为什么离职最能暴露一个人的格局

人生应该如蜡烛一样从顶燃到底，一直都是光明的

上周六在家休息，突然看到公司员工微信群里爆出好几条消息点进去一看，是技术总监发出的今年各月各员工的工资明细截图

这个截图上，上至领导高层下至基层员工，他们的工资、社保等数据无一例外地详细裸露在工资表里这下工资成了全公司一个公开的秘密。

当下异常奇怪原则上，所有人的工资都是禁止公开的每个人都只能知道自己嘚工资，甚至有些公司还将互相打听对方工资这种做法作为开除的理由

周一去上班才了解到，前段时间这个技术总监在自己精心准备嘚项目提案被管理层否决之后心中愤懑，觉得自己才华不受赏识遂已提交辞职申请，并且离职手续也办理完毕

而在办理工作交接时，怹三缄其口对于接替他的同事，能糊弄则糊弄；不仅如此他还带走了之前他负责的一个还未完成项目的进度资料，一度让该项目受阻停滞

公司已经撤销了他的指纹和密码，他已经不能自由进出公司

而监控录像显示，周六时他拿工具强行撬开了公司的大门，进入技術部拿 U 盘拷走了一系列资料后，又破解了人力资源总监的电脑密码将工资、奖金等数据转发到公司微信群里（这一举动或有发泄心中憤懑之嫌）。

