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杨华:第83期 TQM全面质量管理
时间： 15:00 - 17:00
王天化提问：
质量意识很重要，那到底如何提高员工的质量意识？
杨华对王天化的回复：
首先能提出这个问题，说明这个学员已经意识到这方面的问题，他有改变的意愿。我想提升员工的质量，可能大家听起来比较虚，但是质量意识是保证产品质量的基础。就是说你首先员工要主观上愿意把产品质量做好，所以我觉得质量意识也非常重要。我们主动做事，效果一定比被动做事效果好。你要让员工主动提高产品质量，一定要让员工有质量方面好的意识。从以下几个方面，我提出一些建议。第一，要形成一套质量管理方面的制度。我们要形成制度，让员工意识到，质量对企业的价值和作用。质量做好了，能够给企业带来哪些有形的效果，无形的效果？质量就是企业的生命，有一句话说的好，无利不起早。当员工看到对企业对个人的价值以后，他可能才会有积极性。当然这是第一个。我们先形成一套质量管理方面的制度，让员工无处不在的感受到，我们有一套制度，这套制度对员工也是个无形的影响力。我们天天讲质量，时时讲质量，处处讲质量。自然慢慢，天长日久，他的质量意识就强了，这是第一个建议。第二个建议，还是那句老话，培训教育。当然我们强调，培训教育的方式要灵活，培训教育一定是结果导向，有一个建议是什么？通过一些质量事故，或者是一些质量案例，对员工培训，我觉得效果好。就是说利用本公司发生过的一些质量事故，算出他的质量方面的经济损失，最好能用货币来进行衡量，打动员工的内心。再一个用这些质量事故给员工讲的时候，不但讲他的有形的损失。比如我们造成了一大批产品的报废，是不是损失？比如造成生产线停线大家都在等，导致效率低下。比如我们导致一些产品报废，原材料损失，这些有形的损失，还要告诉他无形的损失。比如说因为我们的产品质量没有保证，我们丧失了很多订单。甚至我们丢失了一两个重要的客户，客户就是我们的衣食父母，甚至我们的品牌知名度受到了影响。我经常讲一句话，质量即选择。消费者、顾客会用脚投票，质量即品牌，所以你做的不好，消费者顾客会选择的，所以也告诉员工，无形的损失。所以现在有的员工有一点短视，他仅仅看到一些有形的损失，他说无所谓就是报废了一两个产品我们重新生产补齐就OK了，其实他没有看到无形的损失。再一个经常出质量事故对员工时气有影响。第三个提高员工的质量意识，这个我觉得比较实在。要建立责任制，大兴问责之风。让质量好的人得到实惠，响应咱们习总书记的号召，让诚信的人处处得到实惠，让不诚信的人处处碰壁，我改一下，让质量好的人处处得到实惠，质量做的不好的人处处碰壁，这个道理是相通的，形成责任制，大兴问责之风。出了质量问题以后，我们一定要识别出责任人，其实识别责任人的第一个目的，不是为了处罚，不是为了让他难堪痛苦。第一个问题是改善它。我们找出一个人的错，一个让他改善。更多还是为了教育其他所有人，让其他人不犯类似的错。所以大兴问责。但要大兴问责，要达到这个目的，我觉得首先要建立一套明晰的质量责任制，权责要明晰。权责明晰，权责统一。有的公司他的分工就是含糊的，你就没法实行责任制。出了质量问题以后，你找不到责任人。所以最后要问责的前提是什么？基础是什么？要形成一套很明确的职位分工，职位说明要很明确，要能找到责任人。其实我有个体会，你权责一明晰了，人自然就有压力了。有的时候你权责不明晰他自然没有压力，混水好摸鱼，出了错责任不会落到我身上，OK没事。所以权责一明晰自然有压力了，所以这是我的一个体会。再一个，要给员工足够的压力，大部分质量问题可以解决，以我的体会我想大部分学员也认可，大部分质量问题是态度问题，是意识问题，不是能力问题。你只要态度认真了可以解决70％以上的质量问题，不是说你能力不够，是有的人不愿意做好，不愿意付出。或者说做好做坏一个样。他就不愿意做好了，这就是制度责，再一个出了问题我说问责，一定要问责，让这些做的好的人不敢出错，这是第二个问责。第四个还是激励机制，我在前面已经讲过了，提高员工的质量意识，我就不多说了。一定要让干的好的人得到实惠，我们管理者还是我说的，让这些人备受尊重，得到实惠，让这些人成为榜样，让这些人分享他的经验。这是激励机制。第五个员工质量意识要强，公司人员之间，部门之间，员工之间要学会相互监督，相互提醒。比如说品管部这也是你的职责，发现其他部门有违规，一定要敢于讲，一定要愿意讲，这也是你的义务，一定要讲出来。包括员工之间，发现有质量方面的违规，没有按作业要求操作，要及时的讲出来，要有帮助别人的勇气，送人玫瑰手有余香。帮助别人改善。要愿意相互之间提醒，相互监督，大家经常相互监督相互提醒，慢慢大家质量意识就强了，让每个人在聚光灯下工作，所以给员工有足够压力，有一句话我比较认可，不知道大家是不是认可？好质量是逼出来的。这句话啥意思？不是说给员工很大的压力，但是要给员工足够的压力。什么意思？要给员工足够的压力让员工适度紧张，不是他做不好，是他压力不够。一套激励机制形成以后，你经常去敲打他，甚至经常指出他的问题，必要时批评他，有足够的压力，他是能做好的，又回到我刚才说的那一句话，很多问题是态度问题，不是能力问题，这几点建议，希望对大家有所帮助，帮助大家提高质量意识我先说这么多。
陈祥提问：
质量管理中出了质量问题有一个五不放过原则，分别是什么，如何操作？
杨华对陈祥的回复：
这个提的也非常好，我们说要有问题意识，通过问题改善，来提升我们质量管理的水平。那出了问题该怎么处置？该怎么解决？我们有一个五不放过。第一、原因找不到不放过。第二、责任人找不到不放过。第三、措施没有落实不放过。第四、措施没有得到验证不放过。第五、没有标准化不放过。所以出了质量问题以后，我们一定要进行系统解决，我们一定要对问题结果，我们说通过问题改善要提升我们管理水平，我们一定要重视每次发生的质量问题，我逐一做一个解释。第一个原因没有找到不放过，就是说往往导致一个质量问题的原因是多方面的。其实有时候找原因我上面说过，其实是很难的，需要你去面谈，需要你去做调研，有可能还需要你去做一些测量工作。所以要把所有原因都充分准确的都找出来，这个很关键。首先你要把所有的原因都找准确，用对策它是针对原因的，你把原因找错了，你的对策肯定是有问题的。所以你首先要把原因找准确。原因找充分。什么意思？导致一个不良结果产生的原因是多方面的。把所有的原因，我们都要挖掘出来。系统解决。所以假如说你漏了一两个原因，你可能就没法对他进行措施，那有可能这样的事情，这样不良结果一而再再而三发生，所以第一个把所有原因都只到。方法是什么？T型方法，横向的用4M＋E1，找出是哪方面的问题？人机料法环，哪个方面？纵向有5W1H，WHO、when、where、what、how，横向发现问题在哪个方面，纵向把问题了解清楚，自然原因就出来了，这是第一个，对待质量问题千万不敢高高举起轻轻放下，这一点我一再强调，出了质量问题虽然是坏事其实也是好事，问题就等于机会，这是第一个原因找不到不放过。第二个责任找不到不放过，一定找到责任人。我们找到责任人的目的是什么？要求他改善。所以一个质量问题发生以后谁来改善？责任人改善。我发现有一个问题，很多公司质量问题出来以后，改善措施是谁写？都是品管部写。我不太赞同。我说过一定要让什么？要让出错的人痛苦。再一个他犯的错他对当时状况了解，你都让品管部写，不是品管部犯的错他不了解现状，再一个他提出的错别人也不接受。所以我建议是谁？责任人分析原因，责任人提出改善措施。所以一定要找到责任人，责任人是谁？把责任人找出来，直接责任人间接责任人，往往直接责任人是生产，间接责任人，比如说所有产品都出了问题，品管可能还有问题，所有产品都出了问题，你去筹建你没发现放到客户手里了，品管是间接责任人那都要承担责任。第三个措施不落实不放过。有时候我们花了很大劲写了措施，但是落实阻力很大，落实需要改变，落实需要我们提供资源，大家就不愿意配合，不愿意改变，不愿意去得罪人，不愿意去做一些没做过的事情，所以落实，这个落实我们一个领导要监督，这个落实一定要按我们策划的措施做，否则这个措施没有意义。