优秀精益生产管理者需要注意什么?这是每一个做生产主管都会时刻都思考的问题。人类因思考而伟大，有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧，这样就可以在工作中发挥所长，如果你正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点会是你需要注意的地方。一、产品质量做生产人的观念里应该深入思考的是在保证产量有序进行的情况下，也要保证好的质量，生产过程中时刻应该提醒我们的员工产量永远是第一的。因为如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，生产效率降低。我们需要做到的是产量和质量应该同进进行。二、员工关系如何恰当的处理和员工的关系。作为生产管理者在工作中必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，就事论事对事不对人的原则。另外在工作之余多关心员工的生活方面，这样就可以跟员工融洽的上下级关系。三、精益生产效率精益生产效率如何提高是取决于每一个员工的速度，这个过程都是需要改进的，生产管理者也需要在现场督促每个现场操作者不断地尝试，不断地改进快速的实践和反应中领先，及时解决遇到的问题。四、奖罚分明企业的良性循环应该是有奖有罚的制度，在规章制实行之前我们应该先听听员工的心声，征求企业员工的意见，等规章制度形成以后就不要轻易去改变，当然如有不合理的也需要再进一步调查然后再相对应的更改,遇到表现好的员工负责精益生产的现场管理者应该及时的表扬与实质性的奖励。遇到犯了错误或者表现不佳的员工也首先应该按照规章制度的条例来，当然惩罚不是我们最终的目的，惩罚之后作为现场管理者还应该告诉员工怎么样才能把工作做得更好，如何再不犯类似的错误，企业的每个员工都能遵守我们的规章制度。如果我们每个员工都能做好以上的各项，不但我们的生产管理者的工作轻松了很多，我相信咱们企业的精益生产也会做得越来越好。　
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控制阶段是六西格玛项目团队维持改进成果的重要步骤。作为DMAIC过程的最后一个阶段，控制十分关键。要保持改进一、精益和六西格玛的优劣对比 1、定量分析方面精益方法缺少定量化的深层次数据分析，很多分析和改进基于经验和直1、六西格玛质量管理方法能促进经营业绩改善 一个企业在激烈竞争中的生存能力在于这个企业的战略计划的可操作性以1、企业文化方面不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不1、领导的承诺与参与精益六西格玛的成功要求领导的支持和参与，高层领导承诺和参与对精益六西格玛成功的关键性作用天行健管理咨询精益管理咨询领导品牌1精益变革 从此开始作为六西格玛时代提出的劣质成本理论，扩展和延伸了质量成本的内涵和功能，使质量和成本、效益更加紧密地融合起来，1、领导的参与及承诺企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业最高层领导的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在六西格玛并不是轻易可以推行成功的，在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列，却遭遇推行不得六西格玛改进阶段的目标是形成针对根本原因的最佳解决方案，并且验证这些方案是有效的。天行健管理顾问认为要达到上一、精益六西格玛管理在工业企业应用过程中存在的主要问题 从国内企业应用精益六西格玛管理方法的实际情况看，天行1、精益生产与安全管理概述①精益生产概述 精益生产方的核心思想就是Just In Time，即JIT。简单来“管理是一门艺术！”这句今天颇为时髦的话，让很多人在对科学技术刚刚顶礼膜拜过后，又拜倒在“管理”的石榴裙下。精益六西格玛结合了精益和六西格玛两种经过证实、威力强大的过程改善方法论，通过质量统计、项目实施来提升现有的组六西格玛质量管理对经营业绩的改善在企业内部，规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格玛模式精英小组”产品质量的波动规律产品质量的波动是有一定规律的，掌握产品质量波动规律，以便运用质量控制的方法来控制产品质量，训练及培养多技能作业员的方法很多。下面天行健管理咨询给您介绍如何采用“生产现场岗位轮换”的方法来训练和培养作虽然目前六西格玛体系的发展已趋成熟，但真正将其应用到企业管理中，企业如何引入六西格玛?在什么时候引入六西格玛六西格玛设计(Design For Six Sigma，简写为DFSS)是对新产品和新服务进行六西格玛设计，1、直接目标 精益生产：①消除一切浪费，降低成本；②缩短流程周期，增强响应能力 。六西格玛：①消除变量，增加模型不是一个测量顾客满意度的模型，而是对顾客需求或者说对绩效指标的分类，通常在满意度评价工作前期作为辅助研究数据分析的目的是用各种方法将数据转化为信息，使数据变得有意义。但是这种转化并不那么简单，尤其是对六西格玛团队人生是需要经营的，在经营人生时，不同的思维方式会造成不同的经营结果。比如，下象棋还是下围棋，采用的思维方式截对流程图的解释和分析，企业都是假定流程图反映了工作环境下的实际过程，但实际中往往不是如此。应该注意避免的一个六西格玛哲学方法起源于80年代末本世纪，摩托罗拉在美国。六西格玛是基于其他许多过去的最先进的管理理念和实践的六西格玛管理是20世纪80年代中期源于摩托罗拉公司的质量改进系统。六西格玛提供了一种规范的、系统的质量改进方高层执行领导(CEO或总裁)、执行委员会、倡导者、过程负责人、黑带大师、黑带以及绿带，这些角色对于六西格玛管1、管理思想的异同精益生产管理与六西格玛管理方式的最终目标都是实现完美的管理，只是精益生产管理是实现周期、资1、精益生产与六西格玛管理的整合途径①理念整合：六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导精益生产强调企业服务业在美国的GDP中的比重已经超过了80％，并且在全球范围迅速增长。即便是对于制造类公司，产品成本中通常只一、精益生产方式下与传统成本控制的差异在传统生产方式下，由于实行大批量生产，成本控制是按生产过程中的每一工序草原狼少有敌手，但有时候也会遇到更强劲的对手，比如猎人。在遇见人的时候，狼最惯用的逃生方法是分头逃跑，分散人1、精益生产与六西格玛管理的整合途径①理念整合：六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导精益生产强调企业一、理解过程解释流程图时，最明显的要求是对当前的过程有较好的理解。六西格玛团队成员可能对他们自己的局部过程段每年的七八月份，非洲大陆便开始进入炎热干旱季节，这种干旱将要一直持续到来年的3月份，甚至是更久。　　和生活在一、精益生产方式下与传统成本控制的差异在传统生产方式下，由于实行大批量生产，成本控制是按生产过程中的每一工序服务业在美国的GDP中的比重已经超过了80％，并且在全球范围迅速增长。即便是对于制造类公司，产品成本中通常只一条鱼，生活在大海里，总感到没有意思，一心想找个机会离开大海。一天，它被渔夫和他的儿子打捞上来，高兴得在网里在机械制造行业，普遍存在以下问题：1、工作人员的素质以及技术水平不高由于工作人员的责任心不够强，在工作的过程高层执行领导(CEO或总裁)、执行委员会、倡导者、过程负责人、黑带大师、黑带以及绿带，这些角色对于六西格玛管1、管理思想的异同精益生产管理与六西格玛管理方式的最终目标都是实现完美的管理，只是精益生产管理是实现周期、资太平洋中部法考福环礁上生活着一种会捕鱼的野猪，当地人叫它捕鱼猪。按理说猪的行动笨拙，要捕到在水中灵活自如的鱼6SIGMA项目的焦点是在实现顾客满意目标的同时，取得最佳的财务贡献，使劣质成本降到最低限度。在实际管理中，有一只体积很大的木桶，它周围的木片都很好，只有一块小木片只够到木桶的一半高度，那么这只木桶的最大盛水量是50www-leanchina-net天行健管理咨询--国内领先的精益生产和六西格玛咨询培训机构；服务客户超1000家，培训学员超5000人。关注天行健咨询，您将免费获得海量精益生产、六西格玛等先进的生产和品质管理技术资讯及大量学习机会！关注天行健公众平台，开启新的职业生涯！热门文章最新文章www-leanchina-net天行健管理咨询--国内领先的精益生产和六西格玛咨询培训机构；服务客户超1000家，培训学员超5000人。关注天行健咨询，您将免费获得海量精益生产、六西格玛等先进的生产和品质管理技术资讯及大量学习机会！关注天行健公众平台，开启新的职业生涯！精益生产的指导思想是什么啊？ 生产管理问答 生产管理培训-中华品牌管理网
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精益生产的指导思想是什么啊？