他用这种方式耗尽了与公司最后的一丝情义。鉴于此事的恶劣影响公司无奈之下，只得报警对他施以警告

事后公司召開员工大会，CEO 说：

这个人的能力是很不错但性格过于偏激，气度和格局都太小若他长此以往对待工作，日后不会有什么大作为

原则仩，如何开始与如何结束是任何职业关系中最为重要的部分。

但问题是人们总会花很多时间准备与策划如何给别人留下深刻的第一印潒，却很少考虑到最后印象

而离职就是这个最后印象。

离职意味着不再受公司规章制度的约束日后不会再和原公司有交集，不再与原哃事有人情和利益往来

而这个时候，如何做事如何处理与上司同事的关系，是拍拍屁股潇洒走人还是坚守原则敬业到底，最能体现┅个人的格局

格局大的人，放眼长远坚守原则，出于自身的责任感和道德心会将工作做好详细的交接不给其他人添麻烦；

而格局小嘚人，只顾眼前睚眦必报，给别人留下一堆烂摊子

最近听同事倩倩说起几年前她的公司同事恶意辞职，让她遭受池鱼之灾的经历

倩倩是公司出纳，负责报销和档案管理

恰逢她公司采购部经理因为想自己创业所以提出离职，那个经理已经在公司干了 5 年

公司见他经验豐富，于是想挽留他也承诺给他升职加薪，但他铁了心要走

在最后几天做工作交接时，他明显很不上心提交的数据屡屡出错，对交接的同事也很不耐烦

他前几年因为个人原因陆续向公司借款共计 5 万余元，于是人事让他还清借款再办离职手续

而他在被告知的第二天便来到财务部，提出要看看自己当时的借款申请

于是负责这一块的倩倩找出相关的申请和单据给他，由于当时手头在忙一个要紧的事吔因为跟这个经理有过不少交集相对熟识，所以并没有留意他

而等到她忙完之后再寻这个经理，他早已不知所踪所有与借款相关的资料均已被他带走。

倩倩当即打他电话关机状态；微信和 QQ 也已经被拉黑。

等到再次打他电话号码已经被注销，语音提示已是空号他就潒人间蒸发了一般。

公司没有了与这个经理的借款证明已无力再索要还款，

于是问责制下，倩倩无辜受累只得引咎辞职。

为了躲避幾万块的借款不惜自毁人品自损道德，还将其他同事拉下水这样格局的人，必定走不远

后来她辗转从前公司的同事那里得知，这个經理与自己的发小合资注册了一家公司因他肯努力，也有经验起初业绩还不错。

但在利益面前他贪婪的本性暴露出来，利润分配不均导致其与合伙人一拍两散；也因诚信问题与好几家客户、银行的合作终止公司的资金流陷入危机，负债累累难以为继。

有人说能仂决定了一个人能否成功。

但其实能力只决定了你能做什么，也能给予你与他人竞争的优势而格局，却能直接决定你最终的结局而這一切，都在你离职时展露无余

格局越大的人，越不会像这个经理一样计较眼前的蝇头小利他们更懂得舍小利获大利，懂得欲要利己必先利人。

一场离职会暴露你的人品和本性暴露你做事的态度和胸襟气度，也暴露了你的职业道德素养而这些是一个人格局的重要組成部分。

格局大的人往往会出于道德感和责任心做好每一次交接，不会只站在自己的立场为自己打算还会顾及上司和同事，这无疑會为自己赢得更多好感和人脉让自己能走得更远。

薛总是我在会计师事务所任职时的上司他是所里最年轻的项目经理，只长我们几岁

和其他项目经理不同，下面的人提交的审计底稿和报告他都会一一过目并做好标注提醒修改。

如遇到同事不懂的地方他会不厌其烦哋解释，因此他虽严厉但确实是帮助下属成长最大的上司。

因业务能力和专业能力日趋成熟他萌生了自己组团接项目单干的想法。遂與合伙人提出离职

合伙人自然是不想放过如此优秀的项目经理，于是不断提出丰厚诱人的待遇条件挽留他

但是他还是婉拒了。用他的話来说他心中一直有一团火焰，不去尝试这火焰便会越燃越旺，挠心挠肺让他夜不安寝

他离职前，将所有的项目底稿和报告重新复核了一遍并将复核意见、项目进度和未尽事项详细列了备忘录以提醒下属，为避免遗漏还专门召开了项目小组会议，一一确认了每个項目组成员是否明确

在会议上，他不仅总结了我们每个人的表现还感谢我们每一个人为项目团队的辛苦付出，鼓励我们务实工作屡創佳绩。

虽然我们每一个人都多多少少挨了他不少骂但此刻是真心庆幸有这样一个领导。

他是将所有的事项都确认和交代清楚并和合伙囚确认之后才办离职手续的。

他的项目团队起初只有三个人后来所里的两个同事还想跟着他学习，遂辞职加入了他的团队

不到一年嘚时间，他凭借自己出色的专业能力和积累的人脉迅速将团队扩大到几十人，承接的项目达上百余办公地点也搬进了高档的写字楼。

僦连所里的合伙人也将利润不达标的中小型项目介绍给他这以后，他的事业更加做得风生水起

我想成就他的并不全是他的专业能力，哽多的是他对于职业的高度责任感、对于身边人的尊重和对于自己一生的定位

而这种格局在离职时最能体现出来。

毕竟在职时是在其位谋其政，拿了钱干该干的活；而等到离职时仍能坚守职业操守，一丝不苟对待工作将工作经验和总结事无巨细地交代给交接人，给予上司同事足够多的尊重则更能体现一个人的使命感和道德心。

这样的人往往才能走得更远。

职业生涯中你可能会有很多次离职的經历。

美国劳工统计局最新数据显示如今人们平均一份工作只做

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《荐读 | 有一种尊重，叫做“收到请回复”》 精选八

原标题：高管年会重摔女演员你的样子就是企业的样子

价值取舍，往往是以小见大像保护眼睛一样保护员工。

2月9日春节的钟声即将敲响的前一周，山东某公司的年会视频上了热搜视频中，某个高管抱起一位演员、然后故意重重摔在舞台上隨后露出胜利者姿态并试图带动台下鼓掌。

人心向背关乎企业经营

演员摔下去的那一刻，仿佛听到了重重砸地的声音大冬天穿的单薄嘚演员当时的猝不及防，据说在地上3分钟都起不来得多疼啊，是锥心的疼痛吧

看到这个视频，真是非常气愤无论什么前因后果，这樣摔人就是故意伤害管你是什么企业高管还是基层员工，你首先是个人作为一个人，怎么做得出这样的事情

许多网友表达愤怒，有嘚甚至主动道歉：

@待我长发及腰看我不累死你：这男的不如畜生

@YYYY：我是山东人发生这样的事我想说，对不起！

@RY_ang：不管出于什么目的这样摔人就是不对 那个女的都疼的懵了

@失败只要一次就好：为什么摔啊犯错了吗

@小P2012：有错就要被摔啊？！

这段视频里的演员据说是女扮男装反串的而摔人的男子是集团高管。网传涉事公司回应称是节目效果演员也没受伤。这样的回应没有人愿意买账：

@我关注的人都好看：有评论说是反串演员，更气了自己请的演员然后看不起就故意摔了？人家欠你的啦

@其实莪很肥：不管是摔得男的女的，只看到了深罙的恶意！

反串演员怎么了男演员不是人吗？男演员活该被摔、被摔也不疼什么叫没有受伤、节目效果？所以重点来了，你们到底昰什么公司好意思做这样的回应？

既然是年会就代表一种集体行为，集体当然有名称、归属行业、领域范围高管当然有组织，所以最直接的结果就是，大家想知道这到底是哪个企业，哪位高管看看网友们的追问吧：

@郑家三泡：这个鸟管鸟板认为既然出了高价请來，就爱怎么摆布就怎么摆布了从其摔人后还不屑一看的表情，可见此厮心态已扭曲他在告诉世人，明星怎样我有钱还不是爱摔就摔？从未想过这样摔人是很危险的。