第四个措施没有得到验证不放过，措施落实以后一定要达到预期的效果，这个杨老师想特别讲一下。杨老师早年也在世界500强做过质量，也做过质量方面的很多辅导，我深有体会，说实话，这个改善措施，很多部门很头痛，外资企业叫car，纠正预防措施报告，他一看到这个东西他头痛，品管部给他拿一张这个东西他很烦，所以写这个东西敷衍了事，包括写，首先他要写的好，写的好的前提下再落实。所以验证部门往往是什么？我们的品管部验证，当然也不是绝对的，品管部验证比如说PQC，我们在生产线上看他提出来的改善办法，在生产过程中是否得到落实？比如说工艺有改变，人有改变，设备有改变，是否真的改变了？是不是改变的方法和我们的措施一致？再一个验证它效果是否达到预期？问题是否得到克服？通过这两种手段验证，一个是否落实？再一个有没有达到预期，我这里想再强调一句话，要么措施写的不好，要么措施没有效果，一定要要求他重新去写，重新去落实。把那个改善报告退回去，这个要足够强硬，这方面问题很多我在很多公司看写的改善报告，我一看都是敷衍了事，写一大堆假大空，加强质量管理，以后认真作业，你说这个话都是废话，你一定要量化，把你的方法一定要量化具体化，可操作性，这种方法显然是没有经过动脑筋的，敷衍了事的。所以措施不好写的不好，落实的不好退货，让他重新写。永远记住那句话，宽是害严是爱，把这句话告诉他，我们一定是对事不对人的，都是为了提升产品质量，产品质量好了大家都受益，所以一定要退货有这个魄力。第五个，没有标准化不放过。标准化就是，往往我们改善措施一些好的方法，我们需要固化下来，我们需要修改文件。所以最后有没有必要修改文件？一定要考虑。我们修改文件就成为公司的资源，有没有把这个质量事故向全公司内通报？作为其他部门的预防措施，就是最后一步标准化。特别这个修改文件，我是比较重视这一步，因为这个你把你的好方法纳入文件就成了公司资源了，我先讲这五点建议，希望对大家有所帮助。删除修改1饭饭非常感谢杨老师很细致的解答，相信我们的学员们也有所了解了。刚刚我们总共讲了五点，五点首先要找原因找责任人，每一个环节我们都不能放过，五个不放过。咱们上半场的时间接近尾声了，我们先休息十分钟，十分钟之后我们再回来！删除修改1饭饭欢迎大家回到华企商学院专家答疑的现场，我们今天探讨的是TQM质量管理的话题。今天来到我们演播室的专家是杨华老师。在刚刚上半场的时间里，杨华老师已经为我们细致的讲解了很多问题，接下来，杨老师，我们赶紧再看一下学员们还有哪些困惑？删除修改1饭饭这边有一位姬永超学员问了这样一个问题，“老师我想问一下到底什么才是TQM管理”，这边还有一个学员问了这样一个问题，他问“TQM与PDCA到底有什么区别”，老师您看这两个问题咱们可以一起回答一下。删除修改2杨华好的。删除修改2杨华　　TQM也是个舶来品，很多管理工具都是来自于日本。TQM它也是个英文缩写，全面、质量、管理。大家可以发现一个特点，来自于日本的很多管理工具，前面都有一个T，都有一个全员，这也体现了日本的民族性格。什么意思？团队意识比较强。解决很多问题，大家都喜欢团队合作、头脑风暴。所以很多日本来的一些先进管理工具，前面都是个T。T、P、S，全员设备维护也是一样。所以这个方法它是三个单词的英文缩写，核心是全面，什么是全面？我在前面已经讲过，我想大家了解这些就够了，关键是如何把它用好？关键是理解它真正的含义。删除修改2杨华　　第二个问题，TQM和PDCA的区别，我想说明一下。删除修改2杨华　　首先TQM全面质量管理，它是一种思想，它是个大框，什么意思？它有很多工具支撑。只要你符合全面质量管理思想的所有管理工具，都可以认为是TQM里面的内容。它是一种思想，符合全面质量管理思想，符合持续改进的，都可以认为是全面质量管理。符合四全要求的，刚才我说的全员全对象全过程全方法，对不对？符合这四个特点的内容，都可以认为是TQM的内容，因为它不是标准，它不像ISO9001它有一个标准，它有一个正式的条文。所以它是一个思想、大框。PDCA是什么？是一种过程模式，或者用我自己的话讲，对过程实施管理的一种方法，更多是个方法论，它是个工具。删除修改2杨华　　我们说要对每个过程进行控制，因为每个过程都有质量风险，很多过程都有质量风险。那怎么控制？P，我先策划，比如说来料检验是个过程，研发是个过程。生产是个过程，生产的某一个工序焊锡打螺丝、组装是个过程。针对每个过程我的方法、策划我先P，我的方法是什么？然后D我去做，做了以后C检查，我做的如何？方法如何？A改进，改进什么呢？我没有达到预期我可能要改变我的方法。就是说我对每个过程进行控制的时候，或者我质量管理方法策划的时候，按照PDCA这种思路去思考。删除修改2杨华再一个它是一个完整的闭环，一个PDCA结束以后，又开始新的PDCA。比如说培训是不是个过程？当然是。我们培训之前先要策划，谁来讲？在什么地方讲？讲多久？讲课技巧是什么？讲课需要什么资源？是不是P的内容？然后我们按照我们事先策划的方法做，做完以后我们有一个问卷调查，询问学员讲的如何？询问其他相关人员对我们培训过程有什么意见？然后是检查。我们通过检查我们发现的问题A改进，我们提出一些改进建议，可能资源不够，下次我们培训的时候我们提供更多资源，或者老师在表达的时候，老师讲解过程中有哪些问题？下次讲解的时候需要老师改进。删除修改2杨华上一次PDCA，A的输出，就作为下一次PDCA，P的输入，我们一次比一次做的好，所以持续进行改进，这是PDCA，我想这两个概念区别还是很大的，一个是一个思想，一个是个方法论，是个工具，希望对大家有所帮助。删除修改1饭饭说到底这两个其实是不同性质的东西。TQM是一个思想范畴，符合四全原则的，我们都可以算作这个范畴之内的，是一种管理思想？删除修改2杨华对。删除修改1饭饭PDCA其实它是一个过程管理的方法。删除修改2杨华对。删除修改1饭饭它是不同的东西。删除修改2杨华对。删除修改1饭饭老师我们看下一位学员的问题，这里有一位吕波学员提出了这样一个问题，目前公司逐步在实现全员质量管理，但往往在出现质量事故的时候，都会说为什么品管没有检出来。这也可能是大家之前的看法，我有个问题就是，推行全面质量管理，是否各个部门环节有主次之分呢？是品管地位更加重要还是生产的地位更重要一些？删除修改2杨华这个还是一个现实问题，这个学员也为这个问题困扰，这个问题很普遍也问的非常好。这个就是一个角色定位的问题，首先我想表达我的观点是，质量管理没有主次，我们为什么一定要强调全员参与？没有主次，但是有一句话我想反复讲，哪一句话呢？质量是生产出来的。什么意思？这句话的理解大家要理解准确。质量是生产出来的，不要狭隘的理解成，以制造业为例，质量管理是生产部的事。删除修改2杨华错了，这个生产是与检验相对而言的，这个生产是广义的生产，除了品管部门以外所有部门都可以认为是生产部门，它只仅仅是为了品质检验区别而已，不仅仅指生产部，这个生产包含研发、采购、仓促。所以这句话我想讲，虽然没有主次之分，但是有一句话我还是要讲，生产部门，我以制造业为例，这个观点不知道大家是否认可？生产部门是质量的第一责任人，或者说maker产品的制造者是产品质量的第一责任人，什么意思？我经常开玩笑说生产部的终极目标是让品管失业，品管失业了是好事还是坏事？当然是好事。删除修改2杨华就是说我们生产部有足够的品质保障能力，我们生产出来的产品有足够信心，确保它百分之百合格，还需要检验吗？检验其实本身对产品是不增值的，检验是企业迫不得已而策划的一种行为，设置的一个部门。是因为我们生产这个环节，往往有风险有问题，不能确保我们生产出来的产品百分之百合格，迫不得已我们要进行检验发现问题，如果我们生产出来的产品能够保证百分之百的合格，我们可以减少检验的人员。甚至我们说，撤销一些检验的人员，因为检验本身对产品不增值，所以质量管理水平越高的企业，检验人员占企业所有人数的比例越低。质量控制水平差的企业，检验人员占企业所有人员数量的比例越高，也说明这个道理。删除修改2杨华&&所以生产者是第一责任人，这是广意的生产、研发、采购、仓储包括生产部门的人，这是人是第一责任人。但是这句话我再纠正一下，品管部的人也不要沾沾自喜，产品是生产出来的，老拿这句话说事，不对。