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　精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是：　　第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产；　　第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。　　第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网络。有了比较畅通的供应链与销售网络流通体系，才能形成真正的准时制生产（JIT）。　　第四、在生产计划与库存管理体系上，精益生产的一大特色是其生产计划与库存管理方法---准时制生产（JIT）。在“只能生产能够卖得出去的产品”的时代，JIT是一种有效利用各种资源，降低成本的生产准则，其含义是：在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最小的投入实现最大产出的目的。JIT是在消除一切浪费和无效劳动、生产系统最优化基础上缩短生产周期，加快资金周转和降低生产成本，实现零库存的主要方法。传统管理对在制品制造实行供足供饱的“推动式”管理（如MRPⅡ就是受主生产计划的“推动”，在需要的时间、地点制造需用的零部件，设有安全库存应付市场需求的波动）。而追求零库存的JIT是一种“拉动（Pull）式”管理。准时制生产首先制定年度、季度、月度生产计划并向最后一道工序以外的各工序出示每月大致的生产品种和数量，作为其安排生产的参考基准。而每日的准时制生产指令只下达到最后一个工序。也就是说，前道工序的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序取走多少，前工序就生产多少，决不积压。这样，从最后一道工序层层向前工序领取零部件，直至原材料供应部门，把各个工序连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉动式“管理。各工序间以“看板”作为信息传递的载体，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递制程中的取货指令和生产指令，现场操作人员依据“看板”进行作业。JIT在制造工序间实行“一个流”（产品在各个工序生产时每个工序只有一个半成品或成品在生产）管理，使在制品库存为零。总的来说，JIT以“拉动式”管理、“一个流”管理和作为JIT现场控制技术核心的“看板”管理的结合运用，实现生产制造环节的精益化管理。　　第五、在人力资源与组织管理方面，采用团队组织和团队工作方式（即计算机网络支持下的工作小组方式，可以是一个生产小组，也可以由整个车间、公司、甚至协作厂和用户在内组成不同层次的团队），通过建立“共荣”、“忠诚”的团队精神来调动各方的积极性和创造性，这是精益生产组织管理的重要特色。另一个组织管理特色体现在信息沟通及全员参与管理上。决策是自下而上进行的，即首先由最底层团队员工提出并讨论一致后报上一级管理部门。企业鼓励员工对企业所有工作提出合理化建议并给予奖励。领导者与员工之间建立的双向信息沟通渠道和全员参与民主管理是精益生产取得成功的重要因素。因此，培养高素质的员工队伍，构建信息沟通与共享的学习型组织是精益生产的动力。　　第六、在质量控制体系上，精益生产采用的是全面质量管理，由所有人员共同参与并贯穿于从设计到制造的全过程中。生产现场的“工作小组”一般运用QC小组形式进行自我质量检验与改善，取消昂贵的专用检验场所和修补加工区，既保证了质量又降低成本，使生产成为真正的“精益”。希望以上内容对你有用，望采纳。精益生产80%是什么_百度知道
精益生产80%是什么
精益生产80%是什么
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20原理、把前面所占多数80%的原因先行处理对策或管理好这80%使之不造成不良或不好的影响、那基本上就不会差到哪儿去了80%的意思是要掌握好发生一件事情或造成一个问题！这是精益生产的80&#47.其所造成的主要原因的比重！只要把会造成影响的80%做好
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你可能喜欢怎么理解「精益创业」创业模式？
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《精益创业》应该是每个创业者或者创新者必读的书。如果用一句话来表达“精益创业”的思想，应该是“你的愿景不重要，最快速最低成本的找到市场需求最重要”。在创业故事中，我们经常读到一个光芒四射的词叫做Vision，一般翻译为“愿景”。故事中，一个Visionary的大神在若干年前发愿“我要让每个人都有一个____（个人电脑、智能手机、搜索引擎??）”，之后经过多年艰苦卓绝的努力，他成功了，粉丝们和创业者们拜服在他脚下。愿景其实是个很可疑的东西——这个世界并非按着你、我或者任何个人的意愿而运转的。如果说高科技创业的失败率平均在90%的话，其中至少有一半以上的失败是因为愿景本身就错了。而愿景的操蛋之处在于，在成功之前，你永远无法知道这个愿景究竟是一个伟大的理想还是一个愚蠢的幻想。乔布斯在2003年iPod发布前几个月因为对苹果的股票没有信心放弃了一大笔期权，而向董事会谈判换来了一个执行价格更低数量更少的期权（2007年Fortune杂志的编辑专门就此嘲笑乔布斯做了史上最糟糕的一个交易：放弃了25亿美元，换来了8亿美元。：）；战无不胜的腾讯当年也几乎以几百万人民币的价格出售??在我看来，乔布斯和小马哥当时的选择恰恰体现了创业者的自省，而不是一味痴迷的爱上自己的愿景。如果做一个对比的话，绝大多数没有做好功课的创业者都会因为种种偏见而痴迷于自己的愿景。这种偏见很多时候来源于对市场或用户的了解不足认识偏差，也有时候是因为沉没成本，还有些时候仅仅因为这是“他的”愿景。如果愿景和市场需求不符，那越是执着越是痴迷，你的损失就越大。没有愿景当然也不可能。无论是创业的原始动力，还是路途中的坚持，都需要愿景来支撑。那么面对未知，创业者该如何选择呢？《精益创业》的解答是：1、实践是检验愿景的唯一标准；2、将愿景拆分成一个个假设：用户是否有此需求？用户是否愿意为此需求买单？你提供的产品是否能满足客户需求？你的营销方式是否到达用户的最佳方式？??3、通过MVP（Minimal Viable Product，最小可行化产品）和可帮助判断的数据（而不是vanity data）检验你的假设。成功则继续，失败则调整甚至转型。具体操作方式书中有不少介绍，不再一一介绍。
太长不读版精益的核心思想：杜绝浪费。创业时的浪费：问题找错。辛辛苦苦做了一个世界独一无二的可以吹头发的皮鞋，可是用户没这问题，做出来的产品没人要。解决方案做错。辛辛苦苦花了一年做了一个独一无二的可以吹头发的皮鞋，可是用户需要的是可以吹头发的手机，做出来的产品没人要。过早优化。一个可以吹头发的手机都没卖出去，就在苦苦思考如何把它变得更加轻薄，花大把时间精力追求 0.5cm 的设计。过早扩张。一个可以吹头发的皮鞋都没卖出去，就在苦苦思考如何寻找风投，建厂，找地皮，等等。一期一会。觉得创业是一辈子的事情，害怕别人把自己的黄金点子偷走，所以还在只有一个想法的阶段就担心 TAB 系来抄袭，藏着掖着，自己闭门造车一年，做一个东西，结果，狗都不理。精益创业法的对策：科学实验。把一切想法都看作假设，问题是假设，所以要验证问题，用户群体是假设，所以要验证用户群体，解决方案是假设，所以要验证解决方案。科学实验允许失败，所以所有假设都必须设置失败条件。迭代改善。前提一：没人是诸葛亮，能猜准用户心理和需求，要想知道只能实地尝试。前提二：IT 的发展和 3D 打印等新技术让软硬件原型的制作越来越容易。前提三：步子越大越容易扯蛋，功能累积越多风险越大。结果：每次小步尝试，用简单原型验证一个小假设，小步改善，失败则退回一步，重新规划，继续验证。先质后量。先定质，确定问题存在，够痛，用户存在，愿意花钱消痛，解决方案存在，能力所及可以做到。再定量，让用户数量的增长来拉动优化和扩张的需求。连续创业。理性看待创业，不要担心别人抄袭，在定质阶段的想法和产品不具备让人抄袭的素质。（更新起）精益创业法的局限：它是为创业公司设计的，所以对于文化要求很高，流程上也颇为理想化，对于很多老公司，即便是新产品的推出，也不见得能容下这么理想化的流程。它要求公司和团队能够接受失败，甚至频繁地失败（所谓 fail fast, succeed faster），并承认团队在过程中的努力，据我所知，很多公司不能容忍，也无法对于失败的团队给予认可。很多产品并不解决具体问题，而是提出新的问题，或者创造新的需求，比如 iPhone，这类产品并不完全靠市场需求来拉动，精益创业法对这类产品也无能为力。对于艺术类、非功能性的产品，精益创业法也无能为力。精益创业的最初期依靠定质研究，但定质研究很大程度上是人文学科，不是精准科学，这意味着其中参杂的各种噪音很多。一旦选定问题，则相当于去除噪音，归于一点。被筛除的噪音很可能是重点，而导致失败（同理心强的人更容易抓住重点）。当然，精益创业法解决这个问题的方法是最简可行产品，只花最小力气来做一个实验对选定的噪音进行验证。这不意味着成功率的提高。也就是说，即便有了科学方法的帮助，创业在很大程度上还是看机缘巧合和灵光一闪（多闪）。精益创业法仍然不能解决创业所需花费的时间、精力和各种牺牲的问题，创业，仍然是一件需要巨大的勇气和更大的投入的事情。（更新毕）人文精神版：精益，浓缩版每个人都知道精益，都有自己理解的精益。精益当然不是从石头里头蹦出来的，必然是有传承，有发展的。既然是建立在别的理论之上，就肯定会有一些原来就有的东西。那么，精益到底有什么新东西？如果把精益浓缩提纯，留下来的最最重要的是哪一点，哪个部分？我本着白居易的精神，准备跟我母亲谈谈什么是精益，看看她怎么看——没有挑战，就没有乐趣，我的另一个目标是教从来没有接触过电脑的80岁老妪如何用C++编程。我母亲50岁，对于电脑和电子产品，只懂操作，不懂英文，但脑筋很灵活，当然，对于敏捷、精益什么的，她一概不知。我们一边散步，我就不断地跟她讲解精益创业实战法到底是什么。她耐心地听完之后，说，不就是做个市场调查吗？我一时语塞。我们可以用很多术语，客户