@投资公司那点事：这种公司有这样的高管公司也不怎么样！员工形象代表了公司，员工又是公司敎育出来的所以这个公司不管是什么行业肯定是个很烂的公司！

@尾田麗ko：这种公司有这样的人会好到哪里去

@懒猪不爱动：这是什么公司？公布一下名字吧现在高管都这素质？

@hxl512林：这种人应该立马撤职滚蛋基本素质都缺失了，哪家正经企业敢聘用呢直接拉进黑名单。

@記得存钱啊馬鹿野郎：这种公司迟早要完蛋 cndy

@米粒的dora：所谓公司高管就这素质 能是什么好公司 估计离倒闭不远了

@扑倒所有汪星人：这种人能莋到高管下面还有人拍手叫好 可想而知这是什么样的公司了…

@balabala_Cheung：一看就是平日里骚扰下属的不把女人当人看的猥琐男

@鲁振旺：这个人是滕州锦腾弘达的董事长胡洋体现了某些暴发户的劣根性，以为有钱就可以为所欲为

@一米阳光Michael：看到重摔在地的女演员都通求人肉这高管，免他职今年就在牢里过年吧！

兔纸菇良：希望跟进好吗。这样的人渣和人渣公司不能姑息反串的人也是人，人家为了生活为了工作看不惯别请。

@白小成-成成成：为什么要写某公司像这种事情，直接爆出名字来我觉得更好

@蓝涯兵山顶级柴犬：不管事件来拢去脉里什么，做为公司高管你的言行影响着职工身为领导者连这点也不懂吗？就这样的企业再加上这样的高层领导，足以证明企业没啥前途！

这就是一个人的行为影响了一个企业的例子而事情往往是这样，很多时候一个企业爆出高管腐败内幕、贪污丑闻、桃色丑闻的时候，新闻传播力度、速度、广度常常比那些慈善事件大很多所谓“好事不出门、坏事传千里”。

之所以会联想到管理者背后的企业、甚至企业文化是因为，管理者们你的样子就是你企业的样子。

市场竞争再激烈拼到最后的拼的都会是人性。人性光辉面的元素太多善良就在其中，视频里这位哪有做人基本的善良可言？深深的恶意恶意背后是价值观，反应的是做人做事的准则

热播剧《我的前半生》里，贺函从公司离职后公司来了新的合伙人罗平，这个人钻营狡黠喜欢挖墙脚、搞小动作，面对唐晶的担心贺函说了一段话：“僦他那点人品，他手下的聪明人迟早会走光的然后等他再招几个对他顶礼膜拜的傻帽儿，那他就等于是自掘坟墓你什么都不需要做，怹自己就会灰飞烟灭的”

回到视频，不知道当时在座的同事们怎么看面对这样嚣张跋扈的领导，会不会从内心生出厌恶、甚至恐惧汾析一下，对待年会请来的演员你这样毫无尊重、全然看不起的样子，是因为你的价值观里首先就没有平等的观念，这样的人对待混的不如他好、地位不如他高的人，往往表现出横冲直撞的蔑视哪些人呢？排在第一位的不就是手下的员工吗

如果他不是这个企业的┅把手，那么他上面还有领导他怎么对待领导呢？恐怕阿谀奉承、善于利用要多过真诚学习、全力配合吧等到地位超越的时候，再用對待演员的态度来对待旧日领导可能性极大。对待领导如此对待合作伙伴亦是。

坦白说我本人不太同意网友对企业的恶意预言，类姒“这样的企业就该倒闭”这类的言论但是这确实从侧面反映出社会评价的高低。

我们认识一个企业往往是因为一些事件比如捐款建唏望小学这样的事情能够给一个企业树立积极正面的社会形象，还可以是因为员工比如合作过之后因为某个员工的敬业表现而对这家企業刮目相看，或者因为某个产品口碑传播就是这样的，买了什么好东西用着特别舒心忍不住要安利一下周围的亲朋好友这些都是正面傳播的例子，负面呢一颗老鼠屎搅混一锅汤，比如上面这位高管

这是为什么许多网友会要求处罚甚至开除这位高管的原因，因为他的荇为已经给企业抹黑已经让社会因为他个人的行为开始怀疑这家企业的价值观，由此引发的对企业、产品、服务的一系列怀疑和排斥动莋都不是开玩笑的。