注意品管部也要尽到自己的责任，品管部的责任是什么？裁判、教练。你要做好裁判。对品质吃不准的时候题要挺身而出，有这个能力判断是合格的还是不合格。再一个做好教练，什么意思？其他部门对品质标准不了解，对品质方面专业统计手法不了解，对一些检测仪器使用不了解，你要有能力有这个意愿成为他们的教练，要有义务帮他们。再一句话，你要协助生产部门，去提升品质。删除修改2杨华有的人说，杨老师你不是说品质是生产出来的吗？品管部只发现问题就够了。那你这样自然生产和品质就会有矛盾，所以我经常说品管部要带着改善方法去给责任部门提意见。你发现责任部门有一个质量问题的同时你要思考，我的改善建议是什么？你试想一下，你光会给人挑刺，光说你的问题是什么，你不会给人提出好的建议别人感觉是什么，感觉你只会挑刺，只会为难他。反过来讲我带着建议带着好的改善办法给你提建议，别人乐意接受，别人觉得你也在帮他，大家都在共同的解决一个质量问题。回到刚才这个学员讲的问题，没有主次，但是我想强调一句，品质是生产出来的，再加一句，品管部也要尽到自己的裁判较量加协助解决问题的责任和义务。这两句话我觉得都说出来就全了。删除修改1饭饭记住两句话，生产部门是产品质量的第一责任人。第二就是品管部要做到裁判和教练的角色，不能光去挑刺，应该还要带着解决方案过来。删除修改2杨华对。删除修改1饭饭杨老师咱们看下一位学员的问题，他提的问题也是关于品管的，他问的问题是：“作为专职的品质管理部门，品管部门的角色到底是什么，有哪些权限和责任？”咱们继续谈一谈品管的问题。删除修改2杨华这可能是一个品管的人员，首先要了解自己的角色、权责，方便自己的工作。删除修改2杨华首先，品管的角色是什么？我在前面已经改过了，我再强调一下。裁判＋教练。裁判就是说能够准确公正的判断。第二个教练就是说你有义务去对本部门，对其他部门品质方面一些工具、方法，对他进行指导。这是两方面的角色。删除修改2杨华所以要做到裁判＋教练，行使好自己的特点，还有一个品管要独立公正，品管就像法官一样，要独立公正。品管部做事的惟一依据是什么？检验规范，检验标准。所以说我们品管部要做到独立公正，再一个还要对事不对人，不要感情用事。一个东西到底合不合格？我的判断的惟一标准就是我们的检验规范，或者有的人加SIP检验标准，用这个去判断，当然我们首先确保他检验标准是科学合理的，这是角色。删除修改2杨华再一个我们这个学员我看还问，我的权限是什么？这个问的也很好。权限是我的资源，品管部要做好品管工作，你要有一定的资源和权利，否则你干不好你的工作。我想品管部有以下几个权利，第一个有权要求公司里所有人员，按照公司的质量管理的方法去作业，或者说遵守公司质量管理方面的一些制度，这是第一点。删除修改2杨华比如说，我们通过了ISO9000认证，我们有很多质量管理方面的程序，一些指导书层面的文件。品管部有权要求你遵守，什么意思？不但有权要求本部门人遵守，其他部门的人员违背了这些程序、指导类的文件，我有权指出来要求你改正，这是第一个，品管部的权利。删除修改2杨华第二个品管部的权利是什么？有权对产品进行检验，并且进行判断。删除修改2杨华品管部刚才我说第一个角色是裁判，所以它有权对产品进行检验并判断。所以这个引出一个问题，很多时候公司里面产品是否合格我们会产生争议，产生争议到底谁说了算？是职位高的人说了算还是品管部的真说了算？所以今天我们正本清源，准确的做法应该是品管说了算。由于品管他是这方面的权威，品管人员应该做到他是公司里面的质量最权威的人，所以品管有权利对质量合格与否进行判断，不管是我们来自于其他部门的判断需求，还是来自本部门的判断需求，当然这个首先对我们品管人员有一个要求，你一定要专业，专业才能服众，很多品管人员最后做自己没有影响力，威信必须差一个原因是什么？你不专业别人不服你。所以要提高自己的影响力一定要专业，你对产品很了解，对品质标准吃的很透，对检验方法了如指掌，别人不服你就不行，这是第二个，有检验的权利，有判断的权利。删除修改2杨华第三个品管还有一种拒绝权，什么拒绝权？删除修改2杨华对缺少相关的检验方面的标准文件，有权对这些产品进行拒绝检验。什么意思？比如说有的时候检验的时候，由于生产比较急，相关的技术文件还没有得到。比如说有的研发部，他由于各种原因，相关的技术标准还没有生成，或者品管部的技术标准还没有生成，这个时候就要求品管部根据经验，或者根据自己的判断对产品进行检验，这个时候品管有权利拒绝检验。试想一下，你做事的依据都没有，你怎么去判断产品合格与否？我们说依法办事，法都没有你怎么办事？你的判断可能是错误的。所以这是品管的一个权利，这个权利大家明确以后，希望其他部门理解品管，这个时候品管如果说拒绝检验，希望你配合，希望你理解，希望技术部门赶快做出相应的文件，作为品管的作业依据，这是第三个权利。删除修改2杨华第四个权利品管对生产上一些不符合劳动纪律，不符合相关的一些程序文件要求的做法，有权要求整改。这是对做法的要求。这和前面讲的有点类似，违背的一些技术文件、程序要求，包括各种做法要求。你违背了，我有权要求你整改，品管更多是发现问题，发现问题是它的价值，发现你的问题对你也有利，还有一个权利是什么？品管对发现的质量问题，有权要求整改，这是最后一个权利了，品管对发现的质量问题，有权要求整改。删除修改2杨华所以这是他的权利，希望责任部门配合，这也是他的工作，这也是他的价值，假如说你没有让他行使这个权利他工作就没有价值了。除了这个以外，品管还有哪些义务和责任？有权利当然有义务和责任。删除修改2杨华第一个品管的责任是什么？对于一些漏检，错检的要负责。讲到品管的责任，其实我想用一句话概括，就是你品管把你的本质工作要求你做的那些事干好就行了。其实我们这里只是把它详细说一下，一句话，你品管的责任是什么？你的职位说明书里面，对你要做的事已经细分了，或者你的岗位说明书里面，你该做什么事，你就对这些事的后果负责。或者说你没有做好，你就要承担相应的责任。删除修改2杨华简单一句话品管做很多事，一个主要的事就是检验，所以第一个责任是什么？对漏检错检的后果负责。漏检了就是说该检十个你检了五个，该检的某个产品你忘了检验了，是不是你工作的实务？失职，错价就是检查错了，或者判断错了，检查对象搞错了，判断错了，本来是合格的搞成不合格了，你要对它的后果负责。第二个对押检负责，我们现在精益生产是一个流，很多公司会专门设置一个全面检验，有的人叫FQC，我觉得你设置这种岗位说明你的质量管理水平还比较低级，一般企业已经没有这个岗位了。当然你企业管理水平就这样有必要设也没错，一定是基于事实决策不能一刀切。删除修改2杨华如果有这个岗位这个品管岗位不能押检是什么？一定不能成为生产线的瓶颈。什么意思？生产线是一条线一个流，有十几二十个人，不要说你检验的慢，导致其他工序停工，你这里成了一个瓶颈，这就是押检。或者因为你品管人员时间、人力、仪器不够导致不能出货，很多产品堆在这里没有检验不能出货，这就前功尽弃了，生产部了很大气力生产出来结果检验不了这就是押检，所以检验部门和生产部要同步，不能押检，这是第二个负责的。删除修改2杨华第三个没有按照品管的规定，按照规定去进行首件等工作。比如说生产线，我们现在机械化程度很高，机械化程度很高这个首件要求很严，一般情况下一定要做首件。这个首件不一定是第一件，准确理解是前几件，可以是前一件前两件，前三件、四件、五件都对，虽然叫首件，不一定指得第一件，可以是前几件。所以按照文件的规定，你要做首件，你是否做了？假如你没做，你要对他的后果负责。一句话你没有按照你的工作职责对你要求做，产生了后果，你就要负责。当然还有什么？产品检验完了以后我们要标识，合格不合格，不合格品还要隔离，这些都要进行作业。但是你说产品检验完没有标识，那你工作失误你要对这个后果负责。删除修改2杨华除了这个以外还有哪些？你要做好记录，企业管理其实是做数据分析，数据从哪里来？从记录里来，中高层要了解质量管理的状况、现状，他更多是看记录，他不可能很多时间在现场呆着，所以你的记录要准确、充分符合实际，如果你是个检验员的话，要准确，准确的是什么？和现实一致。