最近一年业界最热的是什么？无疑是行业数字化转型，中国工业互联网研究院院长徐晓兰表示，数字经济正在实体经济中持续融合渗透，目前产业数字化占数字经济比重已超过80%，已成为数字经济发展的主导力量。

不过，穿越行业数字化转型的热潮，也有不少疑问：行业数字化转型的真正价值是什么？行业数字化转型的关键是什么？行业数字化转型就是将物理世界数字化吗？

在3月24日-26日举行的2021年华为行业数字化转型大会，成了行业数字化转型的风向标。尤其是华为常务董事汪涛的演讲，没有去宏观地阐述行业数字化，而是落到实处，从智能云、超融合数据中心、确定性时延网络、高效园区、绿色能源这五个企业数字化转型的具体场景入手，带来了深入的思考。这五个场景可以说涉及到了智能交互、智能联接、智能中枢、智慧应用这几个企业智能升级的关键方面，非常值得关注。

笔者最感兴趣的，是其中的高效园区。为什么？这是因为人们90%的时间都在园区中工作和生活，而全世界80%的GDP在园区中创造。园区就是智能世界构成的基本单元。我们上学时在学校这个园区，工作时在办公园区，休闲娱乐时在服务园区，可以说园区涵盖了我们生活、工作的方方面面，其智能化转型之路上遇到的问题，也是很多企业和机构智能化的共性问题。

所以，透过智慧园区这个窗口，可以管窥行业数字化转型的百态，也有助于回答其中的核心问题。在3月25日的技术分论坛上，华为企业BG副总裁、Marketing与企业网络技术销售部总裁陈帮华用“3个Zero”（Zero boundary「无界限」的办公园区、Zero waiting「无等待」的服务园区、Zero danger「无风险」的生产园区），勾勒出了一个智能世界的图景。

还记得人的终极三问吗：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？大家都在说行业数字化转型，其实很多是人云亦云，没有去终极追问。其实，这里面一个最本质的问题是：我为什么要做数字化转型？

笔者认为，这个问题的思考和回答很重要，因为有不少公司是为了数字化而数字化，要么是看到同行这样做而做，要么是这样做可以获得优惠政策，要么是为了追求时髦的技术潮流。显然，这样动机的数字化转型是不持久的，凡事都需要回到商业的本质，即判断其能否为企业带来价值。

从这个角度来看，包括陈帮华提出的“3个Zero”等华为众多专家的智慧，就给出了行业数字化转型终极追问的答案，他实际上是向我们描绘出了一个转型后的智能世界：

在华为全球的1000个办公场所，都实现了移动办公，随时随地开视频会议，甚至在松山湖园区的小火车上也可以，办公园区的边界消融了。Zero boundary。

在深圳大学城的图书馆，师生们不用担心为了借书需要长时间的等待，机器人自动识别图书位置错放、自动盘点，让师生可以随到随借。一个数字很惊人：只需利用下班时间，一个月即可完成70万册图书的点检工作，盘点效率得到显著提升。；疫情期间，深圳大学城高峰时期有1万多人、4万多设备同时在线，流畅运行。服务园区的等待消失了，Zero waiting。

在煤矿，地面的工作人员可以指挥井下生产，而且皮带堆煤、人员不规范作业等危险行为也不用再人工检查，AI会搞定这些……生产园区的危险减少了，Zero danger。

第二个行业转型的核心问题是：到底什么是转型最重要的技术？或者换句话说，什么是实现上面这些价值高楼的地基？

有人认为，既然是智能化转型，都说现在进入的是第四次工业革命，AI机器人将替代人工，肯定AI是最重要的。这话也对，也不对，对是因为AI的确重要，比如上面提到的煤矿Zero danger、深圳大学城的图书馆的Zero waiting都用到了华为云的AI识别技术，不对是因为行业数字化转型不能只靠AI，还需要另一个“基”：智能联接。

