点击联系发帖人什么是创业中最难的事？有人会说融资、有人会说找资源，但据现实表明，找人是创业者最头疼的事。如若企业拥有一支骁勇善战、同心并力的团队，创业成功率将大大增加，但这往往需要创业者付出巨大精力，并且稍有不慎就会功亏一篑。专注于人力资源服务的企飞创始人张朝磊对于如何搭建团队、构建新组织有独特心得与经验，【黑马创业36招】第30招邀请到了张朝磊为我们做精彩分享，听听他怎么说的。
花80%的精力搞定创业最难的事
把握价值洼地与政策红利
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花80%的精力搞定创业最难的事
近些年来，经济形势变化（增量—存量）、人力成本上升、企业利润下滑等等因素导致找到并留住靠谱的人才成了创业中最难的事。而对于一流的企业来说，人无疑最关键，当企业人才充沛并能分工明确、各自负责时，未来才会有足够的发展空间和张力。
在找人时，我们要考虑两种不同文化，一是中国企业中最容易产生的文化—家文化。家文化背后是儒家传统，表现在企业中有如下特点：
1、长期甚至终身雇佣，适用于稳定生态，以保障与忠诚为纽带，以服从并达成目标为标志
2、具备严格的组织管理层级与序列
对于一些以稳定为生态，并处于缓慢上升行业的企业，家文化较为普遍。如果以兵制作类比，家文化如同征兵制，强制性强、人才易聚集，但往往主动性弱、管理成本大。对于以年轻人为主力军的一二线高科技公司、新型互联网公司而言，家文化可能就格格不入了，这时就要运用到第二种文化——联盟文化。
联盟文化来源于LinkedIn创始人 ReidHoffman 的《联盟》一书，是一种新型互联网时代的人才文化，有如下特点：
1、觉醒的个性化发展意识与个体价值主张
2、个人价值与组织目标协同，以共同目标为标志
3、终身雇佣制转为任期制，离职后能够建立联系和管理
这种文化从军队文化和球队文化延伸而来，尊重个人意愿的同时契约精神强，价值观、目标统一，若以兵制类比，联盟文化好比募兵制，志愿性强，更多是一种经济上的交易，但更易激发个体价值，激活个性。
对于这两种文化，不能说哪一种更好，但是未来中国，我认为至少在十年的经济发展周期里，这两种文化都会存在，甚至会发生更大比例的交融。
拿下靠谱的合伙人是创业的第一步。个人英雄主义的时代已经过去了，如今一定是抱团取暖、各取所长才能攻城略地的时代。我认为最佳合伙人必须包含以下几个要素：
1、价值观。只有价值观统一，人才能留得住。当价值观统一时，能在发生重大分歧时快速消灭分歧，达成一致。
2、互补。合伙人需要在创业过程中收获成果和价值，因此找到双方诉求点，让合伙人彰显最大价值十分重要。作为创始人，千万不要什么事情都自己干，要让合适的人干合适的事，在资源和能力上做到互补。
3、迭代力。迭代力是合伙人的基础能力，如果迭代力不佳，很容易跟不上发展，从而掉队。
4、颜值。颜值能带来更好更多的话题和流量。
5、运气。好运气的合伙人能够为你带来幸运。
6、欲望。没有欲望的合伙人是没有希望的。
合伙人的寻找路径我做了以下几点总结：
1、圈子。圈子非常重要，混对圈子能找到具有创始人精神的合伙人。
2、洞察。要善于从细节中观察你面前的合伙人是否是你真正想要找的。
3、Up精神。即积极向上、青春、勇敢的精神。只有那些年轻的富有冒险精神和创新精神的人，才能更好地陪伴你走得更久，因此选择合伙人时不要忽视那些富有up精神的人。
4、格局。格局是创始人的必备条件，如果在做事时畏首畏脚，考虑太多个人得失，很难做好事情，其中就包括找合伙人。
5、大胆。不要因为自己初期的困窘与弱势而放不开手，像马云、马化腾这些人，早年起步时依然能找到非常顶级和优秀的合伙人。
最佳初创骨干团队的要素
对于初创骨干团队而言，创始人是唯一的核心和基因标准。因为在我的从业经历里，当你的骨干团队和你是同一种基因和价值导向时，沟通成本最低，否则你需要浪费大量时间去进行内部沟通，而初创团队没有那么多时间去管理。最佳初创骨干团队有以下几个要素：
1、自燃形（主动性和自驱力极强）+点燃形（能够被启发从而爆发），拒绝阻燃形。
2、创始人基因是第一选择标准。