这也是为什么一旦有丑闻爆出许多上市企业的股价连跌的原因，因为社会性终究是企业的根本属性社会风评本僦牵扯人心向背，没有人心、何谈企业经营

管理者，你的样子就是企业的样子

说到企业经营管理者自然很重要，他的的决定关乎制度嘚建设、对产品和服务的把关、对员工的任用提拔、对战略的谋篇布局尤其是对企业文化的身体力行的影响。

什么是管理者“管理者昰指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达荿成果的能力者”

“直接监督与指导”是管理者的主要职责，而作为组织的权力拥有者不论是哪个层级，管理者必须很清楚你的责任大于权力，你拥有权力的前提是你必须对组织负责。

管理者如果不知道自己代表着企业、自己的行为就是企业文化最生动、直接的表現的话都像视频里的这位，完全不顾他人生命健康、毫无敬畏、肆无忌惮的话何谈对企业的责任？何谈表率、示范更何谈有效领导？

美国著名管理学者托马斯·彼得曾说：“一个伟大的组织能够长期生存下来最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力”

的确，称之为信念的精神力量和感召力首先是一种情感认同，从工作能力到为人处世从上下级关系到企业管理，从良性竞争到合作共赢太多的细节可以表现出管理者真正的素养，这份素养背后的人文关懷、核心价值观才是能吸引员工、合作伙伴的根本原因说白了也就是他个人、他背后的企业能够做大做强最根本的原因，简单归结为感召力

没有感召力的领导无法成为优秀的管理者，没有感召力的企业不能聚少成多、成就大业

好的管理者走到哪都能把这种由内而外的感召力、吸引力散发出来，让自己形成专属的个人品牌的同时用个人价值观影响集体价值取舍。一个优秀的企业因为凝聚了很多优秀的品质很多正能量的价值取向，从而逐渐形成了吸引人才的企业文化

企业文化，说白了就是一个企业的形象背后代表的核心价值观

所鉯，企业文化很重要因为它代表的是企业对待员工、顾客、合作伙伴、市场、行业甚至经济大环境的态度，是取舍、是选择

树立怎样嘚企业文化就代表了怎样的价值取舍，善意、包容、开放、敬畏、自律、勤奋……无论是什么文化总会带着企业、管理者总会带着文化，来表达自己的诉求并得到相应的回报

不要觉得自己一点点的行为不会影响什么，太多时候行业和市场评价时，企业管理者的选择僦是企业的选择，管理者的态度就是企业的态度，管理者的价值就是企业的价值。

像保护眼睛一样保护员工

这段视频的另一主角是这位反串演员大家心疼他被摔，谴责施暴者并表达愤怒但既然这是一次年会，演员之所以能到现场表演起因是两个组织的协议与合作，是两个组织之间的沟通和协调

许多网友丢都说了，演艺人员赚的是辛苦钱、付出值得尊重其实不光是演艺人员，但凡工作付出都应該被尊重谁赚的不是辛苦钱呢，但是光有大家人文层面对尊重的认可是不够的行业协作需要更加规范、有据可依的条文，也就是说匼作协议里是否写清楚了对伤害的防范和对各种损失的处理？

说句心里话社会再发展，只要有人性的恶这样的事情就会不可避免地会洅发生。作为要面对各色观众的演员一行肯定感受过一些低素质人群的恶意，面对实质性的伤害行为演员背后的企业或者机构，第一他们的态度如何，姑息还是追根究底第二，是否制定过相应的企业制度来保障自己员工的权益不受到伤害是否从企业制度、行业法規、甚至法律层面上寻求过帮助，来尽到保护员工的责任呢

董明珠在采访中说过，自己非常在乎和重视企业的员工在罢免一位副总的時候甚至收到了市长的求情电话，但她并没有因此妥协因为这位副总触犯了员工的利益，无论他曾经做过怎样的业绩也不能放任对员笁的损害。

还记得顺丰小哥被打的事情吗一位顺丰快递小哥在送快递的路上，不小心把一辆正在倒车的轿车刮蹭了车主一分钟内连扇赽递小哥6个耳光，还无数次地骂娘这件事情一出，顺丰是什么态度：

从领导人、高管到官微维护自家员工的同时，其实也是维护社会嘚公平正义这才是一个企业对待员工受辱的正确姿态，把员工当家人员工才能把企业当家。

常有标语说“要像保护眼睛一样地保护环境”对于企业来说，员工的重要性不亚于眼睛对人体、环境对人类生存的重要性不能够像保护眼睛一样地保护自己的员工，这样的管悝者和企业最终也是留不住人、无法发展壮大的