可以说，如果将智能世界比喻为万丈高楼，还需要新联接和新计算这两个地基，AI掀起的智能革命是新计算，而网络的升级转型是新联接。

为什么需要的是新网络？因为传统网络跟不上行业数字化转型的步伐。正如移动网络从4G到5G网络的演进才能以大容量、高带宽、低时延支撑起行业数字化转型，IP网络也需要与时俱进进化到更适合行业数字化转型的智能IP网络。

具体来说，智能IP网络需要有更大的带宽。以上面提到的办公园区为例，疫情期间深圳大学城高峰时期1万多人、4万多设备同时在线，网络带宽是平时的10倍以上，而煤矿的数字化，带来的也是数据量传输的剧增，这时候没有超大带宽的网络支撑，谈AI根本是奢望。在深圳大学城的转型背后，就有华为AirEngine Wi-Fi 6等产品带来的全无线智能云园区解决方案，让网络升级。

而且，智能IP网络也需要确定性的联接，和消费级用户的需求不同，不同行业数字化的需求千差万别，比如煤矿的数字化，需要的就是超低时延，可以想象一下，井下作业有时候几秒钟的延时甚至可能带来严重的安全事故。上面提到的煤矿Zero danger背后，就是华为全光工业网方案对网络的升级，光网络的大带宽、低时延特性用于这样的生产园区，那是牛刀小试，支撑起设备的远程智能操作，减少了40%防爆节点，实现0.5m高效故障定位能力。

另一个新网络的特征，是运维的自动化。行业数字化转型后，企业、用户享受到了3个Zero的价值，但是背后的网络因为云化、支撑业务的多样性性反而变复杂了，就像是将复杂留给了网络、将简单留给了企业。这时候给企业IT运维人员带来了巨大的挑战，如何既能适应复杂的网络运维，又不增加或者降低企业的成本就成了新网络的需求。解题的思路就是将AI引入运维，走自动化运维之路。例如，上面提到的华为园区的Zero boundary背后，就有这种实践：华为iMaster NCE-CampusInsight实现了全智能运维，支持智能的应用体验感知，通过AI等技术的应用，实时感知应用的质量，分钟级故障定界定位。

在行业数字化转型上，还有一个误解，那就是数字化转型就是将物理世界数字化。实际上，这只是第一步，数字化转型的终极方向是实现物理世界和数字世界的融合，彻底打破两者之间的壁垒。

例如，在华为的办公园区，不仅人们能随时随地流畅地移动办公（物理世界消除边界），而且在数字世界也能Zero boundary。其中一个应用是当火灾险情发生时，烟感、AI摄像头、门禁闸机等多系统联动，一旦检测到火情，自动打开闸机，通知人员逃生。

又如，在深圳大学城，无论是线上学习还是学术会议，有更多的人也能实现无卡顿、无拥塞的体验，尤其是虚拟互动课堂可以有更高清、无卡顿的体验。

这两个例子都是物理世界和数字世界融合的例子，也是行业数字化转型进入到更高阶段的体现。真正的智能世界，就是这样，既能通过数字化给物理世界的人们带来更好的体验，也能通过数字化世界的联接、交互的革新，给人们带来效率和体验的革命。

这里，我想着重讲一下华为办公园区的那个消防场景下的多系统联动。注意，这个联动是自动、智能进行的，中间没有人工的干预，很大程度上提升了效率，也降低了人工通知的失误率。这背后，同样是技术赋能下的网络升级：华为HiCampus Link，就像是一个联接器，让园区中的物联终端有了联接能力，从而联通了物理世界和数字世界，让数据、软件、AI算法在云边端自由流动，也让园区真正变得Zero

总而言之，正如陈帮华所说，园区作为智能世界的细胞，具备了未来智能世界的所有DNA。园区的智能化就像是一个窗口，折射出行业数字化转型的发展轨迹：Zero boundary、Zero waiting、Zero danger显现出行业数字化转型的真正价值；而这背后，是网络与时俱进的转型，以支撑起这些价值的实现；最终，物理世界和数字世界的边界消融，迈向融合、孪生的智能世界。

