 二、实施客户关系管理策略 143 三、实施服务流程优化策略 144 四、实施优秀服务品质策略 149 第七章 2013年中国汽车4S店市场竞争与SWOT分析 151 第一节 汽车4S店整体市场分析 151 一、利润 151 二、选址 153 三、品牌 154 四、服务 155 第二节 2013年中国汽车4S店市场竞争状况分析 156 一、与二手车市场的竞争状况分析 156 二、与汽车大卖场的竞争状况分析 157 三、4S店之间的竞争状况分析 159 第三节 2013年中国汽车4S店SWOT分析 160 一、中国汽车4S店总体SWOT分析 160 二、中国汽车4S店整车销售市场SWOT分析 161 三、中国汽车4S店零配件销售市场SWOT 分析 164 四、中国汽车4S店售后服务市场SWOT分析 165 第八章 2013年中国汽车4S店竞争力经营策略 172 第一节 汽车销售模式异化 172 一、4S＋2S模式 172 二、汽车大卖场内设点＋4S店 172 三、&汽车大道&上的4S店 173 第二节 整体行销制胜 173 第三节 建立公司的门户网站 173 第四节 转变经营重心销售与售后并举 174 第五节 提升整体服务水平 174 第六节 建立企业人才储备 175 第七节 打造优质服务品牌 175 第八节 实行客户CRM系统管理 176 第九章 年北京现代汽车4S店服务营销研究 178 第一节 年北京现代汽车4S店运行综述 178 一、2013年北京汽车4S店广东省扩张计划 178 二、2013年北京限购政策影响4S店 178 三、北京汽车4S店售后服务用户满意企业 179 第二节 2013年北京现代汽车4S店战略分析 180 一、品牌根据地 180 二、以知识管理促创新 180 三、服务创新带来高客户满意度 181 第三节 2013年北京现代三四线城市发展策略 182 一、产品差异化 182 二、渠道差异化 183 第四节 北京现代汽车4S店服务营销策略的实施 184 一、服务品质策略 184 二、服务价格策略 186 三、服务形象策略 187 四、服务管理策略 189 第五节 北京现代汽车4S店服务营销策略的改进 191 一、北京现代汽车4S店必须具备双品牌优势 191 二、提高员工满意度的策略 192 三、降低零配件价格 194 四、服务流程的优化 196 第十章 2013年东风日产4S店发展战略分析 200 第一节 2013年中国东风日产4S店动态分析 200 一、东风日产北京4S店达26家 200 二、2013年东风日产销售目标分析 200 三、2013年东风日产产品销量分析 201 四、2013年东风日产销量目标及措施 201 第二节 东风日产4S店的盈利模式分析 202 一、东风日产4S店盈利模式 202 二、东风日产4S店盈利特点 204 第三节 东风日产4S店的重点盈利顾客分析 204 一、东风日产4S店顾客盈利性分析 204 二、东风日产4S店的重点盈利顾客分析 206 三、东风日产4S店的顾客层次分析 208 第四节 东风日产4S店发展实施策略 209 一、顾客终生价值对东风日产4S 店的意义 209 二、从品牌资产到顾客资产的战略转换 210 第十一章 2013年广州本田4S店的经营之道解析 212 第一节 四位一体的品牌专营销售 212 第二节 广州本田的售后服务理念 213 一、基本理念 213 二、特约店销售服务的运营方针 213 第三节 双赢才会长久 214 一、选择经销商 214 二、投资回报&钱&景美好 215 三、广州本田品牌--值得打造 216 四、管理培训--利益挂钩 216 第四节 广州本田选择经销商原则 217 一、必须有资金的保障 217 二、经销商资产结构应比较紧密和合理 217 三、必须有合法的经营场地和场所 218 四、要有先进的服务理念 218 第十二章 2013年中国汽车4S店经营模式存在问题及对策分析 219 第一节 2013年中国汽车4S店行业经营中存在问题分析 219 一、规划布局不合理带来恶性竞争 219 二、硬件良好软件水准有待提高 219 三、运营成本过高销售利润偏低 220 四、依赖汽车品牌缺乏自身品牌 220 五、收入渠道狭窄亟待拓宽业务范围 221 六、营销队伍专业化程度较低 221 第二节 中国汽车4S店发展思路及对策分析 221 一、合理布局开创多样化营销模式 221 二、提升管理理念加强经营管理 222 三、打造自身服务品牌和形象 222 四、转变经营观念谋求长期发展 223 五、行业整合和联盟化集团化道路 223 六、发挥政府调控作用促进企业发展 224 第十三章 年中国汽车4S店产业投资战略研究 225 第一节 年中国汽车4S店行业投资概况 225 一、汽车4S店行业投资特性 225 &&& 汽车4S店行业投资特性：&&&& （一）连锁服务性行业特性&&&& 客户群相对稳定。在汽车4s服务店、电器专卖、大型商场、高尔夫俱乐部、美容美体中心、高档会所、化妆品等品牌专卖店或销售柜台等行业，客户群都相对稳定。&&&& 广告营销要求针对性强。经过验证及数据显示，铺天盖地的进行广告宣传，尽管受众面大，但对业绩提高的影响不大。近年各商家热衷于&短信营销&，就在于其广告成本低，但针对性非常强，而且客户也因关心商家的促销活动或产品信息，因而接受度高。&&&& （二）4S店服务优势
资料来源：智研数据研究中心&&&& （三）投资资金较大&&&& 一般4S店的运作资金在万，投资金额巨大，风险和机遇并存。建一家4s店成本至少需要万元，经销商如要维持运转，日常流动资金则需要万元。目前国内汽车4s店的经营状况大致是：三分之一亏损，三分之一勉强维持，三分之一盈利。而要维持不亏损，一家经营低档品牌的4s店一年起码要卖1500辆车左右，中档品牌4s店的盈亏点大概在1000辆左右，高档品牌4s店的盈亏点在500～600辆。 二、汽车4S店具有良好的投资价值 226 三、汽车4S店投资环境利好 226 第二节 年中国汽车4S店投资机会分析 227 一、汽车4S店投资热点 227 二、汽车4S店投资吸引力分析 228 第三节 年中国汽车4S店投资风险及防范 230 一、投资回收风险 230 二、市场机制风险 230 三、政策风险分析 230 四、汽车品牌风险 230 五、竞争风险分析 231 六、车辆维修风险 231 七、现金流量风险 231 八、库存积压风险 232 第四节 投资建议 232
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