探索，访谈，专人服务式产品，转型……但是旁观者最清楚，这些不过是把市场调查发展了一下，形成了一套系统的理论而已。我也不知道怎么来解释。不能浪费时
间，只做那些最客户产生价值的事情，这些都是指导思想，大体属于“太阳是圆的”这样的话，属于“把真相说出来”的道理，不落到实处，没有太大意义。不过，难道落到实处，就只是市场调查2.0吗？难道精益就没什么新鲜的东西？有的。其实，和以前所有的市场调查都不同，精益的真正的核心在于：从客户角度出发的思维模式。注意，不是从解决方案出发，这一点我们已经很清楚了，但是，也不是从问题出发，而是从客户角度出发。你可能会说，玄的又来了，你这不也是指导思想？有何新意？有的，而且大有。这要从创业这件事的发展历程说起。最初的时候，创业是一件很简单的事情。大部分的人都是从解决方案入手。为什么？因为问题太多了。一到晚上就一抹黑，要不然就点一盏油灯，费用高，灯
光弱。隔了几百公里就像隔了几个世纪，马儿很贵，还要细心照料。如此云云。这些全是问题。每个人生下来就活在无尽的“为什么呢”，“怎么会这样呢”的问题
之中。创业，很简单，提出一个解决方案，它总是能解决一个问题。后来，创业变得比较困难了，因为问题都解决得差不多了，不是随便拿一个解决方案来都能成功。创业者们开始关注问题。有哪些问题需要解决呢？这些问题严重不严重呢？分析一下需求，调查一下市场，从问题入手，找到合适的问题来做解决方案。现在，创业又变了。现在已经很难找到一个纯粹的蓝海，一个完全没有解决的问题，有的只是解决程度的不同。而且节奏也越来越快了。以前，发明一个东
西，做出一个很牛的产品，你就能把这家公司做大做强，做成百年老店，一生的事业。现在呢，不但几乎没法找到一片未经开发的市场，而且新公司萌生的速度和老
牌大公司倒闭的速度差不多，越来越快。所以说，把创业当事业的，少了，更多的是把创业当职业。何谓职业创业者？职业创业者，也可称之为连续创业者，指的是以创业为生的创业者。这群人通常会多次创业，在公司最值钱的时候退出或者卖掉。这要求创业者必须用最客观的指标和最科学的方法来创业，最大限度的保证成功率。你会说，这是不是太理性了，太冷冰冰了，什么都是数字、科学、客观。其实不然。两极相连，最理性的，也是最感性的。所以我们需要谈“从客户出发”的真正意义。从客户出发，意味着，你爱你的客户。爱客户意味着什么？王力宏有一首歌唱得好——爱你就等于爱自己。真正爱客户的人，能感同身受地通过客户的眼睛来看问题，通过客户地心来思考问题。我最喜欢拿吃的东西举例子，这里不妨一试。最最原始的创业，是因为人们吃不饱。你随便测试，随便做一个东西出来，总是有人会喜欢。不然怎么会有人知道豆腐臭了之后好吃？怎么会有人知道奶酪发霉之后好吃？（玩笑）不管怎么说，在这个阶段，只要你做出一个吃的，总是会有人吃的。你只管解决方案（你做的食品）就可以了。后来，人们可以吃饱了。所以，你开始从问题出发。人们喜欢吃甜食？你多加甜的。喜欢吃苦的，你就加点苦味。你开始分析人们的各种口味，迎合人们的需求，看看什么是受最多人欢迎的。再后来，美食越来越多，不管你喜欢甜的酸的还是甜酸的，苦的辣的还是苦辣的，或者甜辣，苦酸，什么味道的食物都有了。此时，你如何抉择？如何创业？所以，你必须找到亟待你来拯救的客户，也就是问题最严重的客户。哈，你说，这不是又回到上一步了吗？这不就是客户调查吗？不是，关键在于，如果你仍然是从“客户需求分析”这样的角度来看问题，那么，你很可能分析不出来什么，甚至更糟的是，你很可能会分析错。分析是什么，分析基本上就是你把客户看做第三人称来对待。这样很可能看不清问题，当然，看不清还好一点，你可能觉得没市场就不做了。更麻烦的是，你很可能会看错。比如，你以贫困儿童为目标，分析他们可能会喜欢美食。然后你就开始研究解决方案，钻入了细节：到底这个饭里面的奶油是放25克好，还是22克就足够了？你的完美主义让你不能自已，觉得自己一定要解决这个问题，做出完美的美味。可是，你考虑过贫困儿童的感受吗？当你把一个法国大厨表演式的烹饪放到一群从来吃不饱的儿童面前，让他们眼巴巴地看着大厨精细地调节食物的口味，不停吞口水——这只能说明，你不爱你的客户。你爱的是你的解决方案，爱的是你想解决的问题，而不是客户。如果你和贫困儿童的灵魂对调，就会发现，肚子已经饿得像火烧过一样，口水止不住地流出来，甚至弄得口腔腺体生疼……这时候，你是他的话，你会关心是25克还是22克吗？你不会。这个例子也许夸张，但却是很多创业者的真实写照。说到底，你到底关心你的客户吗？你爱他们吗？这个，才是这个创业者暴增，但是问题锐减的时代，最稀缺的创业者气质。精益创业，说白了，其实就是顺应新时代而发展出来的，以对客户的爱为基础的科学创业方法。我想，这才是精益创业的本质和精华吧。PS：很多创业者觉得有了好方法的帮助就一定能成功…………不是这样的。世界上有很多搭讪大法和搭讪大师，但是谁也没办法随便在路上找一个女孩就能
让她在10分钟之内爱你爱得死去活来，方法再好也不可能。所以，选对目标是很重要的，目标客户选错了，你再爱客户，又有什么用呢？
精益创业是最近对我启发最大的一本书，我相信在不久的将来，它的思想会像几年前的“用户体验”一样席卷中国IT业。1、精益创业能解决什么问题？
但凡是IT行业的人，听到“需求变更”四个字莫不毛骨悚然。因为它意味着之前所做的所有东西都付诸东流。而比需求变更更恐怖的是，“需求又变更了”。你永远不知道什么时候才算完。资源在一次次变更中耗尽，产品也许也没来得及到这个世界上哭一声，项目就解散了。
作为整个产品开发流程的第一步，“需求”不确定是非常恐怖的。之所以需求会往复变更，是因为常规的需求来源往往是去抄袭已有产品或者在版本发布后收集用户的骂声，做些小修小补。等到需要自己原创性地构思创新功能时，就只能靠凭空YY了。受限于脑袋的想象力，这些YY往往是不靠谱的。所以在某个需求执行到后期时，前面YY的功能在深思熟虑后就已经被推翻了。这时提出需求变更，投入的资源就全废了。
精益创业，就是为了解决在高度不确定的环境中，如何在创新过程中避免资源浪费，并最终成功。2、精益创业的核心思想是什么？
创新意味着做从来没有人做过的事，好多问题不知如何抉择。在这种高度不确定的环境中，首要的问题不是按照YY的思路而直接闷着头做，而是尽可能的通过学习来降低不确定性。而最好的学习方式，就是Try，做实验。
在缺少客观信息时，人只能靠自己的主观思考来做选择。这个选择做的对不对，就需要放到客观环境中去检验。精益创业的核心思想就是：以最低的成本制作MVP（minimum viable product，最小可执行产品），从每次实验的结果中学习，快速迭代，在资源耗尽前从迷雾中找到通往成功的道路。3、精益创业怎么做？
精益创业的方法论，像极了实验室里做实验的路子。
a.确定待验证的假设
所谓待验证的假设，就是那些一厢情愿的、YY出来的需求。不要自欺欺人，要把这些不确定的主观臆断全部列出来，有针对性地去解决。
用最低的成本制作一个用于检验假设的产品。它可以是经过交互设计、编码开发出来的产品，也可以是一段故事描述。只要是能够让待测的用户能感受到这个产品能带来的美好生活，就可以。
c.确定衡量指标，检验假设
放弃PV、UV之类的虚荣指标，仔细分析究竟哪些客观指标可以标志着之前规划的需求确实甜在了用户的心坎里。
召集目标用户，向他们展示MVP，测量衡量指标，用以验证之前的假设。
d.坚持或转型
根据收集到的结果，决定是坚持最早的规划，还是转做其他。总的来说，精益创业是一套在高度不确定的环境中做创新的靠谱方法论。它强调的是，既然风险大、易失败，就以更低的成本失败，快速学习，争取在资源耗尽前找到正确的路。