客观真实的反应你那个检查过程，时间准确、检验的产品准确，抽检的数量准确，检查的结果真实一致，这叫准确，所以做好记录，记录就是准确真实。删除修改2杨华最后一个还要及时上报，这也是一个责任，你如果没有及时上报你要对后果负责，特别是出了质量问题，你要及时上报。可以是口头的，重要问题书面上报。有的质量解决不了一定要问题升级，不能把问题卡在那里死在那里，要问题升级，特别是现场，杨老师从基层品管做起来，品管员应做过，再生产现场上的质量问题，有时和生产部有矛盾，问题解决不了，就卡在那里。那怎么办？作为品管员怎么办？向你上司汇报你的组长汇报，组长解决不了向谁汇报？经理，总之把问题解决作为咱们的第一要务，我想主要从这几个方面进行说明，说明它的责任。这几个方面，我想大家了解以后，不但了解自己的角色，还了解了自己的权利，同时了解了自己的义务，才能做到一个好的品管，才能做一个合格的品管，希望对大家有所帮助。删除修改1饭饭刚刚杨老师给我们讲解的，主要就是说品管的角色，咱们刚刚提到的裁判和教练的角色。然后品管他的权限首先包括四个部分，首先是按要求，按照规章制度去执行，不光是说品管部门，还可以要求整个生产的大部门来执行这个规章制度。第二点是对产品进行检验和判断，这也是基本的权利，然后第三点就是拒绝检验没有标准可依的产品，这一点是很重要的，咱们可能有很多人可能领导要求你检这个产品，他没有拒绝。只能通过自己的一些经验。删除修改2杨华相关的技术文件，比如说最主要的可能是技术标准，你缺少你都可以拒绝检验。删除修改1饭饭技术标准。删除修改2杨华对。删除修改1饭饭第四点就是要求整改违背法律法规的一些违规的操作。另外责任方面，咱们也有四点。第一点是对漏检错检要负责任；第二点是不能够押检；第三点是不安规定首件；第四点是要及时上报并解决问题。删除修改2杨华包括也要做好记录，当然我说的首件只是举了一个例子，一句话，你所有的违背程序要求的一些事情，你都要对它的后果负责。删除修改1饭饭非常感谢杨老师对咱们问题非常深入的讲解。接下来咱们再看下一位学员的问题，“我是一名研发设计人员，请问研发设计过程中应如何确保产品的质量，谢谢杨老师。”删除修改2杨华我看这名学员可能是研发设计人员，他的质量问题是比较强的，既然问出这样的问题。我们讲过质量控制是个全员的过程，所以研发设计人员也是责无旁贷。删除修改2杨华第一个，研发设计人员首先，你研发设计出一个产品，最终它要满足哪些方面的要求？一定不要忘记有质量方面的要求。我觉得现在有一个误区，有些研发设计人员，更多把精力放在产品功能的实现上。比如他研发一款手机，比如说上到领导、研发总监，研发经理告诉他。你研发这款手机要实现什么功能，干嘛干嘛等等，列出一大堆五六十项，他更多关注研发出来这款产品这些功能是否实现了？实现了OK产品研发好了，再一个他会关注时限，我什么时候把产品研发出来我就完成任务了。往往忽视了对产品质量方面的要求。你研发出来的产品，不仅仅要满足这些功能的要求，而且研发出来的产品，它的技术要求，或者说研发过程对工艺操作办法的要求，要能够容易保证产品品质。删除修改2杨华比如说有的研发包括两部分的研发，一个是产品本身的研发，再一个是工艺技术的研发。他研发过程中，他不会考虑我这个产品虽然功能实现了，但是生产过程中制造难度大不大？他不管。反正制造是生产部的事，或者做法难度很大，做法难度大意味着什么？意味着容易出质量问题。所以研发的人员还有一个要求，应该铭记在心，什么要求？我研发出的这个产品，它容易生产吗？它的物料容易采购吗？容易出质量问题吗？删除修改2杨华所以首先研发人员要有质量方面的意识，再一个研发出来我们阶段性，可能出一个样品，我们对研发的样品，我们要进行质量验证，一定不要忘记进行质量验证。下面我们会讲，所以我这一点我先向掉一下，研发人员研发出来的成果，不管是技术文件，还是实务性的样板，一定要满足质量方面的要求，当然杨老师也讲精益生产，有的时候还有一个要求包括成本的要求，你研发出来一款产品功能要满足质量要满足，还要有市场竞争力你选材长成本要有竞争力，当然这个是话外。删除修改2杨华我想强调一点，不能以牺牲质量为代价降低成本，这是我强调的。包括很多过程，有的时候，现在很多企业降低成本，精益生产走极端。走什么极端？最后以牺牲质量来降低成本，拼命的给供应商压价，最后供应商没钱赚了，他会采取什么极端？牺牲你的产品质量。所以我们研发人员，不管你采用什么方法降低成本，但是有个底线，红线是什么？不能影响产品品质，这是我讲之前先要强调的一点内容。具体的研发人员，怎么操作？第一点我要充分掌握、了解客户或者市场对产品的品质要求，这是我工作的收入，你没有了解要求谈何满足要求？删除修改2杨华客户或者来自市场调研，对产品的品质要求是什么？一定要形成书面文件，这些品质要求，就是将来我们判断我们研发过程的输出，做的好与不好的依据，一定形成书面。删除修改2杨华第二个研发过程有三个重要过程，评审、验证、测验。评审在研发过程当中你觉得有问题就可以评审，评审往往是集体参与多部门参与，这个时候有一个强调，一般一定要让品管部参加，如果你确保你研发出来产品质量有保证，研发出来产品质量没问题，一定建议让品管部参加，因为品管部更多站在质量保证的角度来发言。所以让品管部参与到集体评审中，是我们对评审过程一个重要要求，当然评审过程有很多要求，这个时候质量可能得到保证。删除修改2杨华第二个验证，验证就是说，比如说有输出的时候，有文件，结构图、电子线路图，或者我打了个样品。我要进行质量方面的验证。这个质量验证，我一定要克服一个什么心理？差不多心理。杨老师在企业做了12年咨询，工作将近20年了，所以我的企业工作经验18年，咨询将近12年，所以我在很多企业看研发人员，有的时候他也有压力，很多时候产品质量验证他说一句话差不多就行了，时间很紧算了，这个改不了。千万不敢差不多，胡适有篇文章说咱们中国人是差不多先生，咱们就缺乏一种精益求精的精神，所以咱们很多质量要求咱们有偏差，有没有发现？很多尺寸要求是1-0正负多少，或者硬度要求，时间要求都有偏差。删除修改2杨华据说在日本很少有偏差，他们认为这种误差就代表失误，他们产品质量特征要求是什么？品质特征要求是什么？是多少就是多少，是个点值不是范围。咱们很多时候不是自己做不到，是对自己要求太低，所以我们今天讲一定要精益求精，社会发展到今天我们可以做到精益求精了。回到主题，研发人员一定不能差不多，比如说我们通过验证发现品质没有达到客户要求，相关方要求怎么办？改善，投入大气力改善。你这边差不多，那边差不多，最后整个产品就是一句话评价“差不多”，差不多产品有竞争力吗？所以乔布斯那句话送给大家，惟有偏执狂才能成功，所以一定要精益求精，一点问题都不能容忍，这样才能把质量做好，你不能说差不多手机能打电话能发短信就行了，这种手机给人钱都没人要，开个玩笑。所以验证过程当中发现有点问题没达到要求改善，精益求精，这方面大家已经共识了。删除修改2杨华据说在日本很少有偏差，他们认为这种误差就代表失误，他们产品质量特征要求是什么？品质特征要求是什么？是多少就是多少，是个点值不是范围。咱们很多时候不是自己做不到，是对自己要求太低，所以我们今天讲一定要精益求精，社会发展到今天我们可以做到精益求精了。回到主题，研发人员一定不能差不多，比如说我们通过验证发现品质没有达到客户要求，相关方要求怎么办？改善，投入大气力改善。你这边差不多，那边差不多，最后整个产品就是一句话评价“差不多”，差不多产品有竞争力吗？所以乔布斯那句话送给大家，惟有偏执狂才能成功，所以一定要精益求精，一点问题都不能容忍，这样才能把质量做好，你不能说差不多手机能打电话能发短信就行了，这种手机给人钱都没人要，开个玩笑。所以验证过程当中发现有点问题没达到要求改善，精益求精，这方面大家已经共识了。删除修改2杨华第三个重要的过程是个确认。确认往往是让客户，让产品使用者确认。我想确认的是什么？客户最后对样品确认以后，或者使用方确认以后，他提出的意见我们要认真对待，这也是一个很好的改善的机会。我们认真去改善。