如何做好新产品的代理商？_百度知道中小型企业如何在新区域更好的选择代理商？--销售技巧|东商网新闻中心
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中小型企业如何在新区域更好的选择代理商？
中小型企业如何在新区域更好的选择代理商？
　　一、 首先认清自己 ·认清自己的经营思路 　许多的中小企业没有明确的经营思路，长期规划和目标不清晰，选择经销商的时候，没有根据自己的企业的营销思路和产品定位来选择经销商。盲目选择之后，才发现经销商的渠道和自己的产品不相符合。例如，无锡的金兰和统一的龟甲万的产品定位、价格、目标消费群都是属于高端的，他们的经营思路就是餐饮和大卖场的直销，这样的定位和营销思路就使得他们的目前主要的经销商不会是主要做二、三级市场批市、小卖部的，而是能直接到达终端的经销商。相反的，许多的定位在大众的中低档品牌，他们的包装、价格、产品的定位更适合于做二批、三批和零售小卖部的经销商。 　·认清自己的资金实力 　认清资金实力，许多的厂家要求自己的渠道一定要“丰富多彩”，各种渠道都要有，渠道能兼容厂家的各种产品。但是每个渠道都是要投入的，需要各种费用，例如：启动成本，渠道的促销，广告费用等等。与其伤其五指，不如断其一指。笔者认为，由于中小型调味品的实力和产品特征，笔者在此建议厂家到新的市场进行开拓的时候，要采取“集中战略”：或是“农村包围城市”，或是采取“进入大卖场或是餐饮，建立中心辐射效应”。 　·认清自己的管理水平 　　人类自身有个特点：对于将来发生的事情，总是向好的方向去预计。这是好事情，推动人类的发展，符合人类的需要。但是对自身的认识，不能预计的过高。许多厂家对自己的管理能力都是偏高的。 　　第一、 对自己销售人员管理认识： 　　深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还是要执行大区经销商制？为什么厂家不一步到位，振臂一挥年薪百万找销售总监……招上三五千人全面铺开，乃至设置办事处、开办分公司？为什么还是要隔着层层经销商来做市场？ 　　发工资的钱，大多数的厂家还是能拿得出的。问题是能否找到这么多的销售精英？ 　　即使能找到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍？盲目扩张而失败的例子太多了，销售队伍中素质不高的人导致厂家损失惨重的例子也是比比皆是。 　　第二、 对经销商的管理认识： 　　有没有系统的经销商管理制度，渠道政策的制定是不是合理，对各种可能出现的渠道冲突能否有效地进行控制，如何提高进销商的忠诚度，实现厂商双赢。 　　·认清自己的市场行销能力 　　这实际上是要求厂家能清晰的界定好厂家和经销商各自在渠道中的角色定位的问题。厂家只有清楚自己做市场推广工作的能力，才能更好的明确双方的责任和权利。 　　笔者发现，许多的厂商之间相互的抱怨，我说这件事应该是你做，你说这件事实际上是应该我做。这种相互抱怨的原因在哪？就是在于双方的权责没有明确，很多的事情模糊不清，不知道到底是应该谁做？ 　　因此厂家一定要首先知道自己能做什么，做得了什么，什么做不了。在明白这个的基础上，做得了的，厂家来做，做不了的，由经销商做或是大家一起做。 二、 做好准备工作 　　1、 做好心理准备 　　对于提调味品企业来讲，特别是中小型调味品企业市场地位是较低的，尤其是在和经销商谈判的时候。经销商的要求往往是：降价、赊销、铺货、广告费用…….等等。这里要提醒厂家们一定要有打一场艰苦战役的心理准备。要坚持自己的原则，如果事先制定好要专攻餐饮渠道，就不能因为经销商难找，就轻易的变换渠道建设思路。要在开始的艰苦日子里坚持下去。 　　2、 市场调研 　　大部分的调味品在过去的很长的时间里，都只在当地进行生产和销售，即使现在很多企业迫于市场的压力开始做外地市场，但是对于当地的市场也不是很了解。往往是为了找经销商而招经销商，笔者建议，在找经销商的时候，应该先派人员到当地市场进行一次调查，基本上我们对该地市场情况掌握越充分就越能占有主动权，找到真正适合的经销商。　 　　3、 明确产品结构 　　在了解当地市场的基础上，首先要明确将要进入当地市场的产品结构，这点实际上是很重要的，许多的厂家总是喜欢在进入新市场的时候推出自己全部的产品，没有很好的考虑市场的情况。国际大公司进入中国市场的时候也不是一步到位的，他们也是选择适合的产品首先进入。