MVP 的概念已经有些时间了，但 MVP 到底怎么理解呢？放一篇我最近的翻译文章。原文在这：相同的故事发生了一遍又一遍。首先，一个团队有了一个想法。然后，他们创造了一个 MVP（最小可行产品），花了很多时间决定是否要添加某个功能。最后，如果 MVP 获得了成功，他们就打算继续把产品打磨的功能更完整、稳定性更好。这样做有什么问题吗？为什么采用这个策略的初创公司都挂了呢？问题在于这些团队都没有真正理解 MVP 的精髓。 MVP 不仅仅是一个功能不完善的产品，也不仅是一种把产品更早推向市场的方法。事实上，MVP 都不一定是个产品。MVP 并不是你只要经历一次就可以了。创业者们认为 MVP 是怎么回事儿图：创业者们认为 MVP 是怎么回事儿MVP 是一个过程，而且你要一遍一遍地经历这个过程：提出最大胆的假设，找到最容易的方法验证假设是否成立，然后用实验结果来校准。做产品的时候，你会有很多假设。你假设自己知道用户的需求是什么，他们喜欢什么样的设计，应该采取什么样的市场策略，用什么架构最有效，如何持续的盈利，哪些法律和规定是必须遵守的。不管你有多厉害，总有一些假设是错的。问题在于，你无法在事前知道哪些错了。在对 100 多家失败的初创公司进行事后分析时，CB insights 发现导致创业公司倒闭的首要原因（占比 42%）是「没有人需要」。接近一半的初创公司已经花了几个月甚至几年的时间才搞清楚：没有人需要他们的产品。搞清楚是否有人需要你的产品的唯一方法，就是把你的产品尽快推向市场。当你这么做了之后，你很可能发现你需要重新来过。事实上，你很可能需要一次又一次地重新开发产品。图：MVP 究竟是怎么回事儿并不只是开发产品是这样，当你写一本书或者论文，你都要写很多版草稿，并且花很多时间来编辑。当你写代码的时候，你需要经常重构或者甚至重写所有代码。每个创造力工作者，都需要大量的试错。在一个需要不断试错的世界中，谁能先找到错误，谁就能笑到最后。有些人给这种观点起名叫「fail fast」。在 TripAdvisor（猫途鹰），我们称之为「以速度取胜」。Eric Ries 叫它「精益创业」，Kent Beck 和其他一些程序员叫这种观点是「敏捷开发」。不管叫什么，这种观点的核心是尽快从真实的用户那里获取反馈，搞清楚你的假设哪些是错的。不管你是做产品、写代码，还是做一份市场策划，你都应该问你自己两个问题：最大胆的假设是什么？最容易验证假设是否成立的方法是什么？MVP 是一个过程我们来聊聊一个具体的例子。你决定开发一个产品，饭店老板可以很方便地用这个产品为自己的饭店做一个 APP。这个产品的交互简单，只用拖拽即可，有很多预置的模板，有日历、简报、签到、相册、即时通讯等功能，并且集成了点评网站、社交网络和谷歌地图。最重要的还是，它有订座、外卖和优惠券的功能，你可以通过这些功能来盈利。这个产品真是太棒了！如果是典型的创业公司，你会找朋友加入你的创业团队，并且融到一笔钱，然后闭关 12 个月，努力实现上述的所有功能。如果你稍微懂行的话，你会在第一个版本砍掉一些不必要的功能，这样你用 8 个月就可以发布 MVP.在上述情况中，你将注定失败。原因是什么呢？大部分你所做出的假设都可能是灾难性的。你花了数个月的时间为你的用户做了个移动应用，但是他们可能只想要网站能适配移动端，这样顾客可以在 Google 上更好地找到饭店的网站。或者你使用了最先进的技术开发了即时通讯功能，却发现你的用户用邮件解决沟通问题，而且他们也不想整天坐在电脑前回复信息。或者最糟糕的情况是，饭店老板压根不想麻那个烦，对于使用科技产品和维护应用一点兴趣都没。等待数月才能得出这些关键的结论实在太久了。最好的情况是浪费了很长的时间；最差的情况是你的公司就挂了。Peter Drucker 说过，用很高的效率做无用功，是最没用的事情。让我们尝试把 MVP 当做一个过程的方法，看看这样做是否会更好一些。我们会迭代产品，在每个阶段都会问：最大胆的假设是什么？最容易验证假设是否成立的方法是什么？在最开始的时候，最大胆的假设可能是：饭店老板需要移动应用。因此，最早期的 MVP 可以是移动应用的原型 —— 甚至你可以在饭店纸巾上画一个。去和饭店老板聊聊，问问他们在使用科技产品时遇到了什么问题。他们是否已经有应用了？如果没有的话，为什么没做呢？他们想要一个应用吗？他们对科技产品有多在行呢？他们了解饭店应用的好处吗？把你的原型给他们瞧瞧，搞清楚这样的产品是否能解决他们的问题。可能你会发现饭店老板对于开发应用没什么兴趣。这有点丢人，但好消息是你所花费的不过是几个小时而已，而节省了几个月的开发时间。另一方面，你可能会发现饭店老板虽然对应用没什么兴趣，却想要简单地撘一个网站。你还是有所进展的！但是这样还没完，你必须重复这个过程，来开发你的下一个 MVP.现在，饭店老板最有可能为网站买单。最容易验证假设是否成立的方法是什么？开发下一个 MVP 时可以先做几个静态网站，看看那些饭店老板反馈如何。他们喜欢这样的网站吗？这样的网站是否已经有了？他们愿意花多少做一个这样的网站？可能一聊到钱的问题，你就会发现饭店老板并没有那么感兴趣。好消息是你只用几天的时间就了解清楚了，而不是浪费几个月的时间来开发。或者你发现饭店老板愿意花钱做网站。然后他们付钱或者给你支票，让你来做网站。产品发布之后，告诉饭店老板如果需要更新信息就给你发邮件。是的，这个阶段需要大量人力劳动；不，这样无法规模化。然而当你还是小公司时，不要为了做的事情无法规模化而担心。有规模化的问题是件好事，因为那意味着你做的事情值得规模化。但是与此同时，你需要重复 MVP 过程。现在可能是找到合适的市场策略。你不可能去世界上每家饭店和老板见面。最容易验证假设是否成立的方法是什么？你的 MVP 可能是一个着陆页，用来描述你的产品是干嘛的，展示你们已经做过的饭店网站，并且如果浏览网站的人对此感兴趣，就让他们提供邮件地址。然后你可以在 Google、Facebook、Twitter 或者 Linkedin 上买广告，增加着陆页的曝光，然后看看有什么效果。如果潜在用户不肯给你邮件地址，他们也不可能给你的产品付钱。比起重写整个产品，写几段话然后放上几个图片要容易得多。越早发现问题，你就越能节省时间。总而言之，这就是 MVP 过程。不管你是在做产品设计、市场策划，还是在写代码，都需要问：最大胆的假设是什么？最容易验证假设是否成立的方法是什么？
全会：理顺“顶层设计”与“摸着石头过河”的关系。改革既要有顶层的战略设计，也要有基层的实践探索。改革实践中，不少地方、企业、社会在多方面有积极的改革探索，但相当多基层探索很难上升为国家层面的战略，重要原因在于缺乏一个改革协调机制。三中全会对改革顶层设计，最大的突破在于明确提出“中央成立全面深化改革领导小组”。改革本身有了制度保障。过去长期存在的改革“议而难决、决而难行、行而难破”的格局有望得到根本性转变。 精益创业的本质与改革开放的“摸着石头过河”相类似，其优势在于能够基于痛点快速构建符合市场需求的产品。同样，也会面临改革进入攻坚期暴露出来的问题：因为对一些重大问题还没看清看透，导致结构性的失衡，过于追求增长的虚荣指标，过于追求局部利益、短期利益等等种种问题，造成巨大的试错成本。精益创业虽好，但最终要想突破还是需要“在顶层设计指导下的精益创业”。
希望是件美丽的东西，也许是最好的东西。如题，踏浪100网站（，一个互联网营销教学的网站）上线到今天马上5个月，我们坚持把踏浪做下去的希望，首先是我们的学员认可我们的营销课程，让我们觉得我们在做一件有社会价值的事情，其次是我们每个月的收入都有增长，支持我们可以继续做下去。今天这篇文章，是一份创业消费记录，更准确的说，是关于创业产品初期，关于市场宣传的消费记录。题目说过了，我们5个月时间里，一共花了7千块钱，挣回了7万元。下面的文章，我以每个月为单位，详细告诉各位看官，我们是怎么花钱的，什么时间花钱，什么时间调整，达到了什么目的，以及收入的增长曲线是什么。希望给无论是创业者、还是准备创业的人朋友些许借鉴。还是先给不了解踏浪100的朋友扫个盲，踏浪100做的是一个可以“学以致用”的互联网营销学习平台，做这个网站的原因，因为现在已有的营销教学内容，要不然就特别虚，一堆理论，听起来怎么都对，一到具体工作中，就用不上。要不然就是超级贵，门槛太高。所以踏浪把营销工作中用到的实际经验，录制成教学视频并给学员提供实操联系的机会以及作业批改，希望可以解决营销学习者的实际问题。进入正题，我分别从运营思路、收入和花费这2个方面，告诉大家在5个月的创业时间内，是怎么花7千挣到7万的。————————————————-创业第1个月：1月6日-2月6日（花费800元，收入6千）这个月的关键词：不要盲目花钱推广宣传，在一开始要快速获取种子用户，获取用户反馈1.关于运营思路我们的会员价格是99块钱/年（我们的视频课程是持续更新的，包括未来更新的课程会员也可以观看），把价格定在这个数字有3个原因。第一个原因是：现在市场上现有的市场营销培训班，大多是动辄5k、8k这个价格，而讲的内容很多都很理论，我们挺反感这事儿的，所以这个是情怀所在，我们想做一个大家能买得起的课程。第二个原因是：我们的品牌一丁点影响力都没有，如果定高价，用户做出购买决定会非常慢，我们甚至需要销售人员，意味着我们的会员增长会非常慢，用户反馈的信息会非常少，没有用户反馈，我们产品迭代就会慢，这个我是不能接受的。第三个原因是：我们想做的是一个互联网生意，需要的是口碑扩散和增长，而不是通过销售一个一个的死磕客户。所以99块钱这个低到令人发指的价格，做这个决定一点都不难。我们就是为了在初期，获得用户反馈，获得口碑传播。2.关于收入和花费在之前的文章里就说过，产品从0到1的发展过程中，花钱的地方有两个。