不要把客户的话当耳边风，我们说过客户是我们的衣食父母，最近有一款国产手机比较火，大家可能都猜到了叫小米，他的营销手段比较奇特，我们不去评论它，这可能有争议有的人不认可我的说法，但是小米有一个做法我觉得挺好，他的做法充分体现了对顾客的尊重。删除修改2杨华小米他老是问客户两个问题，第一个问题是什么？你最喜欢手机上的哪一项应用？你最喜欢手机上的哪一项应用？第二个问题是什么？你最希望我们对手机上的应用做哪一项改善？这个问题可能我没有记准，但大体是这样说的，什么问题？他原来反复问客户，你希望我们做一款怎样的手机？你希望我们对哪一项应用做一些改善？或者增加哪一项应用？或者说改善哪一项应用？换个说法就是永远一句话，客户就是上帝，永远强调用户体验，这句话不是很流行吗？用户体验，紧紧的把消费者当上帝。所以一样，最后确认以后，客户对咱们的产品有意见，咱们要认真对待，也是一个改善的机会。删除修改2杨华我想先对咱们的研发设计人员提出这一些建议，当然以后有具体问题，我们再具体对待。删除修改1饭饭非常感谢杨老师的讲解。咱们最主要的就是先提出来一个问题，大家不要过于关注功能实现，也要关注质量检验的问题。不能过渡仅仅关注它。咱们也讲了小米手机的例子，小米手机它的口号就是“为发烧而生”，现在我们也有很多同事都用这个手机。生产什么样的手机是由用户决定的，他一直都是这样的。删除修改1饭饭接下来我们答疑的时间也不多了，杨老师咱们再看最后一个问题。这边有一位学员他问了这样一个问题“出现质量问题，责任部门经常要对质量问题进行纠正，并要求提出纠正措施和预防措施，那到底纠正、纠正措施和预防措施，这三个概念有什么区别”。删除修改2杨华我也看到了这位学员的问题，非常好，这个学员也提了一个现实问题，我们说通过质量问题改善提升质量管理水平。删除修改2杨华那到底具体如何改善质量问题？讲到如何改善质量问题，有一个重要的过程大家要做好，写好改善报告，写好改善报告我们首先要明确三个概念。哪三个概念？就是我们主持人刚才讲的纠正、纠正措施和预防措施。这三个概念，你不了解，你没有准确透彻的理解，你就写不好纠正措施、预防措施和纠正的办法。所以有必要对这三个方法进行一个说明，这方面我觉得很重要，以杨老师咨询和工作经验，这个知识点真的很重要，对现实指导意义非常的强烈非常的好。删除修改2杨华我先说纠正，纠正它是就事论事，它的基础是就事论事，它的对象是不合格本身，它的目的是消除不合格，纠正措施是什么？它是强调举一反三以点带面，它的目的是消除不合格的原因，刚才纠正讲的不合格本身，它是要出不合格原因，它的目的是防止不合格再发生，所以有一个比喻我觉得挺好，说纠正更像西医，头痛医头，脚痛医脚，纠正过程就像中医，头痛医头。纠正过程可能变效比较慢但是能除根，全方位条例，刚才做一个比喻。删除修改2杨华我想这个比喻也是有道理的，这是两个概念的区别。第三个还有一个预防措施，讲预防措施之前我先讲一个现实问题。删除修改2杨华现在杨老师在企业咨询过程中，发现很多纠正措施，70％—80％，都达不到我的要求和预期。有一个企业和华为的供应商，让杨老师常年做咨询，杨老师只要干一件事，大家猜猜是什么？让我写客户改善报告，他说原来是公司自己人写的，老是客户退货，他的客户相对比较高端世界五百强，华为、中兴等等，很多改善报告让他们写，华为有一个做法我觉得很值得提倡，华为汇报他所有供应商的问题，让所有供应商去改善。删除修改2杨华这个问题是其他供应商的，这个问题是所有供应说的，要求所有供应商都写改善措施，什么意思？一人生病全家吃药，某一个供应商出了问题他也让你改善，对你来说是不是预防措施？我觉得很好，他们内部人员写他们经常被退货，后来说杨老师你是专业人员你帮我写，你写的效果好，一次性合格。所以我最后变成他常年顾问，只干一件事，写改善报告。写改善报告又回到我们主题这三个概念，我刚才讲了纠正和纠正措施，再讲预防措施。删除修改2杨华预防措施对象是什么？针对潜在不合格原因，注意是潜在的。什么意思？这个不合格的原因还没有表现出来，还没有产生不合格。但可能有这种苗头，有这种趋势了，我们通过各种统计手法，我们发现有这种趋势。我们把潜在的不合格的原因，我们把它消灭在萌芽状态，这是预防措施。它的目的是什么？防止不合格发生，一次都不让发生。比如说一种常见做法，比如说一个部门出了问题，在全公司全集团同报，对其他部门来说是不是预防措施？让你其他部门引以为戒，防止你出现这样的问题它就是预防的方法，包括标准化。删除修改2杨华有的人说我不会写预防措施，杨老师给我预防建议，不会出预防措施考虑什么？第一做培训，第二要不要改文件？这当然这方法不一定很科学，但是这个方法也很有用。比如说万一你客户一定让你写，你绞尽脑汁写不出东西杨老师给你两个建议，一个是培训，培训是个万金油，什么地方都能用到的，我对员工进行培训，是不是预防？防止发生问题。第二个改文件，也是一种预防的方法之一。所以回到我们预防措施，潜在的不合格原因，防止发生，这是他的一个对象，潜在不合格原因，目的是防止它发生。删除修改2杨华所以我强调一点，我们写改善报告，三方面往往是缺一不可的，最起码预防和纠正和纠正措施一定要有。所以杨老师强烈建议，一般情况下三方面都缺一不可，一个好的改善报告，一个要有纠正，第二个要有纠正措施，第三个还要有预防措施。所以有的表格格式化了，它会把三个都列出来，其次你都要写缺一不可，我举一个例子，比如说着火了，我拿灭火器把火灭掉了，这叫纠正，把不合格本身消除了这是纠正。纠正措施是什么？我们要找原因，发生火灾的原因是什么？可能我的操作方法有问题，或者产品的摆放有问题，这是原因。删除修改2杨华为了防止以后不再发生，产品摆放把一些危险品、可燃品单独防止，策划办法，改变做法，这叫纠正措施。或者纠正措施，或者我把这个空间密闭，我消除火灾发生的三个因素之一，要么隔绝，没有氧气，要么缺乏可燃物，要么温度达不到燃点，这是纠正措施。预防措施刚才我说的，我把这个事情同报给其他人，对其他人来说是不是预防措施，或者说我把这些做法，这些要求纳入文件，成为公司的制度，也可以是预防措施。这是一个例子，再我讲一个比较具体的工厂的例子，再把这三个概念区别一下。比如说我在一个企业里面发现问题，我简单讲。删除修改2杨华贴错标签了，产品上的标签贴错了，送货到客户那儿去，包装也是产品一部分，标签出了问题也是质量问题，也可能是个严重的质量问题。所以标签贴错了客户提出来，那把所有贴错的重新贴，那写纠正文件，怎么写？把所有贴错的重新贴这是纠正，那为什么会贴错？是一个发货发错了，再一个贴之前现场管理者没有确认，没有利用相关技术文件确认，我们提出一个办法，以后我们发货的时候一定要确认，按照技术文件确认，再一个领到货以后贴之前也要确认，这是纠正措施。删除修改2杨华纠正措施还强调以点带面，我们把仓库里面还有其他类似的货我们还要做一个检查，是不是那些货也贴错了？这是纠正措施的第二个。删除修改2杨华预防措施是什么？我们把这些做法形成公司的文件要求，纳入大文件里面，改文件，以后发标签或者类似的发货的活动，和发货人员确认，看我们发的标签相关无聊是否准确，领到生产线上，使用之前要利用相关技术文件对标签进行确认，把这种做法形成公司的文件，这也是预防措施，预防措施之一。删除修改2杨华第一个全公司内通报，让其他部门引以为戒，第二个改变文件预防措施。希望这两个具体的例子，有利于你理解这个概念，最终把这个措施写好。因为这个过程太重要了。希望这一点建议对大家有所帮助。删除修改1饭饭杨老师您的建议非常的实战，给咱们讲了首先这三点，纠正就像西医，见效快。纠正措施就是中医，治本除根。预防措施就是咱们以后如何预防这一类的问题，有两个很实用的方法，培训、改文件。删除修改1饭饭我们今天的答疑就要接近尾声了，非常感谢杨老师来到我们的直播间为我们学员们进行了两个小时非常详尽的解答，为我们提供了很多的帮助，同时也非常感谢各位亲爱的学员们在两个小时的时间里和我们积极互动参与，如果您想进一步学习有关质量管理的课程，也欢迎登陆华企商学院全员学习系统学习更多课程，如果大家有更多疑问希望跟杨老师进一步交流，也欢迎您拨打华企商学院客服热线，再次感谢杨老师的到来，感谢学员们的参与，我们下次答疑再见！
肇庆华锋电子铝箔股份有限公司 姬永超提问：
1老师，我想问什么是TQM管理?