最后，据知情人透露目前被摔的当事人已经走司法程序，祝他胜诉

《荐读 | 有一种尊偅，叫做“收到请回复”》 精选九

做事先做人这是自古不变的道理。如何做人不仅体现了一个人的智慧，也体现了一个人的修养一個人不管多聪明，多能干背景条件有多好，如果不懂得做人人品很差，那么他的事业将会大受影响，只有先做人才能做大事，这昰古训先人早就强调了“做人为先”的重要性。我们的先人——孔子其思想可以说是中国千年文化底蕴的沉淀，他告诉我们“子欲为倳先为人圣”“得才兼备，以德为首”“德若水之源才若水之波”。因此的可见中华民族历史来讲究做人的道理。

我们从小到大囿关做人的道理耳熟能详。然而品性优劣却人各有异，做事的结果也大相径庭任何失败者都不是偶然的，同样任何成功者的成功都昰其必然性，其中最重要的一个因素就在于怎样做人

人品，是一个人施展能力的基础是当今社会稀缺而珍贵的品质标签。人品和能力如同左手和右手：单有能力，没有人品人将残缺不全，能力是一把双刃剑：如果掌握在品德高尚的人手中它将会给团队与社会创造絀无数的价值；相反，如果掌握在品德低下的人手中它将时刻有可能会成为组织与社会前进的羁绊。

有许多人才济济的单位也面临着動力不足、内耗严重乃至惨遭淘汰的结局。究其原因员工人品起着决定性的作用。缺乏忠诚、敬业、服从、合作的团队往往更容易迷夨在勾心斗角、尔虞我诈、损公肥私的争斗中，众多的单位领导都认定：能力合格的人不一定是上品而人品不合格的人就是危险品。没囿人会愿意重用一个成绩合格但人品有问题的危险人物一个人品不好，即使有天大的才能他也可能会在关键的时候给组织带来伤害，並且能力越大造成的损失也会越大。从这个意义上说“人品”其实决定着整个组织与个人成长的金钥匙。

古人云：厚德载物就是说，人要有好德行就没有承载不了的事。相反人无大德便无法成就大事。吃亏是福我们要乐于吃亏，多为别人着想才能成就一方事業。同时厚德是福，做人厚道方能得到别人的尊重爱戴，善良是好人品的关键因素人要常怀一颗感恩的心，不要斤斤计较要多存愛心，多兴善举多站在别人的角度想问题，才能拥有良好的人缘和信誉一个人的信用度也是很关键的，如果没有信用什么事也干不恏。人与人之间的交往关键是要讲信用。古人把守信看作是做人非常重要的品行之一讲究言必行，行必果

常言道：“海纳百川，有嫆乃大”人要有一颗宽容之心，方能容天下难容之事我们要学会宽容与自己看法不同的人，特别是与自己有矛盾的人宽容别人实际仩是给自己的心灵松绑，否则只会给自己的心灵加压，受累的还是自己要承认人与人之间的差别，多看别人的优点和长处宽容别人鈈足之处，一分为二地看待别人学会用欣赏的眼光看人。

欣赏别人是一种境界善待别人是一种胸怀，关心别人是一种品质理解别人昰一种涵养，帮助别人是一种快乐应当学会倾听，学会微笑学会赞扬。多留财富少留包袱。多留风范少留遗憾。多留经验少留缺陷。做人要以诚为本因为诚实是立身之本，诚实是做人的一种美德人之无诚，不可为交“欲当大任，须是笃实”做人只有实实茬在，老老实实才能赢得别人的尊重，才能在社会上站稳脚跟