因此要正确看待和已有同类产品之间的优劣势，强化对进入机会、可能出现的困难的分析。这样做，一方面企业可以更加准确地界定自己的经销商类型；另一方面，在和经销商接触时，可以较为顺利地取得谈判的成功。　 　　4、 确认推广策略 　　在明确定位的基础上，制定出相应的目标市场推广策略，渠道推广策略要很好的配合终端推广策略和消费者推广策略，推广策略相互支撑，共同发力，到达整合的效果。这些市场推广策略的出台，有助于界定经销商，对最终的选择有指导意义。 　　5、 市场期望目标 　　这点对于大多数的企业来讲是没有问题的。绝大多数的企业都是目标导向型的。但是对于中小型调味品企业来讲，我们的建议是不要好高骛远。适当的市场目标对于选择适当的经销商有帮助。　 三、 经销商选择原则 　　1、 安全第一原则 　　企业的资金安全是第一位的。我们都知道一定要选择信誉度很高的的经销商。但是中国应该说是还没有建立起“商业信用”，而且靠企业自己去对经销商的信誉进行评估，往往即使是在政府等部门的帮助下，厂家由于成本和信息不对称的原因，也根本无法很好地进行评估工作。因此厂家关键是要制定一系列的管理政策来减少风险。一开始就应该坚持财务安全这个原则，否则一定会在合作过程中出现不信任的局面，企业可能要投入很大的精力关注客户的信用状况，只有一小部分的精力投入业务，损害正常的业务关系。与其大家相互的猜忌，不如事前杜绝这些隐患，把主要的精力放在业务上。　 　　2、 坚决深入原则 　　常听人说：“我的销售网络覆盖面很广，从长白山到北海都有我的货。”话语之间流露着自豪。 　　网络覆盖面广肯定是好事，但是单纯的追求覆盖面，不讲究其渠道的渗透力，没有真正的深入下去的话，往往是有很多的疏落点和薄弱的环节，造成虚假的庞大，一旦竞争者集中优势攻击一点的时候，由于没有平时的精耕细作，失去了抵抗的能力。而且投入产出比失调，没有把每个店真正的潜力挖掘出来，这也是许多的企业发展到一定的规模，但是销量就是尚不去的原因。把自己的根基真正的扎到终端，把市场真正的做透、做深。现在提倡的提高单店销售额也就是同样的道理。 　　3、 要大不要小原则 　　现在的许多所谓的营销专家提倡不要选择大的经销商，说是商家越大，企业对渠道的掌控权就越低、他们提的要求就越高，而且他们三心二意。他们说是要去找那些中等偏小的经销商，甚至是什么“不大不小用这正好的经销商”。他们认为，我们去找那些实力小的经销商，给他们支持、培训、辅导，让他们和企业在当地一起成长，他们就能对企业衷心了。 　　笔者不能苟同这个观点。第一、什么样叫“合适的经销商”？怎么界定？第二、企业不是慈善机构，没有培养他们的义务；第三、中小企业也没有资金成本和时间成本去等待经销商的成长；第四、有奶就是娘，是每个经济人的做事原则，当有更高的利润出现时，不要指望经销商能对你保持忠诚。 　　笔者强烈建议选择实力强的经销商，第一、财务安全系数高；第二、成本低，铺货广，上市速度快；第三、推广力度强。 　　4、 经销商数量宜多不宜少原则 　　我们知道：经销商数目一旦过多的话，会带来很多的麻烦：“僧多饭少”，引起“同室操戈”；渠道政策难以统一；花费大量人力、物力追讨应收账款；经销商管理成本上升；由于经销商数目众多，厂家市场行为难以统一……. 　　首先，上述的种种现象，不是因为经销商的数目过多引起的，渠道冲突的根结是厂家的渠道管理不力和渠道建设重叠产生的。 　　而现在的实际情况是——经销商数目和业绩成正比，这种现象正是目前经销商变革时期的特质所造成的。大部分的调味品经销商无法在很大的地区内完成产品分销，只有在被准确切割的小区域内才能很好地完成自己的工作。大经销商的策略至少在最近几年是很难行得通的。因此，从把市场做精做透和全面做市场的两个角度来看，经销商的数量宜多不宜少。 　　5、 黑厚学原则 　　“利益”是渠道合作的基本的前提，没有利益的事情，就算是上帝也不能帮你去管理好经销商。不要说些什么“厂商双赢”的东西，大家都知道这是骗小孩的东西。 　　经销商是一块敲门砖、对手，而且终究只是一块跳板。上面的三个角色定位可以说是经销商和厂家合作的全部的过程。经销商有他们自己的利益和想法，而且其中的大部分是和厂家利益相违背的，可以说在和经销商的合作中，更多的是黑厚学的斗智斗勇。 　　6、 适度让利原则 　　我在上面说了我们的中小型调味品企业在选择经销商的时候，往往心里处于一种弱势，认为“如果不给经销商一些好处，他们就不会积极的推销我的产品，只要政策优惠，一切就都能搞定！”