杨华对姬永超的回复：
TQM也是个舶来品，很多管理工具都是来自于日本。TQM它也是个英文缩写，全面、质量、管理。大家可以发现一个特点，来自于日本的很多管理工具，前面都有一个T，都有一个全员，这也体现了日本的民族性格。什么意思？团队意识比较强。解决很多问题，大家都喜欢团队合作、头脑风暴。所以很多日本来的一些先进管理工具，前面都是个T。T、P、S，全员设备维护也是一样。所以这个方法它是三个单词的英文缩写，核心是全面，什么是全面？我在前面已经讲过，我想大家了解这些就够了，关键是如何把它用好？关键是理解它真正的含义。
湖北启利新材料科技有限公司 程本艳提问：
TQM与PDCA有什么区别
杨华对程本艳的回复：
首先TQM全面质量管理，它是一种思想，它是个大框，什么意思？它有很多工具支撑。只要你符合全面质量管理思想的所有管理工具，都可以认为是TQM里面的内容。它是一种思想，符合全面质量管理思想，符合持续改进的，都可以认为是全面质量管理。符合四全要求的，刚才我说的全员全对象全过程全方法，对不对？符合这四个特点的内容，都可以认为是TQM的内容，因为它不是标准，它不像ISO9001它有一个标准，它有一个正式的条文。所以它是一个思想、大框。PDCA是什么？是一种过程模式，或者用我自己的话讲，对过程实施管理的一种方法，更多是个方法论，它是个工具。我们说要对每个过程进行控制，因为每个过程都有质量风险，很多过程都有质量风险。那怎么控制？P，我先策划，比如说来料检验是个过程，研发是个过程。生产是个过程，生产的某一个工序焊锡打螺丝、组装是个过程。针对每个过程我的方法、策划我先P，我的方法是什么？然后D我去做，做了以后C检查，我做的如何？方法如何？A改进，改进什么呢？我没有达到预期我可能要改变我的方法。就是说我对每个过程进行控制的时候，或者我质量管理方法策划的时候，按照PDCA这种思路去思考。再一个它是一个完整的闭环，一个PDCA结束以后，又开始新的PDCA。比如说培训是不是个过程？当然是。我们培训之前先要策划，谁来讲？在什么地方讲？讲多久？讲课技巧是什么？讲课需要什么资源？是不是P的内容？然后我们按照我们事先策划的方法做，做完以后我们有一个问卷调查，询问学员讲的如何？询问其他相关人员对我们培训过程有什么意见？然后是检查。我们通过检查我们发现的问题A改进，我们提出一些改进建议，可能资源不够，下次我们培训的时候我们提供更多资源，或者老师在表达的时候，老师讲解过程中有哪些问题？下次讲解的时候需要老师改进。上一次PDCA，A的输出，就作为下一次PDCA，P的输入，我们一次比一次做的好，所以持续进行改进，这是PDCA，我想这两个概念区别还是很大的，一个是一个思想，一个是个方法论，是个工具，希望对大家有所帮助。
吕波提问：
目前公司逐步在实现全员质量管理，但往往在出现质量事故的时候，都会说为什么品管没有检出来。这也可能是大家之前的看法，我有个问题就是，推行全面质量管理，是否各个部门环节有主次之分呢？是品管地位更加重要还是生产的地位更重要一些？
杨华对吕波的回复：
这个还是一个现实问题，这个学员也为这个问题困扰，这个问题很普遍也问的非常好。这个就是一个角色定位的问题，首先我想表达我的观点是，质量管理没有主次，我们为什么一定要强调全员参与？没有主次，但是有一句话我想反复讲，哪一句话呢？质量是生产出来的。什么意思？这句话的理解大家要理解准确。质量是生产出来的，不要狭隘的理解成，以制造业为例，质量管理是生产部的事。错了，这个生产是与检验相对而言的，这个生产是广义的生产，除了品管部门以外所有部门都可以认为是生产部门，它只仅仅是为了品质检验区别而已，不仅仅指生产部，这个生产包含研发、采购、仓促。所以这句话我想讲，虽然没有主次之分，但是有一句话我还是要讲，生产部门，我以制造业为例，这个观点不知道大家是否认可？生产部门是质量的第一责任人，或者说maker产品的制造者是产品质量的第一责任人，什么意思？我经常开玩笑说生产部的终极目标是让品管失业，品管失业了是好事还是坏事？当然是好事。就是说我们生产部有足够的品质保障能力，我们生产出来的产品有足够信心，确保它百分之百合格，还需要检验吗？检验其实本身对产品是不增值的，检验是企业迫不得已而策划的一种行为，设置的一个部门。是因为我们生产这个环节，往往有风险有问题，不能确保我们生产出来的产品百分之百合格，迫不得已我们要进行检验发现问题，如果我们生产出来的产品能够保证百分之百的合格，我们可以减少检验的人员。甚至我们说，撤销一些检验的人员，因为检验本身对产品不增值，所以质量管理水平越高的企业，检验人员占企业所有人数的比例越低。质量控制水平差的企业，检验人员占企业所有人员数量的比例越高，也说明这个道理。所以生产者是第一责任人，这是广意的生产、研发、采购、仓储包括生产部门的人，这是人是第一责任人。但是这句话我再纠正一下，品管部的人也不要沾沾自喜，产品是生产出来的，老拿这句话说事，不对。注意品管部也要尽到自己的责任，品管部的责任是什么？裁判、教练。你要做好裁判。对品质吃不准的时候题要挺身而出，有这个能力判断是合格的还是不合格。再一个做好教练，什么意思？其他部门对品质标准不了解，对品质方面专业统计手法不了解，对一些检测仪器使用不了解，你要有能力有这个意愿成为他们的教练，要有义务帮他们。再一句话，你要协助生产部门，去提升品质。有的人说，杨老师你不是说品质是生产出来的吗？品管部只发现问题就够了。那你这样自然生产和品质就会有矛盾，所以我经常说品管部要带着改善方法去给责任部门提意见。你发现责任部门有一个质量问题的同时你要思考，我的改善建议是什么？你试想一下，你光会给人挑刺，光说你的问题是什么，你不会给人提出好的建议别人感觉是什么，感觉你只会挑刺，只会为难他。反过来讲我带着建议带着好的改善办法给你提建议，别人乐意接受，别人觉得你也在帮他，大家都在共同的解决一个质量问题。回到刚才这个学员讲的问题，没有主次，但是我想强调一句，品质是生产出来的，再加一句，品管部也要尽到自己的裁判较量加协助解决问题的责任和义务。这两句话我觉得都说出来就全了。
王天提问：
作为专职的品质管理部门，品管部门的角色到底是什么，有那些权限和责任？
杨华对王天的回复：
您可能是一个品管的人员，首先要了解自己的角色、权责，方便自己的工作。首先，品管的角色是什么？我在前面已经改过了，我再强调一下。裁判＋教练。裁判就是说能够准确公正的判断。第二个教练就是说你有义务去对本部门，对其他部门品质方面一些工具、方法，对他进行指导。这是两方面的角色。所以要做到裁判＋教练，行使好自己的特点，还有一个品管要独立公正，品管就像法官一样，要独立公正。品管部做事的惟一依据是什么？检验规范，检验标准。所以说我们品管部要做到独立公正，再一个还要对事不对人，不要感情用事。一个东西到底合不合格？我的判断的惟一标准就是我们的检验规范，或者有的人加SIP检验标准，用这个去判断，当然我们首先确保他检验标准是科学合理的，这是角色。再一个我们这个学员我看还问，我的权限是什么？这个问的也很好。权限是我的资源，品管部要做好品管工作，你要有一定的资源和权利，否则你干不好你的工作。我想品管部有以下几个权利，第一个有权要求公司里所有人员，按照公司的质量管理的方法去作业，或者说遵守公司质量管理方面的一些制度，这是第一点。比如说，我们通过了ISO9000认证，我们有很多质量管理方面的程序，一些指导书层面的文件。品管部有权要求你遵守，什么意思？不但有权要求本部门人遵守，其他部门的人员违背了这些程序、指导类的文件，我有权指出来要求你改正，这是第一个，品管部的权利。第二个品管部的权利是什么？有权对产品进行检验，并且进行判断。品管部刚才我说第一个角色是裁判，所以它有权对产品进行检验并判断。所以这个引出一个问题，很多时候公司里面产品是否合格我们会产生争议，产生争议到底谁说了算？是职位高的人说了算还是品管部的真说了算？所以今天我们正本清源，准确的做法应该是品管说了算。由于品管他是这方面的权威，品管人员应该做到他是公司里面的质量最权威的人，所以品管有权利对质量合格与否进行判断，不管是我们来自于其他部门的判断需求，还是来自本部门的判断需求，当然这个首先对我们品管人员有一个要求，你一定要专业，专业才能服众，很多品管人员最后做自己没有影响力，威信必须差一个原因是什么？你不专业别人不服你。