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2017市场营销渠道管理论文
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[摘要]当今社会，商品高度同质化，企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化，就必须要做到精打细算，而对营销渠道的合理管理，就会在很大程度上为企业减少运作成本，从而使企业获得更大的利润空间。本文从市场营销渠道管理的作用、具体内容、设计、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面，对企业市场营销渠道管理作简单论述。[关键词]市场营销渠道管理当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。一、营销渠道的作用中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的;对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润;对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。二、渠道管理的具体内容1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力;提高商品的销售力，促进销售;提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。5.加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。6.其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。三、营销渠道管理的设计设计一个渠道系统要求分析消费者的需要，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。首先，场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。最后，确定渠道模式。(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。四、渠道管理中存在的问题(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络，企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。五、针对渠道管理中存在的问题，找出相应的解决路径1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。2.应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。4.在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于各种原因，给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润，具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。7.任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。参考文献:[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社，24.[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社，25.[3]郑学益.市场营销渠道管理.北京大学中国企业家班论坛——民营中小企业发展新思路.[4]孙淑红，徐有峰.中小企业创新营销.
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零售卖场扩张视角下的快消品经销商赢利模式的研究论文.pdf 76页
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1------------------------------分类号：
学校代号：11845 UDC：
广东工业大学学位论文
(工商管理硕士)
零售卖场扩张视角下的快消品经销商
赢利模式研究
指导教师姓名、职称：
瑟焦魑熬援
学科(专业)或领域名称： 王直笪理
学生所属学院：
论文答辩日期：
窒Q!墨生!!旦
2------------------------------ADissertationSubmittedto
UniversityTechnology
ofBusinessAdministration
IIIIIIIIIIIIIIIllllllllIIIIII111l
ResearchFrOmThe
Distributor’SProfitPattern
Perspective
RetailStore
MasterCandidate：Li
Supervisor：Prof．Zhang
Management
GuangdongUniversityTechnology
Guangzhou，Guangdong，P-R．China，5
3------------------------------
一直以来，快速消费品行业的经销商都是产品流通价值链上一个经常被人忽略的 弱势群体。特别是近几年来，中国城镇化进程迸一步推动零售业态的高速发展，经销 商赖以生存的渠道结构、分销秩序、价格体系等营销环境因此被打乱。零售商门店在 城市地域(包括虚拟电子商务平台)上数量的布局扩张，压缩了经销商生意经营的市 场空间；同时，零售商依靠在价值链上的强势话语权，进行高频次的低价促销推广活 动，打乱了经销商原有的分销秩序和价格体系，更将费用压
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浅议营销渠道的不足及其精细化管理
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浅议营销渠道的不足及其精细化管理
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行的管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。分销渠道是产品从生产领域向消费领域转移所经过的路线以及在这一转移过程中参与转移的各类机构和人员。
一、我国企业渠道的特点
（一）复杂性
我国市场尚处于转型期，加之自身的特殊性，导致企业渠道表现出异常的复杂性。其主要表现有：跨区域串货现象严重、地方保护主义导致市场进入障碍很高、终端铺货促销成本高以及通路管理不规范等问题。造成其复杂化的深层原因主要包括：利益冲突和博弈（生产商与中间商之间）、法律制度和市场规则不健全、现代物流体系缺失以及商业伦理和商业道德低下等。
（二）动态性
由于渠道复杂多变，我国企业必须不断地尝试创新和突破，试图通过渠道改造构建企业的差异化优势，渠道处于动态变化中。我国企业正不断尝试渠道再造和创新。典型案例如联想集团：&唯一不变的就是变&，描绘了中国本土企业渠道管理模式动态性特点。
（三）关键性
我国企业已意识到&让顾客买得到货&的重要性，&渠道为主&、&通路制胜&、&得渠道者行天下&。在一定程度上，渠道成为企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下，渠道建设及差异化成为我国企业用力的关键点。不断拓展、深耕销售网络，在产品配送、终端促销方面做足文章，才能提高产品的铺货率和销售量。
二、营销渠道中存在的不足
渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和串货时，渠道管理尤为重要。现在营销渠道中存在的问题，主要有以下几个方面：
（1）市场狭小，容易导致企业与中间商之间常发生冲突。企业的渠道政策不统一，服务标准不够规范，造成窜货、倒货等现象的发生。
（2）货物到达消费者的时间较长，产品的消耗较大，以及厂商不能及时地掌握终端市场供应关系，导致企业利润被分流的可能性比较大。
（3）厂家没有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，对竞争的攻击，不能及时做出反应。
（4）在选择中间商的时候，过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，如与经销商关系以及经销商应该与企业发展战略匹配，不同的地区应该对应不同的经销商，渠道成员应该有一定的标准（经营规模、管理水平、经营理念，对新生事物的接受程度、合作精神，对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力）等。
（5）很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。
（6）很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，由于各种原因，给企业造成了很大的经济损失。
三、精细渠道管理
渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。
（一）对渠道体系进行整体优化
渠道管理中渠道规划和布局是其重要的环节。对渠道规划和布局的精细化操作，可以从以下几个方面进行。
第一，对渠道资源进行详尽的调查，通过全面的普查方式了解和把握一定区域市场内的经销/代理商、零售商资源。
第二，对目标合作伙伴进行评估。从经营规模、管理水平、经营理念，对新生事物的接受程度、合作精神，对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等多个角度进行评价，考察其综合素质和成长潜力。
第三，制定结构化的渠道营销方案。从渠道系统总体效能（销售效果、运行速度等）出发，规划出组合合理，长度、宽度适宜，层次分明，重点突出的渠道体系。
（二）厂商协同和一体化
厂商之间的协同是渠道管理中经常遇到的问题。从精细化角度看，厂商关系的融合有以下几个要点：
第一，建立动态、共享的信息平台。厂商要及时、动态地把握渠道伙伴的销售、库存等各方面的信息，这样才能精确地切换品种、调整产量、修订销售计划、处理库存、调节价格，提高整个供应链的运作效率和速度。
第二，流程、组织的一体化。厂商双方从策略、方案、计划制订到实施再到结果反馈，在流程上相互介入、协同操作，彼此以&虚拟&合作方式实现一体化。甚至可以从&虚拟&合作转为&实体&合作，双方共建销售组织和团队，统一领导、指挥和管理。
第三，构建复合的渠道满意机制。企业不仅要注重利益机制，更要注重文化机制，使厂商双方具有共同的理念及企业文化基础，具有彼此能够认知、理解的知识背景。
第四，制定精细化的渠道利益政策。不同区域、不同时期、不同品种、不同渠道对象，渠道利益政策在基本原则统一的前提下可以有所差异，使政策的作用方向和作用点更准确，出台节奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容易造成厂家宝贵的资源流失，有时甚至适得其反，引发渠道反感。
第五，拥有完整的零售终端管理体系。终端是一个系统，由位置、结构、展台、物料、人员、事件等构成了一个彼此关联的整体。终端的精细化管理，不仅意味着对各要素精益求精，更主要的需着眼于整体功能的调节和控制。从实用角度看，可以建立终端档案，对终端效能进行动态的监测，及时发现问题进行调整，寻找创新的方法和途径。
（三）对经销商进行评价和定位
1.渠道评价。渠道评价是一个多层次、多因素、多目标的综合评价问题。渠道评价有两种方式：一是&绝对&评价，即不进行比较的独立评价；二是&相对&评价，即把个别渠道放到复杂的关系背景中的评价。
渠道的评价可以从以下几个方面进行：
第一，渠道控制力评价。渠道控制是管理控制在渠道管理领域的具体应用，是一种跨组织控制，施控者与受控者分属于不同的企业或组织。渠道控制往往不是基于层级系统的命令、指挥与规范，而是一个渠道成员对于另一个渠道成员在某些决策问题上的成功影响。
第二，渠道激励评价。渠道激励是一项复杂的系统，在时效、形式、力度、频度、条件、执行等方面都显示出极大的变动性、灵活性、微妙性。激励得当，它可以像&杠杆&一样撬动渠道，推动渠道整体良性运行，而如果实施不当，它则可能变成渠道发展的阻力，甚至破坏力。
第三，组织发展能力评价。从企业学习与创新的角度，企业分销渠道要想持续提升并创造价值，就必须不断成长，这包括人力资源、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习与创新的能力。在衡量分销渠道绩效的同时，可以为长远发展营造积极健康的文化环境，培养渠道成员的竞争力，建立和谐进步的工作气氛。
第四，员工学习能力评价。一个组织的命运归根结底取决于人的素质高低，任何组织的学习最终是通过其中的每个成员来进行学习的。
2.渠道定位。在渠道评价的基础上，厂家需调节好对渠道合作伙伴的期望，根据其素质、能力特点进行定位。如果期望不准确，则会造成渠道定位的模糊和失误，进而影响厂商合作关系以及厂家流通模式的选择。
根据经销商的特点，对其进行准确的定位，&因地制宜&对其进行引导。经销商可分为：
辅助型经销商：一般来说经营素质较弱，不能担当市场开发与运作的主要责任，只能承担物流配送等简单职能，市场开发与运作的主体是制造商的自有销售组织。
全能型经销商：通常经营素质较强，能替代厂家主导市场开发与运作，厂家的介入程度不高。在辅助型经销商和全能型经销商之间，厂家可赋予经销商多种不同的角色和职责。
精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理的配置。
（四）及时掌握消费
者的需求动向
在实际渠道管理中，企业却越来越重视消费者参与管理的利益，对这一层面的关注源自消费者导向的市场营销观念。消费者在渠道管理过程中发挥了中心作用，其作用过程比较复杂。据有关研究表明：当消费者的偏好和企业本身的偏好一致时，消费者反馈（抱怨）有助于提高分配和渠道的效率。
企业应对消费者商品购买进行明确的定价，这样可以促使消费者对中间商行为进行更好的激励，也可促使消费者能够诚实地进行信息反馈（抱怨）。消费者信息既能改进事后配置，又可以提高事前的激励。
从顾客角度来看，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。消费者关心时间、服务、成本，分销渠道就需要在这些方面入手，提高服务质量和水平、降低定价等，保证渠道分销工作的成效。
有效信息系统，企业不仅要在产品开发方面满足客户的需求，还需要与目标消费者进行沟通。实体分配服务质量，分销渠道成员对其顾客需要的满足及其程度进行及时的了解和掌握，根据顾客的需求及时地更改渠道策略。
四、结束语
当今市场条件下的渠道理论、渠道体系、渠道规模和专业化深度缺乏整体性和稳定性。企业应从长远来看，根据变化的内外部环境对原有管理模式进行调整和创新，制定新的管理制度，形成新的管理方法，对营销渠道进行整合，扩大企业的营销网络，增加企业利润的空间。◆
参考文献：
[1] 郑学益．市场营销渠道管理[C]．见：北京大学中国企业家班论坛&&民营中小企业发展新思路，中华工商联合出版社．
[2] 李业．营销管理[M]．广州：华南理工大学出版社，2005．
[3] 高维和，黄沛，王振国．渠道冲突管理的&生命周期观&&机会主义及治理机制[J]．南开管理评论，)：28-33．
[4] 张剑渝．营销渠道&&关系视角下的解读[M]．西南财经大学出版社，2005．
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