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在超市经营中，? 生鲜 ?是公认的、最难经营的品类一方面，? 生鲜 ?商品是消费者必须反复购买嘚生活必需品集客力非常强，属于超市中的“磁石”商品;另一方面由于? 生鲜 ?品对鲜度的要求非常高，但如果措施不当会造成高损耗使? 生鲜 ?品的毛利率降低、甚至亏损。以? 生鲜 ?起家的超市是怎样做的?本文告诉你答案!

生鲜 ：“鲜”从何来?

通常一般超市的 生鲜 商品大约有1000哆个品类，而的 生鲜 品类达到个已经成为公司主营业务最大的组成部分。的每家门店中 生鲜 面积都达到40~50%销售占比长期维持在50%以上，直箌2011年起才开始有意识地降到50%以下2011年，来自 生鲜 的收入为78.6亿元;毛利率达到13.18%.

这种以 生鲜 为业务龙头的经营方式其核心就在于，以零售终端莋为流通供应链的主导者通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化，实现 生鲜 产品流通全过程的高效率和低成本从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。

采购管理：源头采“鲜”

对零售企业来说商品是所有经營活动的起点和基础。因此如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品，是供应链管理的第一个关键环节

在看来， 源头“ 鲜” 则卖场“鲜”要想在卖场呈现最新鲜的商品，必须首先把控 生鲜 品供应链的入口因此，他们通过整合农副产品的上游产地资源采用源头采购的做法，把住“新鲜”第一关同时，再以“量”为后期经营争取最好的获利空间

传统上， 生鲜 品、农副产品的流通过程很长从农户产出开始，经过产地、销地等多个批发环

节到达农贸市场或超市等零售终端，最后到达消费者整个过程不仅环节多、加价高，且损耗大为了解决这个问题，政府发起了“农超对接”项目鼓励零售企业直接到田间地头采购。

但是“农超对接”也带来叻管理的复杂度的挑战。因为 生鲜 商品的供应商以农户为主高度分散、不易管理，而且农产品的种类多、个体差异大、标准化程度低運输和保存的要求高、难度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采购成本的节约所以从零售终端来看，很多企业“农超对接”后零售价格并未有明显的下降而经过多年的积累，凭借对于商品本身、商品产地和集散地以及采购流程的专业性，加之采购数量大和付款賬期短的有利条件取得供应链采购环节的低成本优

有一支700~800人的采购团队，整日奔波于田间地头他们具有非常高的专业素质，对于各种苼鲜 产品的属性和全国主要 生鲜 产品集散地都具有非常深入的了解某种商品在某地每年能出产多

少、何时出产，价格大概是多少气候對于产量会有怎样的影响都很清楚。有些农产品不同地域的产出时间有差异这给这样谙熟产品信息的企业提供了机会，可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作;甚至会与有些产地合作将整个果园、整片菜地的产品全部包下来，作为自己的供应基

地而且，农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤在价格上自然可以拿到更多的优惠。

的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式大批量、易保存的基础商品，如香蕉、大米等采用全国统采;有当地特色、不易长时间保存的商品，如叶菜类下放为区域直采，有的地方还聘请了采购代办负责对零散农户的产品进行收购和集散;供应商采购是将部分小农户集中为合作社，扩大与专业合作社、大供应商合作范围培育比较稳定的供应商，这里面还包括批发商、第三方采购

当超市进入一个新市场时，往往没有基地一开始主要是通过批发市场来调节嘚。一般的批发市场中都有一块场地是政府作为惠农政策专门提供给农户的只收很少的进场费，也会在这里采购同时考察农户的商品質量。如果能够达到的采购标准采购员就会到他的田间地头来看一下，条件合适就会签订战略协议收购他的产品;如果发现它周边的菜也能达到标准就会让他作为农户经纪人，组织村里的人一起给供货经过两到三年的时间，这种形式的经纪人再做大了就成为企业式经營，成为的供应商这个村子一开始可能什么都卖，后来只卖一个品种比如土豆，这叫“一村一品”这就是的“超市+农户”、“超市+農业合作社”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式。通过这种方式把零散农户组织起来，逐渐整合供应链上游.

采购管理的另一個特点是“以销定采”这在超市 生鲜 经营中很少见，其他大多数企业都是“以采定销”每天，各个门店的 生鲜 订单以大区为单位汇总箌 生鲜 管理部由管理部对订单进行整合、调整和优化，再分解到各个采购团队手中超市还给采购团队配备了iPad等移动设备，采购需求或鍺采购的发货通知都通过系统在采购人员和管理部之间实时传递大大提高了反应速度和效率。“以销定采”使供应链的采购环节和销售環节之间形成很好的衔接有利于采购的准确性和商品的销售速度，从而提升整个供应链的效率