所以要提高自己的影响力一定要专业，你对产品很了解，对品质标准吃的很透，对检验方法了如指掌，别人不服你就不行，这是第二个，有检验的权利，有判断的权利。第三个品管还有一种拒绝权，什么拒绝权？对缺少相关的检验方面的标准文件，有权对这些产品进行拒绝检验。什么意思？比如说有的时候检验的时候，由于生产比较急，相关的技术文件还没有得到。比如说有的研发部，他由于各种原因，相关的技术标准还没有生成，或者品管部的技术标准还没有生成，这个时候就要求品管部根据经验，或者根据自己的判断对产品进行检验，这个时候品管有权利拒绝检验。试想一下，你做事的依据都没有，你怎么去判断产品合格与否？我们说依法办事，法都没有你怎么办事？你的判断可能是错误的。所以这是品管的一个权利，这个权利大家明确以后，希望其他部门理解品管，这个时候品管如果说拒绝检验，希望你配合，希望你理解，希望技术部门赶快做出相应的文件，作为品管的作业依据，这是第三个权利。第四个权利品管对生产上一些不符合劳动纪律，不符合相关的一些程序文件要求的做法，有权要求整改。这是对做法的要求。这和前面讲的有点类似，违背的一些技术文件、程序要求，包括各种做法要求。你违背了，我有权要求你整改，品管更多是发现问题，发现问题是它的价值，发现你的问题对你也有利，还有一个权利是什么？品管对发现的质量问题，有权要求整改，这是最后一个权利了，品管对发现的质量问题，有权要求整改。所以这是他的权利，希望责任部门配合，这也是他的工作，这也是他的价值，假如说你没有让他行使这个权利他工作就没有价值了。除了这个以外，品管还有哪些义务和责任？有权利当然有义务和责任。第一个品管的责任是什么？对于一些漏检，错检的要负责。讲到品管的责任，其实我想用一句话概括，就是你品管把你的本质工作要求你做的那些事干好就行了。其实我们这里只是把它详细说一下，一句话，你品管的责任是什么？你的职位说明书里面，对你要做的事已经细分了，或者你的岗位说明书里面，你该做什么事，你就对这些事的后果负责。或者说你没有做好，你就要承担相应的责任。简单一句话品管做很多事，一个主要的事就是检验，所以第一个责任是什么？对漏检错检的后果负责。漏检了就是说该检十个你检了五个，该检的某个产品你忘了检验了，是不是你工作的实务？失职，错价就是检查错了，或者判断错了，检查对象搞错了，判断错了，本来是合格的搞成不合格了，你要对它的后果负责。第二个对押检负责，我们现在精益生产是一个流，很多公司会专门设置一个全面检验，有的人叫FQC，我觉得你设置这种岗位说明你的质量管理水平还比较低级，一般企业已经没有这个岗位了。当然你企业管理水平就这样有必要设也没错，一定是基于事实决策不能一刀切。如果有这个岗位这个品管岗位不能押检是什么？一定不能成为生产线的瓶颈。什么意思？生产线是一条线一个流，有十几二十个人，不要说你检验的慢，导致其他工序停工，你这里成了一个瓶颈，这就是押检。或者因为你品管人员时间、人力、仪器不够导致不能出货，很多产品堆在这里没有检验不能出货，这就前功尽弃了，生产部了很大气力生产出来结果检验不了这就是押检，所以检验部门和生产部要同步，不能押检，这是第二个负责的。第三个没有按照品管的规定，按照规定去进行首件等工作。比如说生产线，我们现在机械化程度很高，机械化程度很高这个首件要求很严，一般情况下一定要做首件。这个首件不一定是第一件，准确理解是前几件，可以是前一件前两件，前三件、四件、五件都对，虽然叫首件，不一定指得第一件，可以是前几件。所以按照文件的规定，你要做首件，你是否做了？假如你没做，你要对他的后果负责。一句话你没有按照你的工作职责对你要求做，产生了后果，你就要负责。当然还有什么？产品检验完了以后我们要标识，合格不合格，不合格品还要隔离，这些都要进行作业。但是你说产品检验完没有标识，那你工作失误你要对这个后果负责。除了这个以外还有哪些？你要做好记录，企业管理其实是做数据分析，数据从哪里来？从记录里来，中高层要了解质量管理的状况、现状，他更多是看记录，他不可能很多时间在现场呆着，所以你的记录要准确、充分符合实际，如果你是个检验员的话，要准确，准确的是什么？和现实一致。客观真实的反应你那个检查过程，时间准确、检验的产品准确，抽检的数量准确，检查的结果真实一致，这叫准确，所以做好记录，记录就是准确真实。最后一个还要及时上报，这也是一个责任，你如果没有及时上报你要对后果负责，特别是出了质量问题，你要及时上报。可以是口头的，重要问题书面上报。有的质量解决不了一定要问题升级，不能把问题卡在那里死在那里，要问题升级，特别是现场，杨老师从基层品管做起来，品管员应做过，再生产现场上的质量问题，有时和生产部有矛盾，问题解决不了，就卡在那里。那怎么办？作为品管员怎么办？向你上司汇报你的组长汇报，组长解决不了向谁汇报？经理，总之把问题解决作为咱们的第一要务，我想主要从这几个方面进行说明，说明它的责任。这几个方面，我想大家了解以后，不但了解自己的角色，还了解了自己的权利，同时了解了自己的义务，才能做到一个好的品管，才能做一个合格的品管，希望对大家有所帮助。
谢玉琦提问：
我是一名研发设计人员，研发设计过程如何确保产品质量？
杨华对谢玉琦的回复：
我看这名学员可能是研发设计人员，他的质量问题是比较强的，既然问出这样的问题。我们讲过质量控制是个全员的过程，所以研发设计人员也是责无旁贷。第一个，研发设计人员首先，你研发设计出一个产品，最终它要满足哪些方面的要求？一定不要忘记有质量方面的要求。我觉得现在有一个误区，有些研发设计人员，更多把精力放在产品功能的实现上。比如他研发一款手机，比如说上到领导、研发总监，研发经理告诉他。你研发这款手机要实现什么功能，干嘛干嘛等等，列出一大堆五六十项，他更多关注研发出来这款产品这些功能是否实现了？实现了OK产品研发好了，再一个他会关注时限，我什么时候把产品研发出来我就完成任务了。往往忽视了对产品质量方面的要求。你研发出来的产品，不仅仅要满足这些功能的要求，而且研发出来的产品，它的技术要求，或者说研发过程对工艺操作办法的要求，要能够容易保证产品品质。比如说有的研发包括两部分的研发，一个是产品本身的研发，再一个是工艺技术的研发。他研发过程中，他不会考虑我这个产品虽然功能实现了，但是生产过程中制造难度大不大？他不管。反正制造是生产部的事，或者做法难度很大，做法难度大意味着什么？意味着容易出质量问题。所以研发的人员还有一个要求，应该铭记在心，什么要求？我研发出的这个产品，它容易生产吗？它的物料容易采购吗？容易出质量问题吗？所以首先研发人员要有质量方面的意识，再一个研发出来我们阶段性，可能出一个样品，我们对研发的样品，我们要进行质量验证，一定不要忘记进行质量验证。下面我们会讲，所以我这一点我先向掉一下，研发人员研发出来的成果，不管是技术文件，还是实务性的样板，一定要满足质量方面的要求，当然杨老师也讲精益生产，有的时候还有一个要求包括成本的要求，你研发出来一款产品功能要满足质量要满足，还要有市场竞争力你选材长成本要有竞争力，当然这个是话外。我想强调一点，不能以牺牲质量为代价降低成本，这是我强调的。包括很多过程，有的时候，现在很多企业降低成本，精益生产走极端。走什么极端？最后以牺牲质量来降低成本，拼命的给供应商压价，最后供应商没钱赚了，他会采取什么极端？牺牲你的产品质量。所以我们研发人员，不管你采用什么方法降低成本，但是有个底线，红线是什么？不能影响产品品质，这是我讲之前先要强调的一点内容。具体的研发人员，怎么操作？第一点我要充分掌握、了解客户或者市场对产品的品质要求，这是我工作的收入，你没有了解要求谈何满足要求？客户或者来自市场调研，对产品的品质要求是什么？一定要形成书面文件，这些品质要求，就是将来我们判断我们研发过程的输出，做的好与不好的依据，一定形成书面。第二个研发过程有三个重要过程，评审、验证、测验。评审在研发过程当中你觉得有问题就可以评审，评审往往是集体参与多部门参与，这个时候有一个强调，一般一定要让品管部参加，如果你确保你研发出来产品质量有保证，研发出来产品质量没问题，一定建议让品管部参加，因为品管部更多站在质量保证的角度来发言。所以让品管部参与到集体评审中，是我们对评审过程一个重要要求，当然评审过程有很多要求，这个时候质量可能得到保证。第二个验证，验证就是说，比如说有输出的时候，有文件，结构图、电子线路图，或者我打了个样品。