“如果你造就了空中楼阁，那么努力并不会白费。楼阁本应在空中，就是要你把基础安置在下面。” 汪涛在演讲中引用《瓦尔登湖》中的这句话，隐喻行业数字化转型。

是的，美好的智能世界是那个高悬空中的楼阁，只是需要有网络等技术作为基础的支撑，否则楼阁就只是空中楼阁、海市蜃楼。园区的智能化这样，所有场景的智能化也是这样。

“数字化转型”实际上就是对业务过程进行的重塑，通过重塑使其默认就更加适应更全面的在线环境，从最终用户的接触到后端的办公室工作，全面实现无需人工接入的过程自动化。

广义上的数字化，强调的是数字技术对商业网的重塑，信息技术能力。不只是单纯的解决企业的降本增效问题，而是成为赋能企业商业模式创新和突破的核心力量。

“数字化转型就是利用数字化技术，如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法。”

传统企业数字化转型大致分为六个阶段：业务数据化、数据资产化、资产价值化、价值服务化、服务生态化。

这六阶段并非瀑布式依次递进，各个阶段间也不一定有清晰的跃迁标志，这些阶段很可能会同时存在 ，只不过在某一特定时期某个阶段会占主导，因为数据资产是持续累积、完善和优化的过程。

例如某些集团性企业可能某些业态数字化进程已经很深入，而有些业态还没有开始或才起步；有些企业只是在相关业态开始了数字化升级，但集团层面还没开始或刚起步，或者集团层面已经开始，相关业态还没有跟上；同时企业跟生态的合作在之前也一直存在，只是合作的模式和深度各有不同。

在信息化时代，也逐步搭建了业务经营需要的不同的业务系统，IT系统围绕业务服务，在服务的过程中沉淀了众多数据，再在数据的基础上做一些分析，如ERP、CRM 、供应链、线上商城、线下POS 、主数据等系统。

基于移动互联、物联网、云计算、大数据技术，通过数字化手段采集消费者信息（粉丝、潜客、新客、老客、忠诚客等），给客户打上各种标签，如人口属性标签、行为属性标签、交易属性标签、偏好属性标签、消费趋势标签，建立数据资产目录，形成群体画像（如高购买力、中购买力、低购买力）。孤岛式分散以及没有清洗和整合的数据没有太多价值，只有具备完整性、唯一性、一致性、准确性、合法性、及时性的数据才是数据资产，才能真正创造业务价值。

数据资产化需要把分散在企业内部和外部、线上和线下的各个平台中碎片化的数据聚集起来，互相打通和增强，推动企业变得更加智能，企业都在尝试利用各种技术来处理超大数据量级、不同类型、不同格式的海量数据，以积累和提升企业数据资产的价值。

数据必须结合业务场景、人工智能和数据运营，才能真正呈现价值，改变过去系统辅助决策的方式，逐步以数据决策作为核心驱动力，通过数据复用、安全共享来达到沉淀经验、提效减负、业务赋能和创新的目的。在建立和完善数据资产化的基础上，对消费者做精细化运营，通过数据驱动场景应用，场景应用带来价值。

数据的积累和人工智能（AI）的发展，互相促进，相辅相成。企业通过智能化的手段进行预测、预警、推荐，实现千人千面、千店千面运营、更精准更高效的触达和营销，如最优人群推荐、最优SKU推荐、关联商品购买预测，并最终实现业务增长的目标。

企业需要梳理内部和外部的服务能力，将业务能力标准化，封装成服务，通过平台化思维来规划和搭建可复用的价值服务平台，打通企业内部前后台、对接外部生态平台。 数字化时代需要以数据驱动为出发点，把数据资产作为企业的战略资产来经营，让数据资产增值和变成业务价值。

价值输出平台也是最近几年比较火热的中台，如业务中台、数据中台、技术中台、组织中台等。企业通过中台赋能，互相调用、互相赋能，调用别人的长板来弥补自身的短板的同时，也要开放自身的长板供别人调用，并依据新的价值链条获取相应的价值回报。

未来企业要转型升级就要开放，与产业形成链接，需要有共生、共存、共建、共赢的思维，纵向服务企业内部前端和后端，横向服务各业务单元和整个产业链的上下游。

对于产业中的龙头企业或拥有核心数据的企业，除了对企业内部各业态进行服务和赋能外，还可以将服务体系延伸到产业生态，将内部平台延伸为c2S2b2c （或c2B2b2c），S是指供应平台，小 b 借助供应平台 S 的赋能对 c 进行服务。