。 　　对经销商实行一定的让利是应该的，但是认为给其政策越多越好则是极端错误的想法，若是果真如此实行，等待企业的只能是尴尬的局面：一方面，利让得多的话，到了一部分的经销商那里，没有成为他们推销的动力，反而成为了要挟厂家的资本，例如，给了100万的广告费用，经销商说再追加30万，市场就一定能启动了，现在不填钱的话，以前的100万打水漂了，好，厂家加了。完了之后还要你加20万，不然的话，前面的130万都打水漂了，这个时候你是加还是不加？另一方面经销商经销某一种产品，除了考虑收益外，他还要考虑市场的风险和运作难易程度。实际上，经销商更加看重的是厂家的营销能力。 　　7、 “熊瞎子掰玉米——见一个爱一个”原则 　　不要指望经销商对我们有长期的忠诚，对他们我们也要是不断的淘汰，不断的调整。这个世界，不变的东西只有一个东西——变。随着对当地市场的认识的不断加深、对市场掌控的不断加强、竞争结构的不断调整和对经销商能力的认识不断清晰，厂家也要根据市场的变化，不断的对渠道模式进行调整，对渠道组织不断的完善。对不适合的经销商，我们要坚决的取缔。对好的经销商要不断得争取。 四、 经销商选择需要考察的方面 　　1、 经销商的经营模式 　　考察经销商的现有经营模式，是直接做终端的，还是走二批的。这直接关系到是否符合我们的产品定位问题和市场推广策略。对于广大的调味品厂家来讲，选择终端型经销商要强于选择做二批地经销商。调味品属于快速消费品，快速消费品强调终端推广工作，经销商直接作终端，利于产品的终端推广工作。另外，渠道结构扁平化，厂家便于管理和掌控渠道，最大程度的降低渠道冲突，利于产品品项和产品价格控制。 　　2、 经销商的营销理念 　　考察经销商的厂家的营销思路能否理解、接受、配合。对厂家制定的市场推广策略能否积极的配合，经销商对自己在厂家的渠道模式中的角色定位是否清晰。对自己在渠道中应该起到负责是否明确。是过去的“坐商”还是积极的进行渠道建设、不断的通路精耕，扩大其覆盖范围和深化渠道渗透力的“走商”。 　　3、 资信能力 　　考察经销商的资金实力状况和回款情况，我想这是每个厂家对经销考察的重点。在这里就不多讲了。 　　4、 资金管理能力 　　就像笔者上面说的经销商的资信度是每个人都会盯着看得。这里需要强调的是——经销商的资金管理能力：有无财务制度、有无会计、出纳；有无现金账、有无销售周/月报表；有无盈利分析；是否执行收支两条线等等。资金管理能力应该说是保证经销商资信度的一个保证，笔者就曾经遇到过一位经销商，他为人很讲“义气”——平时对厂家的货款决不拖欠，但是有一次因为他的财务人员（还是他的一个亲戚）骗了他一大笔钱（作假账），使得他一夜间欠了厂家一大笔款子。最后他没能东山再起，他的欠款也成了死账。 　　应该说，资金管理不力是绝大数经销商的“原罪”——从夫妻店做起、认人唯亲、自身知识缺陷。 　　5、 市场铺货能力 　　为什么要提高铺货率？现在的厂家都在要求，经销商一定要提高铺货率，特别是在新产品上市的时候更是这样的。但是到底是为什么？ 　　我想从三个方面说说看： 　　（1）、 首先，强调铺货率的产品一定是大中的消费品。大众消费品，首先就是要求一定要都让绝大部分的大众所看到，让绝大多数的消费者能买到。既然这样，当然的要求铺货率要高了。 　　（2）、 在目前的中国，受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌的忠诚度不高，容易受到炒作现象的影响——市场上流行什么（实际上是厂家流行卖什么）我就买什么！产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉冲击力的铺货率——创造流行气氛；二是要维持这种铺货率，维持流行趋势。 　　（3）、 从现在的“整合行销”的观念来看，真正的高手不是会出牌，而是会组合出牌，真正的行销高手是能把企业各种资源系统重新的排列、整合，然后打出一幅好牌。强调铺货率也是这样的，只有在铺货率达到一定的高度的时候，我们的——广告行销、渠道促销、消费者促销、终端陈列等等行销首都才能得到较好的效果，一般来讲，铺货率达到70%的时候，做全国的广告才能起到效果。 　　6、 深度分销能力 　　世界行业巨头——宝洁公司的经销商选择里面有这样的一个观点：“世界上最好的产品，即使有最好的广告宣传，除非消费者能够在销售点买到他们，否则，就不能销售出去。”