我要进行质量方面的验证。这个质量验证，我一定要克服一个什么心理？差不多心理。杨老师在企业做了12年咨询，工作将近20年了，所以我的企业工作经验18年，咨询将近12年，所以我在很多企业看研发人员，有的时候他也有压力，很多时候产品质量验证他说一句话差不多就行了，时间很紧算了，这个改不了。千万不敢差不多，胡适有篇文章说咱们中国人是差不多先生，咱们就缺乏一种精益求精的精神，所以咱们很多质量要求咱们有偏差，有没有发现？很多尺寸要求是1-0正负多少，或者硬度要求，时间要求都有偏差。据说在日本很少有偏差，他们认为这种误差就代表失误，他们产品质量特征要求是什么？品质特征要求是什么？是多少就是多少，是个点值不是范围。咱们很多时候不是自己做不到，是对自己要求太低，所以我们今天讲一定要精益求精，社会发展到今天我们可以做到精益求精了。回到主题，研发人员一定不能差不多，比如说我们通过验证发现品质没有达到客户要求，相关方要求怎么办？改善，投入大气力改善。你这边差不多，那边差不多，最后整个产品就是一句话评价“差不多”，差不多产品有竞争力吗？所以乔布斯那句话送给大家，惟有偏执狂才能成功，所以一定要精益求精，一点问题都不能容忍，这样才能把质量做好，你不能说差不多手机能打电话能发短信就行了，这种手机给人钱都没人要，开个玩笑。所以验证过程当中发现有点问题没达到要求改善，精益求精，这方面大家已经共识了。第三个重要的过程是个确认。确认往往是让客户，让产品使用者确认。我想确认的是什么？客户最后对样品确认以后，或者使用方确认以后，他提出的意见我们要认真对待，这也是一个很好的改善的机会。我们认真去改善。不要把客户的话当耳边风，我们说过客户是我们的衣食父母，最近有一款国产手机比较火，大家可能都猜到了叫小米，他的营销手段比较奇特，我们不去评论它，这可能有争议有的人不认可我的说法，但是小米有一个做法我觉得挺好，他的做法充分体现了对顾客的尊重。小米他老是问客户两个问题，第一个问题是什么？你最喜欢手机上的哪一项应用？你最喜欢手机上的哪一项应用？第二个问题是什么？你最希望我们对手机上的应用做哪一项改善？这个问题可能我没有记准，但大体是这样说的，什么问题？他原来反复问客户，你希望我们做一款怎样的手机？你希望我们对哪一项应用做一些改善？或者增加哪一项应用？或者说改善哪一项应用？换个说法就是永远一句话，客户就是上帝，永远强调用户体验，这句话不是很流行吗？用户体验，紧紧的把消费者当上帝。所以一样，最后确认以后，客户对咱们的产品有意见，咱们要认真对待，也是一个改善的机会。
吴天梅提问：
出现质量问题，责任部门经常要对质量问题进行纠正，并要求提出纠正措施和预防措施，到底纠正、纠正措施和预防措施这三个概念有什么区别？
杨华对吴天梅的回复：
我们说通过质量问题改善提升质量管理水平。那到底具体如何改善质量问题？讲到如何改善质量问题，有一个重要的过程大家要做好，写好改善报告，写好改善报告我们首先要明确三个概念。哪三个概念？就是我们主持人刚才讲的纠正、纠正措施和预防措施。这三个概念，你不了解，你没有准确透彻的理解，你就写不好纠正措施、预防措施和纠正的办法。所以有必要对这三个方法进行一个说明，这方面我觉得很重要，以杨老师咨询和工作经验，这个知识点真的很重要，对现实指导意义非常的强烈非常的好。我先说纠正，纠正它是就事论事，它的基础是就事论事，它的对象是不合格本身，它的目的是消除不合格，纠正措施是什么？它是强调举一反三以点带面，它的目的是消除不合格的原因，刚才纠正讲的不合格本身，它是要出不合格原因，它的目的是防止不合格再发生，所以有一个比喻我觉得挺好，说纠正更像西医，头痛医头，脚痛医脚，纠正过程就像中医，头痛医头。纠正过程可能变效比较慢但是能除根，全方位条例，刚才做一个比喻。我想这个比喻也是有道理的，这是两个概念的区别。第三个还有一个预防措施，讲预防措施之前我先讲一个现实问题。现在杨老师在企业咨询过程中，发现很多纠正措施，70％—80％，都达不到我的要求和预期。有一个企业和华为的供应商，让杨老师常年做咨询，杨老师只要干一件事，大家猜猜是什么？让我写客户改善报告，他说原来是公司自己人写的，老是客户退货，他的客户相对比较高端世界五百强，华为、中兴等等，很多改善报告让他们写，华为有一个做法我觉得很值得提倡，华为汇报他所有供应商的问题，让所有供应商去改善。这个问题是其他供应商的，这个问题是所有供应说的，要求所有供应商都写改善措施，什么意思？一人生病全家吃药，某一个供应商出了问题他也让你改善，对你来说是不是预防措施？我觉得很好，他们内部人员写他们经常被退货，后来说杨老师你是专业人员你帮我写，你写的效果好，一次性合格。所以我最后变成他常年顾问，只干一件事，写改善报告。写改善报告又回到我们主题这三个概念，我刚才讲了纠正和纠正措施，再讲预防措施。预防措施对象是什么？针对潜在不合格原因，注意是潜在的。什么意思？这个不合格的原因还没有表现出来，还没有产生不合格。但可能有这种苗头，有这种趋势了，我们通过各种统计手法，我们发现有这种趋势。我们把潜在的不合格的原因，我们把它消灭在萌芽状态，这是预防措施。它的目的是什么？防止不合格发生，一次都不让发生。比如说一种常见做法，比如说一个部门出了问题，在全公司全集团同报，对其他部门来说是不是预防措施？让你其他部门引以为戒，防止你出现这样的问题它就是预防的方法，包括标准化。有的人说我不会写预防措施，杨老师给我预防建议，不会出预防措施考虑什么？第一做培训，第二要不要改文件？这当然这方法不一定很科学，但是这个方法也很有用。比如说万一你客户一定让你写，你绞尽脑汁写不出东西杨老师给你两个建议，一个是培训，培训是个万金油，什么地方都能用到的，我对员工进行培训，是不是预防？防止发生问题。第二个改文件，也是一种预防的方法之一。所以回到我们预防措施，潜在的不合格原因，防止发生，这是他的一个对象，潜在不合格原因，目的是防止它发生。所以我强调一点，我们写改善报告，三方面往往是缺一不可的，最起码预防和纠正和纠正措施一定要有。所以杨老师强烈建议，一般情况下三方面都缺一不可，一个好的改善报告，一个要有纠正，第二个要有纠正措施，第三个还要有预防措施。所以有的表格格式化了，它会把三个都列出来，其次你都要写缺一不可，我举一个例子，比如说着火了，我拿灭火器把火灭掉了，这叫纠正，把不合格本身消除了这是纠正。纠正措施是什么？我们要找原因，发生火灾的原因是什么？可能我的操作方法有问题，或者产品的摆放有问题，这是原因。为了防止以后不再发生，产品摆放把一些危险品、可燃品单独防止，策划办法，改变做法，这叫纠正措施。或者纠正措施，或者我把这个空间密闭，我消除火灾发生的三个因素之一，要么隔绝，没有氧气，要么缺乏可燃物，要么温度达不到燃点，这是纠正措施。预防措施刚才我说的，我把这个事情同报给其他人，对其他人来说是不是预防措施，或者说我把这些做法，这些要求纳入文件，成为公司的制度，也可以是预防措施。这是一个例子，再我讲一个比较具体的工厂的例子，再把这三个概念区别一下。比如说我在一个企业里面发现问题，我简单讲。贴错标签了，产品上的标签贴错了，送货到客户那儿去，包装也是产品一部分，标签出了问题也是质量问题，也可能是个严重的质量问题。所以标签贴错了客户提出来，那把所有贴错的重新贴，那写纠正文件，怎么写？把所有贴错的重新贴这是纠正，那为什么会贴错？是一个发货发错了，再一个贴之前现场管理者没有确认，没有利用相关技术文件确认，我们提出一个办法，以后我们发货的时候一定要确认，按照技术文件确认，再一个领到货以后贴之前也要确认，这是纠正措施。纠正措施还强调以点带面，我们把仓库里面还有其他类似的货我们还要做一个检查，是不是那些货也贴错了？这是纠正措施的第二个。预防措施是什么？我们把这些做法形成公司的文件要求，纳入大文件里面，改文件，以后发标签或者类似的发货的活动，和发货人员确认，看我们发的标签相关无聊是否准确，领到生产线上，使用之前要利用相关技术文件对标签进行确认，把这种做法形成公司的文件，这也是预防措施，预防措施之一。第一个全公司内通报，让其他部门引以为戒，第二个改变文件预防措施。希望这两个具体的例子，有利于你理解这个概念，最终把这个措施写好。因为这个过程太重要了。希望这一点建议对大家有所帮助。
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