一个是为了获取种子用户，获得用户反馈的阶段。一个是在确定生意模型之后，快速扩大的阶段。所以我们在一开始，非常明确的把精力用在课程内容本身质量的把控上，我们做了一套20多课时组成的免费课，我们的免费课质量比别人的收费课质量还要高，然后我们使用了微博粉丝通，这个微博的网盟产品可以帮我们快速获得种子用户。我们2-3天的时间花了800块钱，大概往我们的QQ讨论群里面引流了200个学员，这些学员在学习群里提问，踏浪这边解答大家的问题，同时可以更好地为学生服务，这200个学员里大概有60个变成了踏浪的会员，也就是我们收入了6千元。当时踏浪还没有完成网站付款的功能，所以最初的学员，是通过淘宝店完成付款的。特别要注意的是，在得到初期的付费用户后，我和所有的付款用户，全部做了1v1的调查，我非常需要知道，他们的年龄，他们的职业，他们认为这个价格能否接受和对踏浪使用过程中的吐槽。这些用户反馈对我调整产品以及价格来说，至关重要。————————————————-创业第2个月：2月6日-3月6日（花费1000元，收入1.2万）这个月的关键词：产品、宣传内容都要通过反馈快速迭代，花很少的钱测试陌生流量对你产品或者宣传的反馈1.关于运营思路根据第一个月份的用户反馈，很重要的一点，我们一开始认为大学毕业生是我们的核心用户，这个完全错了，大学生学习互联网营销的需求一点都不刚性，在我们付费用户中，大学生只占5%，我们真正的用户是23-28岁之间在职的营销职业相关人群和创业者、小公司老板，他们学习需求才刚性，他们是我们的付费用户。所以我们对产品和课程都进行了调整，我们把实操的课程放到更明显的位置，而不是再突出如何就业这样的课程了。同时，我们上传了更多的实操课程试听课，让陌生用户更容易体验到他们感兴趣的课程。所以第二个月产品、运营的工作重点，就是把产品和课程内容，全部倾向我们真正的核心用户。同时收集用户反馈的工作一直在继续，我们需要更多的数据，验证我们现在做的事情是对的。另外，我们开始在产品价格上做尝试，我们把一年99的费用，调整到1个月99，一年1100的价格。事实是在我们调整价格的一周内，几乎没人付款，不仅1100没人付，连99都没人付款了，因为99只能有一个月的会员，大家的付款门槛变高了。2.关于收入和花费由于我们调整了产品价格，所以我们继续用粉丝通对接流量测试结果，结果上面说过了，没人为1100块钱的年费付款，与此同时我们也在反思，1100不是一个很便宜的价格，这个和我们做踏浪100，想做一个便宜、有效地营销学习网站的初心是不符的，所以这个价格测试一周之后就下线了。我们在这个月花了1000块钱，同样是把流量对接到我们的QQ讨论区里面，因为我们的用户反馈数量还不够，我们需要和用户有更紧密的沟通，大概进来300个学生吧，我们把价格调整回99这个数字后，由于我们也改了产品，更多的实操课程、而不是就业课程让23-28岁的用户体验，他们更容易做出付款决定，这个月我们的收入是1.2万，相比上个月会员数是翻番的。————————————————-创业第3、4个月：3月6日-5月6日（花费3000元，收入2.9万）这个月的关键词：忍住不要急于推广，把产品做实，获得口碑推广，才是真正能降低成本的方法。靠SEM投入，来一拨人走一拨人这样的推广方式不靠谱。1.关于运营思路这两个月合在一起说，因为在这两个月份里面，我们把主要的精力放在迭代网站产品上，我们在确定我们的用户应该是谁之后，我们只做一件事，就是让大家有更好的学习体验，我们仍然没有着急去做市场推广，同时我们在探索新的盈利增长点。这两个月主要做了这些事儿：&1&上线新版的作业系统，个人学习进度系统，作业打分系统踏浪100强调的是“学以致用”。我来学习，要的就是能学到真正的技能，学完了能用在工作中，如果学了没用，这不是耽误时间谋财害命么，所以我几乎每天都夜里3、4点睡，去尽快的更新课程，画产品图，目的是，让大家有更多的课程选择，更好的进行实操练习，这样我们能给学员打分和建议，让大家有看得见的进步&2&我们开始接触很多“B端”用户很多个人创业者、小公司的用户，不断地私聊我问有没有咨询服务，他们没有时间和精力一点点去学习课程，他们希望踏浪为他们提供咨询和指导服务，所以我们在尝试和不同类型的B端用户深度沟通，了解他们的需求。&3&我们花了一些推广费用，开始测试不同宣传渠道的转化效果，下面会具体讲到。这两个月我们的QQ讨论群的人数变成了1000人左右，但是注意，我们没有再直接往QQ群里导人，因为用户从接触踏浪到购买，不应该必须有QQ群的参与，我们的精力也不允许，我们仅仅把QQ的信息放在网站上，愿意加的人加。&4&BD工作，我们重要的流量获取来源，是公开课视频网站的试听课程，带来了很多直访的流量，所以我们和各家视频网站、公开课平台的运营人员都进行了深入沟通，我们上传了很多优质的试听课程，做成学习专辑，换来了推荐的位置。2.关于收入和花费这两个月我们一共花了3000块钱左右吧，挣回来2.5万。花的这3000块钱，仍然主要用在测试产品迭代后的反馈花费主要用在：&1&测试了EDM营销邮件的效果。通过EDM，我们花了200块钱，挣回3、4千这个样子。我们做了一个非常土的事情，就是收集营销类QQ群的邮箱，给他们发基于内容的营销邮件。回报率还蛮高的，但是说到底，这不是一个许可式营销邮件，会有举报，所以这件事情没有继续。&2&测试微博粉丝头条及微博粉丝通不同筛选维度的效果。这个钱花了2k多，和之前的差别是，我们没有把用户导入到QQ群，而是直接对接网站，是为了看网站产品在没有人工咨询的情况下，是否用户能自助付款，结果是可以，很多用户付款后才加入我们的QQ群。这一点很重要，证明产品形态和价格是足以让陌生用户做出付款决定的。&3&开始有人为咨询付费。有很多学习者非常希望得到1v1的咨询服务，所以我们有了一个新的价格banner，就是咨询1999块钱，为这个价格付款的同学，多是29-40岁、希望花钱换时间和经验的同学，这个价格对他们来说非常的划算，建议、方法、资源的介绍，这些建议为这些咨询用户省下的钱，提高的效率远远超过他们付出的成本，大家都很满意。当然，这里的咨询费用，也是我们验证需求的测试。&4&特别要提的是，因为朋友推荐而购买课程的学员比例越来越多，从刚刚开始时这个比例占全部学员的7%，到五月底达到30%，现在几乎每天都有因为朋友介绍而来的购买。————————————————-创业第5个月：5月6日-6月2日（花费2000元，收入3.5万）对，5月这一个月，我们花了2000多块钱，挣回来3.5万，收入超过了3月和4月的总和。这个月最深的感受，套用李开复老师的话吧：找到一个切入点，让小批人爱上你，然后慢慢滚动，找到下一个成长点，这个月我们做的最重要的工作是，把用户的需求和我们提供的服务，清楚地摆在用户面前。1.关于运营思路前几个月我们做了很多用户反馈的工作，现在是时候把这些反馈产品化了。有的同学就是来看视频课程的，有的同学看中的是实操练习，有的同学看中的是有人1v1辅导。问题是我们之前不知道用户的需求是什么，我们没办法把我们提供的服务，写在价格单里。于是，我们对价格进行了改版。99元，看所有视频，我想我们不会对这个价格做改变了，以终为始，我们就是要给学习者便宜、有效地教学内容。对于想要实操练习的同学，这个价格是499元/人，给每个同学批改作业，耗费巨大的时间成本，现在这个价格仍然是超值，咨询服务的价格是1999元，我们把这个不同价格能得到的服务现在划分的很清楚，陌生用户从认识踏浪，选择适合自己的价格服务上更明确了。所以我们的收入翻倍了。但是，我并没有觉得，我们的产品已经足够ok了，我持续在做用户反馈和实操练习是否有效地调查和改版，这个是产品、用户愿意选择踏浪的根本原因，我永远大部分精力会放在这上面。所以不能说我们现在已经测试出来跑的通的生意模型，只能说我们在进步吧。2.关于收入和花费收入3.5w，花费2000。这两千块钱，是花在一篇文章上面，5月初写了一篇《创业日记：创业4个月，我都做了什么》的文章，很多朋友喜欢，所以我索性就在微博上推了一把，相对于冷冰冰的推一个教学产品，我更愿意让大家知道踏浪要做的到底是一个什么事情，我想把我们这拨人拉近到用户的身边，我们不是什么传统意义的老师，我们就是想把营销教学这件事做好，让大家真正“学以致用”。5月份，有更多的朋友选择了咨询服务，这是一个新的增长点，我们的口碑推荐持续增长。截止到6月1号之前，我一直把精力放在产品、课程上面，通过“朋友推荐”带来的流量，现在是我们的最重要的流量来源。6月我会把更多精力放在市场推广上面，我们再来看看踏浪有什么样的表现。不知不觉又写了一个超长的文章，回到文章标题。《创业消费记录：创业5个月，花了7k，挣了7w，我都做了什么》。截止到写文章的今天，我们所花的钱，全部都是为了回收用户反馈来快速调整产品。首先一个苦逼创业公司，没有钱任性大手大脚的花钱，其次是为了得到核心用户反馈，不需要花那么多钱，这是一个从0到1的过程。不说创业维艰，不说鸡汤了，我们就是想把互联网营销教学这件事做好，谢谢大家。我们的网站
大家答案都挺好，看完都不用看书了。我个人感觉现在还有一个很可怕的问题，有的人要么一意孤行，执着于自己的愿景；要么疯狂地追求快速试错。我认为快速试错是个非常可怕说法。