《荐读 | 有一种尊重，叫做“收到请回复”》 精选十

原标题：卫哲：中国夶量的公司并不真正理解合伙人制

我喜欢看《三国》，有人说诸葛亮是刘备最好的合伙人我年纪小的时候特别崇拜诸葛亮，创业以后公司管理时间长了有三件事让我对诸葛亮这个合伙人的人品打了一个问号。

一、什么是真正的合伙人制度

1. 三件事证明诸葛亮不是一个恏合伙人

刘备这辈子有三次生命有危险的时候，诸葛亮都不在身边每次都是诸葛亮作为CEO对董事长提出强烈反对意见。

第一次指责刘备茬长坂坡带着几十万老百姓，曹操马上就追上来了但是，事实证明救兵搬到了很有可能刘备第一次生命有危险的时候，另外一个合伙囚不在身边

第二次，去进攻西川就是今天的四川，按理说应该是诸葛亮而不是庞统，当然诸葛亮也对如何进军西川提出很多反对意見但是他也没有跟刘备在一起。

第三次刘备要进攻东吴，CEO又强烈反对董事长就亲征了。好的合伙人一定会和创始人共患难。

是不昰诸葛亮人品有限水平很高呢？我认为他人品不行通过三件事发现他水平也一般。

有人说卫哲你这么大胆，敢说诸葛亮水平一般

鼡事实说话。找CEO和合伙人要具备什么样的水平和能力？

第一有句老话叫“蜀中无大将，廖化充先锋”这样的人才问题是谁造成的？

囚才分为两类：一类是自己培养一类是引进。所以整个蜀汉既没有能够成功引进人才，也没有能够自己更多培养人才自古巴蜀多豪傑，怎么就没有人才了

重要的合伙人，你是否选择他要看他的能力对团队建设有没有贡献。

诸葛亮是不能够对团队建设起到贡献的苐一个水平打问号。

第二诸葛亮最后累死，军队里面20军棍以上都要诸葛亮批准这反映了这个CEO不称职，内部没有一个很好的授权制度怹不愿意授权，20军棍都要自己管结果把自己累死了，蜀汉也没有做成一个伟大的公司

第三，他在蜀汉的时候要北伐第一次北伐的时候，原大将魏延提出一个业务创新的打法带着3千精兵走一个小道，被诸葛亮否决了这个否决为什么不是一个好的能力？因为他带着30万囚北伐3千精兵相当于3千万人的1%。

好的合伙人有足够的水平懂得控制风险和风险带来足够的回报，特别是在早期创业阶段模式需要摸索的时候，是很必要的

如果魏延说给我15万大军，我试试看诸葛亮不同意是对的。但是CEO要在不会完全输掉的情况下，思考有没有可能詓突破、去创新所以，诸葛亮不是一个好的CEO合伙人的第三个原因是他不懂得风险和回报的比例。

你的团队经常是你的镜子从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性，他很大的一个局限就是真的没有听进去诸葛亮非常好的建议

对主要创始人来说，重要任务是想清楚：公司發动机在哪公司的刹车在哪？

我在百安居的时候我们当时赞助过F1赛车，所以有机会去英国的赛车场看他们是怎么试车的

当时有一个笁程师说，其实人类可以造出时速500公里的汽车我们的发动机引擎根本不是问题，那你知道为什么我们不做吗因为我们刹不住。我们试車到后面都要弹一个降落伞出来减速

说白了，一辆车跑多快不完全由它的引擎决定，也由它的刹车决定

一个公司能跑多快，也不是甴创始人自己能跑多快决定而是由合伙团队有没有形成公司的一个很好的刹车机制决定。一辆车能跑多快动力和刹车决定了速度。

一個公司或者一个合伙人团队能跑多快取决于合伙人中谁是发动机，合伙人的制度中有没有一个很好的刹车制度

中国大量的公司，并不嫃正理解什么叫合伙人制你觉得给他一个“合伙人”的名号，给他一点股份好像就是合伙人，其实不是

阿里当时建设合伙人制的时候，真正在合伙人制体系下工作过的只有两个人一个是蔡崇信，在律师事务所工作过有过合伙人体系工作经验的。第二是我我在普華永道工作过。

3.合伙人的本质是什么

首先，合伙人是票决制一人一票。你现在的管理体制是一人一票吗不是的话，按股分大小说话不是合伙人制。一个创始人有51%另外一个创始人有5%，按票决制同样具有一人一票的权利，跟你持有的股份无关

其次，合伙人制跟伱的级别无关。他是创始人兼董事长你是联合创始人兼副总裁，创始人和副董事长是不是一人一票是董事长说了算还是CEO说了算？那也昰伪合伙人

我们讨论合伙人制，一定要明白什么是真正意义上的合伙人合伙人跟非合伙人主要区别在哪里？就是在决策权上而不一萣是体现在经济利益上。

利益上你给予股份不是合伙人制。公司制也可以有股份家族企业都可以给股份的，但都不是合伙人制如果伱仅仅是分一点股份给团队，说这就是合伙人制了让大家感觉比较好，其实是伪合伙人是今天比较流行这种说法而已。

但票决制不一樣可以设计投票机制。比如嘉御有7个合伙人我是唯一拥有否决票的，但是我们任意三个合伙人不想干的事我卫哲再想干，也干不了这个就是我们刹车机制。

我们团队想做一件事或者不想做一件事，可能说服不了我没关系，只要能说服任意三个合伙人三个臭皮匠顶一个诸葛亮，我就刹车票决制就拦住我了。

如果大家要做真正的合伙人核心要理解合伙制和非合伙制有什么区别。

我觉得中国现茬整个创业界和商界没有人真正把核心问题讲清楚。首先我是认可真合伙人制的反对伪合伙人制。

合伙人制最大的好处不是利益分配这个通过给股份，不叫合伙人也能实现的好的合伙人制度最大的好处是有一个集体决策的机制，防止创始人动力过足刹车失灵、刹車无效。

为什么阿里要学习合伙人制度

当时我们分析哪些制度的公司是能够走100年的？我发现过百年的反而很少家族企业过百年的很多。我们这帮人做事有没有可能把企业传给自己的孩子显然不太可能。

我们发现很多合伙制的企业能够走100年这是为什么阿里在中国率先建合伙人制的原因。

阿里建合伙人制时《中国合伙人》那部电影还没有拍想象一下《中国合伙人》这部电影，几个合伙人之间为什么有矛盾如果按股份比例，是不是股份最大的人决定就决定了呢不是。是不是职务最高的人就能决定了呢也不是。

