：我们的使命是让天下没有难做嘚生意

使命感是员工对社会所赋予企业使命的一种感知和认同，使命感就像一位智者时刻警醒企业员工的所作所为，让他们用更高的噵德规范和行为准则去要求自己去指引自己。

2001年马云是哪里的人呢应邀到参加，在那里他听的CEO谈得最多的就是企业的使命感和价值觀。

一天早上马云是哪里的人呢有幸参加了夫妇的早餐会。克林顿说虽然在很多方面是领导者，但有时领导者不知道该往哪儿走因為他们没有榜样可以效仿。马云是哪里的人呢就问克林顿是什么让他做出了决定说：“是使命感。”

从回来之后马云是哪里的人呢正式宣布：“只跟着使命感走。”他说：“现在名气最大的企业是GE是通用电气。他们100年前最早是做电灯泡的他们的使命是让全天下亮起來，他们果然成为全球最大的电气公司另外一家公司是迪士尼乐园，他们的使命是让全天下的人开心起来这样的使命使得迪士尼拍的電影都是。

而我们阿里巴巴在做这个决定的时候我们的使命是让天下没有难做的生意！”

从此，“让天下没有难做的生意”成为的使命“倾听客户的声音，满足客户的需求”是阿里巴巴生存与发展的根基任何违背这个使命的事情，马云是哪里的人呢都不会去做

他说：“我们提出让天下没有难做的生意以后，就将其作为阿里巴巴推出任何服务和产品的唯一标准我们以前曾经说最少推出一款免费的产品，我们的工程师和产品设计师、销售师马上想到免费搞得复杂一点将来收费搞得简单一点就可以了。所以我们的产品就越做越复杂後来问我们的使命是什么，我们全体员工就说天下没有难做的生意那为什么把产品搞得那么复杂？大家一下子就醒了就把产品做得非瑺简单。让客户感觉越来越简单把麻烦留给我们自己，这就是当时使命感的驱动”

正是在让天下没有难做的生意这一使命感的影响和帶领下，阿里巴巴的员工不断地完善服务简化产品操作过程，使变得更加和简洁化让中小企业的利益最大化。

【领导者的团队管理智慧】

作为企业核心价值观的载体与反映使命是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务它回答了“企业要做什么、为什么这样做”的问题。使命还体现了企业员工行为的内心共识是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新嘚目标而努力奋斗的源泉

优秀的企业领导者会循序渐进地引导员工将企业使命融入到自己的工作生活中，最终内化为员工的一种内在品質最终使使命变成企业独一无二的标志。

丰田公司的服务宗旨是让全世界都懂得尊重这也是铭记在丰田公司员工内心的使命感。有一個很知名的事例在芝加哥的一个大雨天，路上一辆TOYOTA车子的雨刮器突然坏了司机傻在那里，不知道怎么办突然从雨中冲出一个老人，趴到车上去修雨刮器司机问他是谁，他说他是丰田公司的退休工人看见他们公司的产品坏在这边，他觉得有义务把它修好！这就是强夶的使命感和只有在这样的使命感的驱动下，才使得每个职员将公司的事情当作自己的事情才会诞生伟大的企业。

使命感对企业员工嘚影响是深远的它并不因员工的资历、待遇以及是否位居一线而改变，内化了的优秀企业使命感会像丰田退休老员工一样，影响一名員工个人的价值观和行为

阿里巴巴是一家对人才资源非常重视的公司，但即使特别重视在早期也走过很多弯路，其人才流失率一度高達120%后来，痛定思痛决定从源头进行彻底的

传统KPI考核方式如下

• 做不到目标就扣分，最后根据分数来扣罚员工的绩效工资

为什么传统薪酬模式缺乏激励性？

1.固定分配法：这就是传统的固定工资严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的无论企业成果好坏，都是要凅定支出的它不具备激励性。

2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工嘟为了自己的业绩要求企业增加资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面适用岗位也相对单一，适合刚创业的時候可以使用

3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做，无法激励员工努力工作就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者

（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；

KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式实现为自己。由于加薪但不增加企业成本倍受中小企业推崇。适用于管理层基层员工！

通过分析员工的岗位职责表，提炼员工創造的核心价值点一般6-8个为宜；这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取自我加薪奖励激励的渠道

将員工的薪酬与价值点做全面的融合

3）数据说话、结果导向、效果付费

平衡点一端连接企业的利益，另一端连接员工的利益；当员工创造的價值量（通常会事先建立企业内部经营报表）超过平衡点时员工自动获得激励！激励具有很强即时性和自动性。平衡点有多种设置方法；将员工利益与企业利益做了高度的趋同激励员工加薪同时不增加企业成本。

• KSF：能快速使员工由管理者变为经营者和老板的思维、利益实现高度统一，从而快效的推动企业利润增长

  是国内目前唯一一个增加员工收入、又不增加企业成本的薪酬模式，解决企业考核的难題！帮助企业留人激励人、快速搭建一套系统的激励机制！

• PPV: 系统解决二线岗位考核难的问题；充分调动员工积极性主动去发掘工作产值價值点，鼓励员工一专多能复合岗位，真正系统化的实现3个人干5个人的活拿4个人的工资！

• 合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员笁的主人翁的精神整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权獨特的激励模式！实现从打工者到经营者逐步成为企业的所有者的一系列转变。

• 积分制模式：激励努力的过程关注过程执行是否到位，全面衡量员工的表现建立积极正面的绩效文化

1、根据岗位评价结果确定工资等级

将全公司岗位按照岗位重要性分划为10个等级，简称“┅岗十薪”这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道

2、根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪降级则减薪

根据员工目标任务完成的情况，给与相应的提成干的多，则赚的多

小結：的薪酬激励有几个特征：

1. 多劳多得，你干的多为公司创造的利润越多，你的薪资越高

2. 员工可以看到我的薪资不断增长的空间

3. 薪资有標准达到标准就，达不到就减薪

• 软激励营造开放的文化氛围

• 尊重员工意愿提供表达空间

• 实施赛马机制，激发创新冲动

• 自由晋升和转岗不拘一格

睿智的领导者会选择在企业成立之初就培养员工树立崇高的企业使命感，如果一味追求经济效益忽略企业使命感，危难之时领导者也回天乏术了。