数字化核心要点就是产业链上下游企业借助同一个数字化平台、企业赋能各自的核心能力和资源，来实现高效的分工和更合理的价值分配，改变过去“麻雀虽小、五脏俱全”的企业组织形式，把企业的边界和组织扩展到产业链层面，同时也规避了企业各自的短板。

企业边界模糊、产业边界模糊，将会直接导致垂直分工则更加明显，由于产业间横向整合使得横向链条变宽，产业内链条网状化使得产业内纵向链条平缩。这些都将会加剧产业间重新融合，并进化和演变成新的产业生态或产业联盟，甚至有可能，未来的产业形态，可能跟我们当前的产业形态完全不同。

在企业做数字化转型升级过程中，可能不会一帆风顺，甚至会面临不少困难和挑战。虽然面临一些困难，但数字经济发展势不可挡，企业的数字化转型也是势在必行。我们来看看一些实践案例：

案例一：东芝的工业互联网之路

东芝信息机器（杭州）有限公司是东芝笔记本电脑全球唯一的生产基地。随着生产规模和业务的扩大，难、手工差、报送周期长、事后监管机制不全等问题日益凸显。在引入数据采集软件和软件后，生产数据可自动上报、异常数据也可自动预警，大大提高了工作效率和人力成本。采集上来的数据定期生产分析报告也使领导层可快速做出决策。通过智能数据平台的搭建，亿信华辰帮助东芝提升生产力的同时，也保证了数据的安全性和可靠性，着实为互联网时代的制造业注入了新的活力。

案例二：某银行智慧管理系统——AI引入，智慧升级

在新兴科技高速发展的当下，传统银行网点受到来自新技术的冲击。此情形下某地银行金融机构积极拥抱创新金融科技，引入人工智能产品——智问，向智慧银行转型升级。通过语音及检索，智问就可完成数据分析。解决银行各层级人员无法快速获取相关数据的行业痛点，现在无论是决策层还是各网点的工作人员，都可以通过语音的方式即时地获取想要掌握的数据，极大地提升了银行对数据的掌握程度和工作效率。

案例三：汽车集团预算与管理决策支持系统

XX汽车集团是中国最早经营进口汽车的品牌代理商，为了更好的服务于填报人员、提高工作效率、减少各级数据汇总压力，基于i@Report+亿信BI建立科学的业务数据采集体系，替代前期利用excel收集、汇总方式，减轻各级人员数据上报、收集汇总的压力；利用技术建立不通主题数据集，科学的对业务数据进行管理；利用亿信BI建立科学的指标统计和预警体系，建立领导驾驶舱、企业运营等分析模块为企业管理提供支持。

类似案例亿信华辰合作的有不少，以上案例都有一些关键共性，可以理解为是产业数字化的内在驱动力和主要目标。

以上案例都有一个明显的共同点就是在自己传统的产业内，拥有很好的品牌和庞大的用户群体，也就具有庞大的用户数据或用户数据基础。产业互联网从消费互联网借鉴的一个重要方面，就是用户体验思维、用户运营模式、意识以及如何利用数据进行价值变现经验。

企业越来越重视数据的作用和价值，也都在思考如何利用自身的数据优势来重塑商业模式，在数据价值驱动背景下，纷纷开始围绕数据进行产业转型和数字化升级。亿信华辰经过14年的技术沉淀，围绕打造了多款重量级核心智能数据产品，产品线涵盖了数据采集、数据处理、、数据分析、敏捷分析、数据挖掘等多个领域，致力于帮助企业和政府解决数据应用难题，实现企业生产力和政府治理能力的数字化转型，让数据驱动进步。