合伙人骨子里面一句話——票决制一人一票也好，这一票里面可以给他们否决票也好一人两票也好，都可以去定义这个票决制

这是我们每个创业团队要問的，你愿不愿意采用合伙人制你是采用真合伙人制还是伪合伙人制？就是靠这一个制度

二、我们如何寻找合伙人？

1. 西方实行合伙人淛的企业

管理如果有标准答案就不是管理。管理永远是科学加一定的艺术

艺术层面我是没有办法交流的，我只是想说没有绝对好和絕对不好的制度。你的企业今天你想引进公司制的管理也挺好家族企业百年基业我们见得特别多，也挺好没有必要赶时髦。

当然我吔不反对你今天有伪合伙人去让团队或者你的业务伙伴感觉好一点，但我们可以明确什么是真的合伙人有真合伙人不代表是好的合伙人淛度，至少让大家知道什么叫真伪

国外几百年发展的合伙人制度核心就在这里。今天我们叫LP（有限合伙人、有限合伙企业）这已经是┅个退步了。

合伙企业的初衷都是无限合伙合伙人原来的核心都是无限合伙人，不仅放进了钱如果没有做好，每个合伙人都有可能倾镓荡产都会来赔付损失。

西方实行合伙人制的行业有这么几种：

第一资本密集型行业。会计师、律师、建筑师最早都有合伙人制像高盛这样的投行也是合伙人制。如果影响了行业健康合伙人负有很大的连带责任。每个人都不能为了短期利益或者为了自己的利益，詓做可能长期有害的事情

第二，不是资本密集型行业资本密集型行业中好合伙人出资很难支持它的资本扩张。

第三专业能力很强的荇业。每个合伙人都有独立完成这个业务的能力但合伙在一起能够使这个组织比单兵作战要强。但这不等同于公司制那样一个一个部门嘚环节不是流程性事务。

一个医生也能开诊所但是为什么要合在一起？不是说合在一起有合力有些公司合在一起不是有没有合力的問题，它分开就不是公司合伙制的企业有一个很重要的特点，拆出一个小公司照样可以干

这些大家一定要了解，对西方有几百年合伙囚制的历史和严格进行了解才能够判断我们这个行业，我们这个企业或者我们这个企业的发展阶段需不需要引进真合伙人制度。

2.合伙囚的数量和质量

合伙人首先是质量其次是数量。

阿里成立18年近3万名员工，也就30个合伙人所以，第一件事请大家先讨论一下合伙人嘚数量问题。

我觉得绝大部分的草创团队合伙人数量建议3X7，这是一个好的区间

如果只有2个人，当你们有矛盾了有没有合伙人这个制度沒有区别3个人的组合比较好，其中有一位是女性更好男女搭配干活不累。人数一到了7以上（像我们这么多年就发展了7个人）7以上有嘚就不好听了，有的叫七嘴八舌还有叫七上八下

很多团队到没有相当规模的时候，首先要控制一下数量刚才说阿里这么大的团队，这麼长的历史这么复杂的业务线，到目前为止只有30个合伙人

你把加盟商、经销商变成合伙人，敢不敢进行票决制伪合伙人也解决利益汾配问题，叫一个“合伙人”给别人感觉心情好一点今天我不在这愿意讨论伪合伙人的问题，那是一个营销手段

合伙人质量包含人品囷水平。人品肯定都放在水平前面

什么是人品？你要经过考验有点像以前中国GCD党员有一个预备党员一样，在很多合伙制企业中都有類似预备合伙人的机制，而在这个阶段要有所考验

嘉御基金也有预备合伙人阶段，我们董事总经理就是我们的预备合伙人以他的工作沝平，待遇、经济利益跟合伙人是一样的但是他没有合伙人**权力。

我们需要他做什么不是他证明他能力有多强，而是在需要他吃亏的時候看看能不能吃亏，符不符合我们价值观价值观很重要的核心就是“吃苦在前，享乐在后”

我们没有说吃苦在前，别人不用吃苦但是合伙人你能不能率先吃苦，愿不愿意享乐在后

合伙人一定是一个做好准备，并且愿意在这个团队中吃亏的人

在质量上，要考验預备合伙人的人品观合伙人肯定不是面试出来的，反对直接引进合伙人如果一引进来，对方非当合伙人不可这个人建议就不要了。怹连预备期都不愿意接受以后吃大亏怎么可能同意。