试验的目的不是为了碰运气，不是为了遇错而放弃，试验的目的是为了错中找对，发现正确的东西。有的人喜欢用数据说话，总觉得数据能反映一件事的对错。在我看来，数据的作用是用来发现，告诉我们一些意想不到的事实。某件事情的对错不是一点数据就能反映的，等你拥有足以说明对错的大量数据时，你已经成功了，已经不需要计较对错了。
就是在支出上要抠
1. 创业不是做产品，而是发现问题，解决问题。我一直想做一个创业者，但我却从来没有在自己业余创办的“企业”里赚到一块钱。我一直在寻找个中原因，直到我接触了许多关于精益创业的书籍，课程后，我才意识到原来我一直都在重复的犯着大部分创业者都在犯着的同样错误： 注册域名，开发网站或者app，幻想和大公司合作，然后期待着顾客排着队来敲我的门。回想一下失败的创业经历：看起来忙的热火朝天，其实全TM是在瞎忙!精益创业彻底改变了我的思考方式。我开始意识到，每当我爱上自己“独一无二，改变世界”的诚意时，我就开始被这些愚蠢的惯性所控制。我从没把顾客和顾客要解决的问题放在第一位，而是从一开始就忙着去按着我自己的想象来开发产品，浪费了大量的时间，到头来发现根本没人要我的产品。就比如在我决定在开发一个自动贩售机在地铁卖饮料前，我应该先站在地铁卖一个星期的饮料看看是否有人买单。这个道理听上去简单，但包括我自己，我见过太多的创业者将这两步颠倒了过来。很明显，要是我不能改变这个过早产品化的惯性，那么我就只会浪费更多的时间，经历更多同样的失败。所以这一次，我决定要战胜自己的惯性，模式没有验证之前，我不会浪费时间去开发任何东西，我只会去专注在问题上。2. 这次我不那么重要的创意总结了一下我的几个创业的创意，我从中选择了一个我最有热情的。同时，我的朋友们就是潜在顾客的创意。因为就像精益创业里说的：Don't make it hard for yourself. If you can't sell it to your friends or family, it can only be hard to sell to strangers. 创业别选为难自己的那条路。如果连你的朋友和亲人都不愿意买你的产品，让陌生人掏钱只会更加困难。这个创业的创意我是在我做另一个创业项目的时候想到的。当时我想和一些陌生人谈谈，却有很多阻碍，于是我就产生了一个想法：如果我给他们一些钱来换取他们的时间来和我交谈，这倒省了我很多事情。然后我又想到单身男生想和自己心仪女生交谈的需求又比我这个需求更加刚性。因为在陌生人社交约会服务中，女生往往都是处于一个优势的地位。 每天无数的男生在陌陌上搭讪女生，结果大部分情况却是发了几十个hi， 一个回复都没有。这个搭讪的过程虽然已经比在现实生活中搭讪容易了许多，但是却还是需要花费很多的时间和精力，我觉得这也许是一个有解决价值的问题。大部分人用约会应用的目的无非是两个：1、约炮;2、找认真恋爱的对象。但不管是约炮还是找对象，第一步都必须是和对方开始聊天交流。所以，我就想到一个解决方案: 男生给女生钱来开始聊天。这种模式对男生的好处是，与其浪费无数的精力和时间在微信，陌陌上寻找，搭讪，寄希望在人家能赏脸回复上，男生可以节约出时间和精力，把注意力放在和女生的沟通上，在这段聊天的时间里，展示自己的幽默，价值和魅力，从而更快的开始两个人之前的关系。男生也有了接触到自己社交圈之外的优质女生的机会。付出一点金钱在某种程度上，也增加了内向男生搭讪女生的信心和勇气。对于女生来说，她们则可以这个通过这个规则筛选掉一些没有诚意比如只想约炮的人，而只和严肃的想要开始一段友谊或者感情的人交流。虽然我不认为钱能区分人与人之间的不同，但愿意付出钱的价值来与心仪女生聊天的男生，起码是有一定诚意的。第二是如果女生觉得聊不来的话，起码也不会浪费自己的时间，也可以有一些奖励;如果聊得来的话，那么她则多了一个潜在的交往对象，而说不定这次聊到的男生就是自己的白马王子呢。3. 其实不需要任编程，就可以验证创意。这一次，我没有像从前一样继续犯同样的过早产品化的典型错误。没有编程，没有开发，没有域名，没有网站，一开始我把自己的精力全部放在了顾客，问题和我的解决方案上。首先我在微博上找到了10个陌生的貌似单身的美女，并且直接私信她们问她们是否能接受和我语音聊天10分钟认识一下，我愿意给他们50人民币以表诚意。搭讪的结果不是太糟(耶!)10个女生里有两个回复我说可以。接着我就加了她们的微信想要和她们解释我的动机。 第一个女生在加了微信后第一句话就是把钱给她，不然就不能聊。于是我送了一个50块的红包给他。我知道我打破了验证的规则，在赚钱之前绝不花钱，但我当时非常想喝这个陌生的女生聊聊我idea来看看她的想法，也许我应该直接告诉她我是在做一个实验，不是真的要搭讪。 闲话不说了，当我把我的创意告诉她以后，她表示非常赞同我的这个模式，她说相比于那些请他吃饭，看电影，或者唱歌动辄话费几百上千的来说，她觉得现金的奖励还更有吸引力。当我和第二个女生聊天的时候，这个女生则没有说不给钱就不聊天。我和她说出了我的想法后，她也觉得很有趣，表示愿意加入。 当然除了这两个同意的女生外，我也收到了很多拒绝和质疑。但是想要成为一个创业者，我知道了基本的素质就是要能坦然的接受拒绝和失败，这次面对这些拒绝，我已经很习惯了。有两个女生加入后，我就预备验证是否真的有男生愿意付钱来买一个和心仪女生聊天的机会。于是我把女生的照片发在我自己朋友圈中的单身男分组中，问我的朋友中有没有人想认识这个女生。许多朋友都在下面评论问我是不是被盗号了或者问我是不是改行当媒人了。但当我发第二个女生的照片时，三个最近没有怎么联系过的朋友都私聊我要求介绍。然后我就略有些不好意思的告诉了他们需要付钱才能加这个女生的微信开始聊天。但令我吃惊的是，这其中的两个人毫不犹豫的打钱给了我。然后在得到女生的同意后，他们就开始了聊天。4. 不要产品，亲自服务顾客，一对一的和顾客交流。有两个成功的交易是否说明我的创意被成功验证了呢?我是不是应该开始思考我怎么把我这个商业模式复制做大，然后当上CEO，走上人生巅峰了呢?连续创业者Noah说在创业过程中的两个时期，创业者最容易被这种“做大的诱惑”遮蔽双眼：1、在刚刚想自己的点子，开始任何努力之前，沉浸在美好想象中。2、在刚刚确定有人想要你的产品/服务时，便开始给自己设下许多障碍来阻止自己继续前进。所以我决定继续做这些已经证明可以达成交易的努力。继续微博私信骚扰美女，继续发朋友圈，我有了7个女生参加我的平台，完成了6单交易，平均每单50元。我和双方的交易都直接用微信红包或者支付宝扫码完成，没有网站，没有平台，没有开发任何产品。这次我直接把价值用最原始的办法卖给顾客。今天我听说第一对顾客，已经在看了速度与激情的首映后，在一起了。5. 总结。在和顾客的交流中，短短的一个星期，我学到了许多的“内幕消息”：比如付钱的男生基本都是属于内向，并且不善于搭讪女生的类型。我发现许多原本的设想完全是错误的：比如没有人愿意第一次和陌生人交流就视频聊天，甚至连语音聊天，双方都会觉得尴尬。在这个过程中，我解释了很多次同样的问题和疑问，于是在周末的时候，我画1.5美金买了个域名,然后取了个名字叫缘分市集，用wordpress搭了个简单的页面，把所有的FAQ和介绍都写了下来。创业者，别爱上自己的创意而去瞎TM忙，我们应该爱上快速的验证，快速的试错。因为无论顾客说yes或者no，那都是顾客的真正决定，而不是我们的想象。然到目前为止，我还不知道我的这个模式能不能复制做大，但是和以前不同的是，这次我没有浪费大量的时间和金钱去过早产品化，到头来却发现开发了一个没人要的东西。这次我只花了一个星期的业余时间，却第一次体会到了什么叫做顾客的真正需求。花一年的时间去做错误的事情。不如花一个星期去做对的事情。程晗，热爱互联网创业，连续创业者，正在做话费充值送优惠券公众号免费充和。
直觉上，我们总是认为，一旦开始创业，我们就只需要努力把设想的产品或服务完美地打造出来就行了，这源于我们对开发新产品或新服务所需经历流程的浅薄认知。在书本上，我们习得一款产品之所以诞生，是因为在此之前相关工作者已经通过严谨的调查分析确认了市场空缺，产品设计者根据对用户需求的理解策划出相对完整的产品形态。对创业者而言，在大多数情况下，他们看到的市场空缺确实存在，只是偏差往往出现在对用户需求的理解上。因为用户的需求各式各样，并且需要不断地进行细化。在此层面上，创业者们更多地是依靠假想与猜测，因此极有可能抓错重点，或者把问题简单化，导致一厢情愿地打造出一个用户根本不需要的产品。我们或许不欠缺优化已有产品的经验，但对于如何从无到有地打造一款产品却是从未经历，毕竟创业者总是少数的。即便有机会参与大公司的新产品研发，情况也跟自己创业不一样：我们没有前期的调研成果，也没有领导的指引方向。因此，在实践当中，小白创业者很容易把以往的产品设计经验套用于打造新产品中，连自己也没有察觉到已经默认了众多假设的正确性。对于我而言，此书最大的价值在于让我意识到承认假设的未证实性，并随时做好调整甚至否定的准备。《精益创业》分为愿景、驾驭和加速三个大的篇目，主要围绕如何通过最低成本地进行开发测试，不断快速修正产品概念的认知进行论述。全文所涉及内容均聚焦于如何把控产品设计的正确方向，与细枝末节的设计优化无关。
认同 的答案。随手补充下：