这实际上是对渠道深度分销的最佳的说明、是建立分销渠道的基本目标,也是选择经销商的基本原则。企业选择经销商,建立分销渠道,就是要把自己的产品打入目标市场,让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买,随意消费。分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路(如是否有分店、子公司、会员单位或忠诚的二级分销商)。是否在那里拥有销售场所（如店铺、营业机构）。 　　7、 终端管理能力 　　终端是整个渠道的出水口。出路被堵死，货物就会滞留在渠道中，库存增加，退货增加。只有终端管理上去了，出水口通畅了，整个渠道才能活起来。对于经销商来讲，我们主要是考察例如下面的一些方面，和终端的客情关系，终端的店员培训，终端生动化陈列，售点广告，促进终端主推厂家产品，清点库存、促成其订货。以前调味品企业对于终端的一些工作不是很重视，但是从现在来看，终端工作是对于调味品这种快速消费品而言十分重要的环节。对于中小型企业来说，当自己还不能对终端工作亲历亲为的时候，经销商的终端管理能力就成了产品成功推广的关键。 　　8、 促销配合能力 　　在渠道的实际操作中，厂家经常会遇到制定的许多政策无法很好的贯彻下去，或是厂家的促销政策无法到达消费者层面。这就需要厂家在选择经销商的时候，考察其对厂家的经营思路的认同程度和对厂家各种活动的配合能力。 　　9、 仓储和配送能力 　　我想每个厂家都知道断货意味着什么，特别是调味品这种快速消费品，适当的库存是十分必要的，这就需要经销商有一定的仓储能力。有了仓储能力还要强调配送能力，对于调味品来说，特别是在二、三级城市许多的售点布局分散，对于厂家来讲，一方面为了掌控终端，需要进行配送，另一方面成本上不可能实现，这个时候经销商的配送能力也是厂家选择标准主要指标之一。 　　10、 信息反馈能力 　　在建设渠道时主要考虑“五种流”：资金流、物流、所有权流、促销流和信息流。现在的市场变化万千，竞争对手的情况、终端库存情况、消费者情况等等每一项都是厂家必须时时刻刻关注的，这些分散在市场上的每个细小的情况都需要经销商能及时地回馈到厂家面前。 　　11、 对其业务员管理能力 　　什么东西说到底都是人的问题，经销商对其业务人员的日常管理是否到位、规范；对业务人员培训是否纳入公司的整体运作当中，可以说经销商业务人员的素质直接关系到厂家在当地市场的销售情况。我们以前看到的许多经销商的业务人员大部分是经销商的亲戚朋友，对业务人员之考核销量指标，不监控其销售过程，导致很多的应收账款收不上来、经常性的跳槽。 五、 如何考察经销商的实际情况 　　设定好考察标准后，就是要了解经销商的实际情况了，准确地了解经销商的情况也是一个十分关键的缓解。 　　1、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。 　　2、 其他的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。 　　3、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布点情况，和厂家合作情况。 　　4、 业内人士介绍，找当地的同行或是相关行业进行咨询。 　　5、 终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。 　　6、 消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。 　　7、 政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。 　　8、 亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说到点子上。 　　9、 当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一。 　　10、 上网查询，现在的网络发达，厂家也应该使它变成我们的辅助手段。 　　11、 请专业的咨询公司，进行当地市场调研，这是成本最低，时间最快的方式。
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