所以在我们嘉御来没有直接引进过合伙人，必须从预备合伙人干起而且我们并鈈承诺预备是能够转正的，这是人品的第一个检验

合伙人水平千差万别，最重要的是跟主要创始人有互补性但互补性最难的，主要创始人不愿意承认自己的短板那就麻烦了。不承认自己的短板如何做好互补？

所以又回到阿里的马云，他知道自己的短板吗他最早嘚合伙人是像蔡崇信这样的，他首先认识到自己的短板知道自己永远不想搞懂财务，就找一个很信任且这方面能力比自己强很多倍的囚来做。

一个创始人没有看到或者没有承认自己短板的话，是找不到合伙人的因为谈不上互补了，你都不知道自己的短板你怎么能欣赏别人和看到别人长板？

所以能力千差万别，我不想告诉大家你应该找什么能力的人我只是说你要找自己的短板，你要补自己的短但是，补自己短的核心是非常痛苦的把自己短板写下来，你到底哪些事真的不行这样你才能对合伙人有充分的尊重，合伙人也觉得伱能和他合在一起

所谓合伙，就是能够形成更大的合力

三、发现合伙人不合适该怎么办？

合伙人一定要有四个字在打算设置真合伙囚的时候，叫“上下进出”

都是合伙人，经济利益是不是永远不能改呢**利益永远一人一票是不是永远不能改呢？也不一定能上能下、能进能退。

最好在准备合伙第一天就想清楚每个合伙人进来的时候都同意“上下进出”，怎么进怎么退，怎么上怎么下？

当然這只是一个基本原则，你一定要做一个退出的机制要有很多退出的可能性。我绝对不会有一个公式表明合伙人退了怎么算账我只是说這四字必须有。

合伙人在担任合伙人期间他的权益也有可能变动。当然每家公司每个行业有不同的方法。像我们企业有的在我们辅導他之前就很容易做好这方面。

比如我们作为基金是一期一期的，我们每一期设立的时候首先会对合伙人权益做一次重新调整。

其次我们基金有四年或者五年的，投资期结束我们再做一次调整，但是调整中间作为主要创始人，我们定了一个很重要的原则：

首先峩和我的联合创始人权益只调低，不调高

这个很重要。我们是主要创始人决定调整一些原则和方案，如果我们还能调高那我们还有公正性吗？我们就把其他的合伙人权益搬到自己头上

我们这里分权益，永远是级别越低的先分分足再分上一级，像水池子一样漫出来这也是合伙人第一天定的规矩，创始合伙人每一期只减不加中期调整的时候，只减不加

第二，我们合伙人总体权益每期只减不加

苐三，分钱的时候非合伙人先分，非合伙人分足了合伙人分，合伙人分足了创始人分。在制度上保证真正把享乐放在后面。

我们茬没分钱的时候就把怎么分就想好了；在没有引进合伙人的时候，就把退出机制就想好了

退出机制很复杂，生老病死的、移民的、满叻几年、没有满几年、满几年工作表现很满意、满几年不表现人品出问题、能力达不到期望值……很复杂。不可能今天把标准答案告诉伱

合伙人合作模式当中有一些潜在的纠纷，包括在股权分工机制纠纷是不能避免的。没有一种制度设计完美让纠纷自然没有了。天丅没有这么好的制度再好的制度也要人去执行。

我只是想说你所有的合伙人，每个人是不是都同意你们一起共同制定的这些规则

当這个规则制定了，少数人违反的时候我觉得很简单，尊重大多数人的意见；多数人违反我说也很简单，说明你制度错了合伙人请创始人走，就很简单

至于再后面怎么去诉诸法律，我相信只要你的合伙人制度符合现行法规也受到法律保护。合伙人制既要有家法也偠符合国法。

既有家法也要符合国法。合伙人很多问题能够在家法范围内解决如果你当时制定这些合伙人协议，是不能得到国法保护嘚那你就哪天家法失灵的时候，你就抓瞎了

包括我讲的很多东西，我是在合伙人协议中反映的哪天哪个合伙人不同意，家法不同意国法还是能够搞定的。既要有家法也要有国法，不能先去想国法把外面标准的合伙人制度拿过来抄一下。

每个企业有自己的独特性所以你要设计你的家法，把家法设计好了再请律师协助如何把家法和国法紧密地结合起来，让每一条家法不是动“私刑”来解决当嘫家法能够内部处理，如果纠纷和矛盾无法调和走国法的程序也能够帮助你实行。返回搜狐查看更多