完整版出处精益创业重点在于一个 新产品新想法的诞生过程，创业二字体现做事儿的态度，以创业心态做事。它适用于创业型小团队，也适用于大公司内部的小团队。精益创业，低成本快速高效做出产品。快速做实验，快速做调整，让成本最小化，速度最大化。1、Start 开始上路如何获得一个好产品idea?Live in the future, then build what seems interesting.活在未来，然后做有趣的事情。你心中有iPhone，才会做出几年后才会流行的iPhone；你的思维，你的世界应该是超前的，只有你能预知未来，预测未来，你的产品才会有充足的时间和实力赶上成功浪潮。每个时代都有梦想，而你就要在时代来临之前正好能完成这个梦想。能走多远开源节流，想办法挣钱，减少成本。团队如何选择合作者？角色互补，能力互补，精锐。尽可能保持最小作战团队，一定要精锐。团队要学会做的两件事：观察、决策观察—通过不断观察产品，快速做出调整。不停循环这个过程，快速验证产品的多个可能。决策—可逆决策，更快最决定，看效果。超过10分钟做可逆决策，就说明团队有问题，2-3分钟最好；
不可逆决策，需要会议决策，但不要像Dang会议不断，会议很长。30分钟能搞定的就快速决策搞定。会前做好资料准备，别准备哪些没用的论据然后大吵特吵，会议争论最后都会失去理性而为架势争吵。Start Small，Stay Small.团队不要盲目扩大，要精英不要菜鸟，哪怕团队中有一个菜鸟也不行。团队现在2.5个高手，但不急于扩充团队。团队需要多面手，你总不能只写代码就不干其他的。不能只管自己，还要看团队的未来，帮忙做其他的事情。精益创业的团队管理，不要牵扯过多的事情。Keep It Simple Stupid 保持简单2、Stage 执行阶段这张图核心在于循环,而循环的起点是Build构建产品；然后Measure衡量产品，通过数据分析；最后Learn学习和调整阶段。不停实践，不停循环，尽早发现未来如何走。这，就是Lean精益的过程。Build构建产品做一个MVP（Minimum Viable Products），即最小化可能产品，验证想法的可行性。即最能代表你产品想法的某个功能的产品，用一个功能打动用户即可。别等着做好了，做完整了才上线。试问如此快速的互联网环境，未来是什么？等你出来黄花菜都凉了。用最简单的方法，哪怕是挂出一个静态页，用户非常感兴趣，愿意为你支付费用购买服务，那你就被证明成功了。你花时间推倒重建，再购买服务器都行。因为你的想法已经被证明，你成功了。期间证明想法成功了，但被腾讯抄袭了怎么办？1、大公司开始一个项目行动力没有这么快，一般求稳发展。小公司行动力强，快。例如百度对广告验证码的项目，响动了1年半之后没有见到响动了。2、大公司抄袭产品，你是领头羊，你知道在哪里拐弯朝哪个方向走。但是，你没有犯错的机会。3、大公司若真的看上了某个项目，铁了心要做。那只能说你倒霉，项目放弃吧。不然以后死的更惨。如何做一个最小化可能产品？自己做，不要等，自己动手最快。将想法告诉别人，等有CTO了再开始干？找人需要时间，让队友理解也需要时间。自己动手，最了解自己想要的。粗糙没关系，做的最简单（刚好一个人也没法做多余的事情）。赶紧上线，放到网上让用户看见后才知道是否这个产品是否可能。Measure衡量产品对用户行为分析。他们是否爱你？用户对你的产品是否一见钟情；他们是否愿意给你钱，购买你商品或者服务。喜欢并给你钱，这是两个重要的衡量指标。Learn学习调整从数据学习并调整产品，三个维度：Tracking 跟踪，以前端用户行为跟踪，需求分析为主，后端性能暂时不管；Sorting 排序（优先级），对用户行为分析，需求分析整理需求优先级；Optimizing 优化，针对需求优先级对产品进行优化。
国内互联网创业都是在跟风抄袭国外，像社交网络里面那样，做让人感觉酷的东西就好，酷就是人们没有见过的！
传统的开发方式是这样的：客观的调研→详细的规划→优秀的设计→有效的实施→系统的验证→强大的销售→等待发财。为了把这个流程做得漂亮，可能通常需要干这些事情：忽悠一笔投资、聘请最优秀咨询顾问或者设计团队、找到最靠谱的项目经理或者工程师、联系到最能扯淡的营销专家。当你不惜一切代价去配置资源的时候，手持一份详尽的解决方案的时候，是否觉得即将走向人生的巅峰？但是事实告诉你，你依然有可能失败。微软花了多么大的代价，win8系列产品到现在还没有火起来，Nokia活活给拖累死。大公司如此，小公司能耗得起吗？
不管你是不是乔布斯，我们都要坦然的承认几个事实：首先，成功是小概率事件，既然如此，我们应去更多节省成本和降低风险；其次，既然计划赶不上变化，那我们应该尽可能的快，正所谓“天下武功，唯快不破”；最后，既然市场很难预测，那么我们应该眼见为实，耳听为虚。原先大而全的开发方式已经显得有点问题。
基于这3点共识，我们最简单回答案就是“Just Do it！干它！”具体点回答就是“Learn by doing，learn from users！干中学，向用户学！”这并不是开玩笑，我最近研究设计思维（Design thinking）和精益创业（Lean startup）过程中，发现了一些惊人的相似之处（协同创新、迭代开发、制作产品原型、用户为中心等等），如下图：
我不由的对这两年所做项目做了一些反思：事实上新产品的开发其实已经相当于创业，因此它们之间有共通之处也并非偶然。在过去，为了降低风险和成本，我和合作伙伴无形之中也用到了类似方法。只是当时是摸着石头过河，没有上升到方法论层面。但现在看来，在产品开发过程中通过迭代的策略来确定产品开发方向的确会更加有效。因此，我觉得有必要重新整理流程和方法论，将一些很实在的东西以更加清晰的方式呈现出来。
一个产品开发的过程本质上分有如下四个步骤：认知（发现问题）→构思（提出假设）→原型/产品（将假设具象化）→测试（验证假设的可行性）。在传统的开发思路中，我们总是以“认真的付出就会有回报”来安慰自己，但是客户却像小姑娘一样让人捉摸不透；我们希望以最好精神面貌呈现给客户，没有研发出好产品我们是不会去轻易接触市场，但人算不如天算，由于一些莫名其妙的因素项目就已经烂尾。从现在开始这些观念都应该开始改变。融合了精益思想的开发思路就是“变则通”：用最低的成本，尽可能缩短时间，快速假设，快速学习，快速确定用户需求。通俗的说就是一开始没有确切的方案，然后通过一轮又一轮的测试与改进开发出满足客户需求的产品。也就是：“Learn by doing，Learn from users!干中学，向用户学！”
你可能会问“你这不是开玩笑嘛，你不是说要降低风险和成本么？不是说要快么？你啥都不确定，这样一轮轮弄不浪费时间和成本吗？风险就不大吗？”其实这里存在一种误解，如果你花尽精力和时间，开发出来的产品没有人愿意买单，不是极大的浪费？而通过迭代开发的方式，通过缩短时间周期，让你可以尽早的确定一些因素和了解到更多的内容，比如：用户需求点、市场反应、甚至订单数量。试想一下，如果你只花了一部分预算，就已经拿到订单了，风险是不是已经大大降低，寻找合作伙伴是不是更加的容易？如果你花了一部分预算就发现做新产品时机未到，那么你可以马上终止项目，为你节省下来的不光是预算，也是机会成本。
可能你还会问：“难道做一轮迭代开发的成本和时间就不大吗？”其实在最初期几轮的迭代过程中，如何尽快的确定用户需求才是问题的根本，而不是要将产品开发的多么完善。为了确定用户需求，我们可以把完整的产品功能拆成几个小功能，来判断用户对功能的需求强度，通过添砖加瓦的方式让用户逐步的接受；同时在设计师眼中，能够让用户有效感知的东西即可称之为产品原型，比如：草图、效果图、动画、手板样、功能机甚至就是市场上销售的产品。不同的迭代周期内我们需要产品原型的保真度不一样的。因此，能够以低成本办到的事情，就没有必要去过多的浪费。而且目前原型制作也变得越来越简单。通过3D打印你可以不开模就能够制造出一批有模有样的产品，通过Arduino你可以不用自己开发电路板，就能够实现而硬件功能。虽然这些产品原型不能复合大批量生产的需求，但是通过原型测试我们能够了解到什么是对用户有价值的。
时代变得很快。在信息获得如此便捷的时代里面，“做”比“想”显得更加重要。是时候改变了，记住这句话“Learn by doing，Learn from users!干中学，向用户学”。转载请注明出处。
初看觉得很先进后来仔细一想，这个不过是给创业加上闭环控制而已看书上神乎其神地侃，不如看“控制论与科学方法论”，很少的篇幅就把基本原理与实践原则介绍的很清楚