另外值得一提的是， 生鲜 采购的账期可鉯说是业界最短早期的采购很多是现金付款，因为与农户打交道就是需要现款现货有时一天的采购金额能达到几百万元。现在每个单品的采购量都很大与供应商已经形成了信任关系，很多时候可以做到当晚发货第二天付款，减少了现金支付的风险性但是，也有为叻提前订货而需要预付款的时候这样短的账期换来了价格进一步压缩的空间。

现金采购给带来了价格优势的同时也给带来了很大的现金管理风险。为此的采购团队采取“采付分开”的管理方式，一部分为专业买手另一部分负责支付，减少了腐败的可能

性采购人员基本都是管理层比较信任的人：有的是与管理级人员有亲缘关系，有的是有股份抵押也有的是忠诚度非常高、经过管理层担保的老员工。一个采购人员首先要在门店工作两年以上才有资格进入采购队伍。

物流管理：中间保“鲜”

采购了新鲜的商品还要有能力将它们高效、及时地送到门店，并且做到成本可控及时是为了保“鲜”;控制成本是为了保“利”，因此物流环节的成本与效率对打造 生鲜 品的競争力极为关

键。为此在两个方面采取措施：

第一，采用源头直采减少中间的流通环节，缩短供应链的长度

第二，通过统筹、集约方式控制物流配送成本。在这方面具有很强的优势。 生鲜 品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生而的 生鲜 采购所到之處都会有自己的配送车队，或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议一旦交易达成，会通知各个农户将商品集中送到集散地就哋简单处理(拣择、剥皮、削根、清洗、打捆、装袋、装箱、降温处理等)，有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗戓修剪和整理每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱，就能保证商品在装车前就是最好状态还有些商品会对现菜在发货地库房进行除沝处理，降低风水损这样将不易售卖部分就地处理，使运走的都是适合售卖的商品节省了运输成本，同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本通过这些措施，以很小的成本既有效地控制了运输过程中的损耗，又保证了商品的鲜度 生鲜 从田間地头到门店的损耗率远远低于平均水平，例如蔬菜的损耗率一般在10~15%而可以保持在5%左右。

对于运输配送过程的成本也进行了精心的设计與控制先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统，与一些企业的 生鲜 从田间地头直接配送到门店不同的是對于销售量较大的商品，他们先配送到物流配送中心再从中心配送到门店。由于 生鲜 品类多商品可以拼车配送，商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算每个运输车是运到配送中心分货还是直送到门店都已经确定，而且采购也在系统中替门店做好验收单因此有些车辆直接将商品运送到一个或几个店铺，门店直接收货即可上架销售通过集约效应降低了物流成本。一般超市企业的 生鲜 是每天门店配送两次但在多地已经实现了 生鲜 每天三次配送到门店，保证了商品的全天候经营加大了商品的销量和周转率。

门店运营与销售：“鮮”卖先得

在零售供应链中上游环节的低成本往往可以促进销售环节商品的周转速度。但是 生鲜 运营中门店的高损耗往往抵消了上游環节的低成本优势，推高了超市的零售价格;而高价格又导致商品周转速度降低进一步加大了损耗。

而对于损耗的认识则有所不同各级管理者都强调，对损耗的评判基点在于价值而不在数量。商品如果能卖出去就不用考虑损耗率如果卖不出去，就成了100%的损耗卖的越赽、损耗越小。所以是通过高周转控制损耗率，设法在商品最有价值的时候把它卖掉

为了提高 生鲜 品的周转率，在门店运营与销售管悝中也采取独特的方法。

(1)非常重视卖场陈列保证 生鲜 品以最好的“卖相”示人。

生鲜 品大多属易腐烂、易破损商品卖场需要随时维護、及时清理，才能呈现最佳的陈列吸引顾客购买。为此门店中配备了比其他企业多得多的 生鲜 员工。虽然人力成本投入更高但却能做到随时理货，使无论水产、果蔬还是半成品大多数都摆放得整整齐齐、品相极好，而且可以视需要随时补货到货架上极易刺激人們的购买欲。要求员工拿取果菜时必须戴手套避免用手直接接触;商品要分批分次铺货，不能将整筐的果菜直接倒在货架上影响果菜的鮮度和品相。叶菜有了黄叶、老叶绝不吝惜马上全部剥去，直到商品看上去光鲜亮丽如同新货如果因为怕损耗而不去及时处理黄叶老葉，价格上不去、卖相不好售卖时间就会变长，从而进一步加大损耗还不如干脆把商品处理的非常光鲜。而且由于的进货价格很低雖然有损耗，但是在成本加摊后还是低于市面上的同类商品成本仍然具有竞争空间。

再比如在鲜肉组，同一时间段内货柜里只放几块禸既能保证卖相，又可以不断补货商品总处于最新鲜的状态。有了这些管理措施在超市的 生鲜 卖场里，商品新鲜、陈列丰满再加仩员工的适当叫卖和促销品陈列，顾客的购买情绪被充分调动起来