3、文化羁绊与个人任期成长羁绊并重。初创骨干团队应该是典型的任期制，并为联盟文化所指引。你需要对他的任期有一份承诺（物质+精神），给予其自我成长的机会和可能。
4、执行力强。动手胜于想象，完成胜于完美。
此外初创团队也要形成向心力，这样才能齐心协力干好一件事，对此我有三个建议：
1、尊重个人价值实现，认真探讨三年规划。在探讨三年规划时，一定要创始人亲自去讨论，这是对他个人事业的最好尊重，如果创始人连自己合伙人和骨干团队的真实价值需求都不清楚，还一起打什么仗？
2、真实与开放的结果＞打鸡血。在我第三次创业时，前六个月没有一分钱收入，但我把真实情况向团队开诚布公，团队依然愿意一起努力、拼命打仗，因为在互联网时代，真实就是对一个人最大、最好的尊重，唯有真实，才能让人发自内心地互相协作，向共同目标努力进发，光靠打鸡血是无法真正凝聚一个团队的。
3、认真探讨组织的使命、愿景和价值观。以我个人理解，使命是公司未来最终形态的表达，厘清楚公司最终要为社会提供什么价值，达成何种目标，使命一定是长期而非短期的；愿景指的是未来三年或几年公司要成为什么；价值观是为了达成使命和愿景，要做的自我约束和自我价值表达。只有认真探讨使命、愿景和价值观时，才能凝聚团队，形成巨大向心力。
以我创立的企飞为例，企飞的使命是改变人类工作方式与体验，具体而言，就是改变现在极度低下的雇佣和打工关系；愿景即用科技赋能人力，十年内成为世界一流的人力科技与服务平台，让雇佣与打工这两件事在企飞平台上能够随时随地随需供给，让人力资源能源化；而价值观则是客户第一、开放合作、拥抱未来，人本，热爱和分享。当你能够清晰地描摹出自己企业的使命、愿景和价值观并付之以实践时，你的团队会和你产生强连接和强感应，会和你一起为这项事业而奋斗。
一个企业90%的资源就是人力，别的都是虚的。企业找钱的手段多种多样，机会很多，真正缺的是一个好团队，你怎样把人才的引进、培养、储备和发展，变成一套成熟的体系是创业重中之重，它将让你收益颇丰。我们先看一下传统人力资源3P模式，它的实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。它有三个步骤，如图:
在人力资源3P模式里，其实已经提到了公司战略目标和人才的价值实现，并进行协调、匹配和发展这样一个要求。公司战略目标一定是业务路径和人才路径支撑的，同时有完善的组织设计、岗位分析、绩效管理和薪酬设计。这里面的绩效很简单，不是什么KPI，就是激励，而且激励方式一定不仅仅是钱，比如可以用游戏任务打怪升级的方式来激励。举个例子，一个给我们公司做过三次成功内推的员工会获得一个硕大的奖章，不光是奖金。这就好比游戏里的荣誉系统，这对员工来说是钱不能代替的至高荣耀。
德鲁克说过:“未来，企业内一切不能创造增量价值的部门和人员都应该被外包出去。”也就是说，未来组织一定是精细化分工化、结构化、小微化，任何一个组织都应该专注于自己最擅长的业务领域，而不是什么部门都需要。比如说苹果，它生产在中国，开发在印度，价值链里最高附加值的部分才放在美国本土。总结而言，未来组织形态的新发展有三大特点：
1、人力资源将从企业的成本中心转向利润中心。人力资源为什么可以赚钱？举个例子，当你有一件事情需要雇5个人来做，这时候你需要付出工资、社保之类的成本，但当这件事情变成一种业务外包时，会变成一种交易。
2、组织分散化和分工精细化。
3、人力资本与用工场景的多形态连接。未来用工场景有可能变成虚拟场景。
十九大文件在非常重要的篇幅和环节里提到了人力资本服务，意味着用人、组建团队这件事情将是一个资本化过程。可能未来一个员工在公司每干5分钟，电子钱包里的钱就增加了，因为人力已经被货币化了。
在这个时代，企业一定要找到价值洼地（二三线城市）和政策红利。以企飞为例，企飞现在在全国很多城市建立了战略合作，包括成立了一系列PPP合作公司，包括某些大型国企。这个时代其实是政府在剧烈转型的时期，它的考核不再是GDP，而是最后对地区经济增长的价值增量。如果你的事业能够帮政府连通数据孤岛，能够给政府更好的决策辅助和数据化支持，能够为其做出产业贡献，你将收获非常丰厚的回报。这回报是你之前想都不敢想的政策红利，这叫作顺势而为。