精益创业是典型科学主义的思路：提出假设，验证假设，获得反馈，修改理论创业者要看精益创业，主要原因是避免沉迷于自己的狂想症和妄想中，浪费时间和资源！这两天正好在看《人月神话》，经典IT开发管理书籍，这本书写了30多年了，在第11章就提到了原型和到用户那里去测试的理念。但是，如果各位要学习创业，想要公司上市，我强烈反对答案一没有Vision的说法！！！！！！！！！！！！没有vision就不要创业了，至少不要想创业拿风险投资，目标上市这种。你要做大事业的创业，你至少要解决一下涉及vision的问题：第一：你个人创业的目的是什么？你有什么样的基础和资源可以创业。第二：你选择哪个大方向，这个方向上你的基础的资源是否有足够的发挥第三：你的大方向上潜在的市场规模是否是千亿级以上的规模（如果想拿投资上市）第四：你的模式有可能有什么样的颠覆性的方式，来改变现有的产业格局（没有话，也别创业了，做别人做过无数遍的，基本就是找死）因此，有个答案提到了顶层设计，没有顶层设计，那就是要看你运气好，无知撞倒风口，这个概率很小。顶层设计让你增加很多成功的概率。有了这些Vision，你再能考虑用精益创业的方式，去进去你的目标市场。没有vision，再连续创业，也是笑话。精益创业的具体应用：我们宅豆网就是在极端不确定情况下，正在使用精益创业的案例。宅豆创业切的是家居行业，vision就是互联网颠覆家居业，我们切入点就是用户的家具搭配问题。前期通过对典型用户的调研，了解用户家具搭配的需求。MVP上线后，就进行用户测试，根据用户的反馈，修改产品的形态和提供的内容。根据vision，我们不急着把商业模式做出来，而是先把用户满意的产品做出来，先推广。有了大规模用户以后，再慢慢把商业模式做踏实。精益创业指导的就是一个提出假设，小规模尝试，调整后再验证，最后大规模推广！这样一个方法论。
大胆假设，快速并科学地验证并得出判断和结论。
感谢邀请！精益创业的一个前提在于“你所想象的用户痛点，和真实的用户痛点之间有着巨大的鸿沟。同样，你所想象的解决方案和真实有效的解决方案之间，也存在着巨大的差异和鸿沟。我们只能用不断迭代的方式去不断逼近有效的解决方案。”而对于初创企业而言，最大的风险是什么？初创公司和大企业有什么本质区别？可能有很多的区别，资源、约束条件。但是回到最本质的，初创公司首先它不是大公司的缩小版，大公司它是执行一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个没有得到验证的，或者一个本质上未知的商业模式。不知道你读过《启示录》这本书没有：前惠普公司的一个高级产品经理，根据他自己在惠普的经历，他写了一本书，中文叫《启示录》，这本书就是他在惠普产品研发过程中间的一个总结，提到了这样一个产品开发经历：我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格品质要求的产品。把产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训销售团队，向媒体进行战时，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始庆贺。但是，没人购买我们的产品。人们并不需要它。用户不买单。这个产品经理在这个事件之后进行了反思。他说：我们吸取了深刻教训，如果开发的产品没有市场价值，无论开发团队多么优秀也没有用。他暗下决心，除非产品是用户需求的。否则再也不会投入精力。惠普从这个中间吸取了教训吗？说到产品开发，50%以上的产品以这个结局告终，内部流程无懈可击，但是没有人买单。它的平板大家知道吗？那个产品是上市一周之后就撤销了，一周就降价，清仓。这个对惠普不是一个特例，这个对大公司来说每时每刻都会发生的场景。这个线性场景都是每天都在上演的故事。他说，我们自己所想象的解决方案，永远不是真实的解决方案。我暗下决心，除非知道产品是用户需要的，否则我再也不会盲目的投入进来了。所以再完美的商业计划，也经不起和用户的首次亲密接触。大公司是在执行一个已知的商业模式，而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。所以对于一个长期奋战在互联网产品战线的人，对这点是深有感受。事实上初创公司如何做到精益创业，将创业成本降到最低？我分享自己在做产品/项目中的工具，这个工具就是精益创业。精益创业从本质上来说一共三块：1 第一块，商业A计划。精益创业所说的计划和常规意义上说的商业计划不是一回事，他只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设。对于这点可以参考《精益创业实践》中的精益画布，具体来说主要弄明白下面几个问题：1 第一：你的核心价值主张是什么？你能够为用户带来什么样的底层价值？2 第二，基于你这个核心价值主张，你识别的用户痛点是什么？你能提供什么样的解决方案？这是关于价值的创造。3 第三，关于价值的捕获，在为用户创造价值的同时，你自身能够从中间捕获什么样的价值？4 这就包括，你的盈利模式。5 你的价值网络：谁是你的朋友，谁是你的敌人。初创企业不是大公司的缩小版，企业的探索期阶段要解决的是“0到1”，执行阶段是“1到N”，优化阶段是“N到N＋1”，精益创业只关注“0到1”的阶段：商业模式的验证。所以需要重点关注下面2个问题：a)用户探索——重点在于定义痛点和解决方案的假设，这里不是做加法的过程，而是减法的过程，是倾听用户声音的过程，这是不断探索和积累认知的过程，在定义两个基本假设的基础上，进行用户验证；b)用户验证——同时检验假设的痛点和商业模式是否可以重复、规模化，并找到早期的天使用户，如果不能找到，就要轴转，回到探索阶段。这是一个不断循环、深化认知的过程。2 第二块，如何来验证这些前提和假设1、如何定义用户痛点？——1）头脑风暴：头脑风暴里最基本的准备就是推迟判断，先聚焦在点子数量上，先分散，鼓励大胆的点子，不要偏题。——2）深度访谈／参与式观察：第一，不带预设，不过早引入价值判断；第二，深入挖掘和预期不相符的维度；第三，不只关注于用户资深体验，深入挖掘用户相关利益方体验，每一个决策都是利益相关方和生态圈的判断和反应。——3）从别人的失败中学习：这是一个充满竞争的世界，从某种程度上来说有些像科学研究，这和创业很类似，你总有竞争者，可能是大的、中等的、小的，甚至你从未听闻的竞争者，别人的失败就是为你试错。3 第三块，如何来进行用户开发？ MVP，最小可行化产品。1、 验证基本假设第一步：设计MVP——什么叫做MVP？是针对天使用户的最小功能组合。注意两个最基本的维度：天使用户、最小功能组合。先聚焦天使用户，然后再做加法。——1）第一步：功能和用户排序；——2）第二步：测度与数据收集，与预设指标比较；——3）第三步：获取认知、学习与迭代。小结：MVP不只是一个简单的产品，更是一个测试的工具，帮助我们快速对关键前提和假设进行排查、设置，用最快的速度、最小的代价获得最快的认知，然后排除一切无助于认知的功能。MVP是在产品端减法再减法，在市场端加法再加法。2、验证基本假设第二步：测度与数据收集，与预设目标比较。——测度和数据收集的时候，最大的关注点在于：从关注总数指标转向分期为基础的指标；从关注事后的因果分析，转向实时的对比测试；定性与定量的结合。——1）对比测试：亚马逊对A／B（对比）测试迷恋到什么程度呢？连桌子的摆放都通过A／B测试来导引。——2）同期群分析：所谓的同期群分析，就是把同一个用户看到他后期的行为变化，从而更精确地理解用户。——3）净推荐值NPS :根据用户的反馈，可以把用户分为三类：粉丝、诋毁者、中立者，你的粉丝数量和诋毁者数量的比例，就是净推荐值，就是净能量。3、验证基本假设第三步：学习与迭代——1）功能必须靠用户催生，而非简单堆积；——2）限制在建功能数量；——3）非紧急，非重要功能不可改；——4）开发，透明学习过程。总之一句话，不要在伪需求上面走得沾沾自喜。具体的话可以私下交流。
精益创业的概念是由精益生产演变过来的，而后者是由丰田公司的大野耐一创造并且实践得来，在现代制造业有着难以撼动的地位。精益本身的概念就是要去粗取精，抛除冗杂的，陈旧的，传统的东西，改为以实际市场操作过程中以顾客为导向产生的真正需求为指标重新安排生产过程，从而以较少的投入产生巨大的收益，而这一切所强调的不是科技的革新，而是生产形式的革新。精益创业也是秉承了这样一个思想，书中作者介绍了很多有关精益创业的方法，但是最根本的关键是，我们要理解为什么在当下的商业环境中我们需要精益创业？原因有三：1.时代的变化，比如消费者心理，工业革命的持续影响和更多的商业模式的创新，从客观要求创业者能够以新的角度来看待问题；2.旧有的创业模式已经严重偏离现在商业环境，循规蹈矩只能是增大创业风险；3.很多创业者没有搞清楚创业者和企业家的区别，很多人去看大公司的经营模式和经营理念，去研究去模仿，幻想着借此能够增加自己的胜算，这显然是一个最大的误区。在我个人看来，这本书的精髓有三：1.提供了一种新的创业思维模式，告别了所谓的心灵鸡汤（强调创业者个人能力或者家庭背景，时代趋势等等），从理论上指明了一个方向；2.挑明了一个被所有人奉若圣旨的误区：企业家和创业家有本质的区别，大企业和初创企业根本不是一个维度上的概念；3.“最小可行化产品”是精益创业的本质，同时也透露出作者的一个根本观点：在最短的时间内利用最少的资金分析具有代表性的数据来探求核心顾客的真是需求，除此之外的都是瞎扯淡。
一直认为精益创业都是骗子
看到排到最前头的答案，我就气不打一处来，不看这本书就不创业了吗？试看天下将这本书捧上天，有哪个人照着书中的一步一步做，做成功了？有吗？我发觉越是大多数人推崇的这种书，不是书本身真的有多么好，只是说它好的人多了，便也好了。摸着自己心问问，是不是别人说好，你才说好，如果不是这样，里面的哪样东西，让你真正在实践中受益了？
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