（部分内容来源网络，如有侵权请联系删除）

雷锋网按：2020年8月7日，全球人工智能和机器人峰会（CCF-GAIR 2020）正式开幕。CCF-GAIR 2020 峰会由中国计算机学会（CCF）主办，雷锋网、香港中文大学（深圳）联合承办，鹏城实验室、深圳市人工智能与机器人研究院协办。从 2016 年的学产结合，2017 年的产业落地，2018 年的垂直细分，2019 年的人工智能 40 周年，峰会一直致力于打造国内人工智能和机器人领域规模最大、规格最高、跨界最广的学术、工业和投资平台。

8月9日上午，在CCF-GAIR 2020「企业服务专场」论坛上，华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清带来了《企业数字化转型之道》主题分享。

华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清

苏立清指出，在汹涌而来的新基建浪潮下，过去关于企业要不要数字化转型的争论，到现在已经基本达成共识。企业家、CIO、相关业务主管已经认识到一定要用云计算、大数据、AI等新兴技术，帮助企业提升效率并进行更好的商业化运作。

数字化转型要转什么？通过多年实践，华为总结了五方面内容，分别是：转意识，业务与技术双轮驱动；转组织，构建业务与IT一体化团队；转文化，大平台支撑精兵作战；转方法，对象、流程、规则数字化；转模式，IT应用采用Bi-model、云原生、数据湖三种模式。

为此，苏立清对如何数字化转型给出了华为的实践总结。

“在确立华为数字化转型目标之前，我们首先对服务对象进行了识别，分别是客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工；其次是业务对象，围绕华为的研发、供应、制造、销售等各环节流程进行数字化改造。

着眼于这两个维度，我们形成了华为数字化转型的总体架构。最基本的是统筹，要建立统一的安全策略、统一的架构治理、统一的数据管理，以及统一的应用注册管理。”

在这个基础之上，华为首先构建了HIS（Huawei IT Service）统一数字平台，基于云的部署模式构建面向业务应用的基础性平台，以更好地服务于应用；二是构建支撑复杂场景的应用和装备，可服务于华为内部包括业务、IT、运营等各个对象进行数字化改造；三是面向上述提及的“五类用户”分别构建一站式体验。

以下为苏立清在CCF-GAIR 2020「企业服务专场」上的演讲原文，雷锋网做了不改变原意的整理： 

大家上午好！非常荣幸能接此次峰会的舞台跟大家分享华为数字化转型的实践。

我本人在华为工作了20多年，也负责了很多研发岗位，最近十多年我一直深度参与和负责公司数字化转型的实践。今天我来跟大家分享一个实体性企业如何进行数字化转型，同时会借用华为、华为云自身的实践和总结为大家做分享。

主要讲三方面内容：一是为什么要数字化转型；二是数字化转型转什么；三是如何开展数字化转型。

为什么要做数字化转型？

在汹涌而来的新基建浪潮下，过去关于企业要不要数字化转型的争论，到现在已经基本达成共识。企业家、CIO、相关业务主管已经产生一种共识，即一定要用云计算、大数据、AI等新兴技术，帮助企业提升效率并进行更好的商业化运作。

在这种共识下，很重要的一点是数据。企业有两大类数据：一类是信息系统中留存的大量沉默数据，处于不流动或局部流动的类烟囱式架构中，没有充分发挥数据的作用；第二类是工业互联网中工业现场的数据，大量沉默在工业设备中，甚至还有一些设备没有数据。随着物联网的发展，这些数据也会汹涌而出，把企业存量的信息数据、工业信息系统中的物联网数据盘活起来，让数据流动并且产生价值，从而人工智能才能发挥效果，数据才能变成知识为企业提供服务。

数字化转型要为企业带来价值。任总经常对我们提出要求，数字化转型一定要多打粮食和增加土地肥力，要为业务创造价值。我们认为要为三方面创造价值：一是体验提升，内部IT一定要学习互联网，互联网极致的体现是企业IT学习的榜样，要为我们的服务对象和客户、内部员工以及合作伙伴来提供更好的体验；二是效率提升，虽然各个企业业务不同，提升研发、生产装备、流通等各个业务环节效率，降低工作成本和管理业务风险，这些都是要实实在在通过数字化转型带来价值；三是随着深入技术的融合，商业模式会发生深刻的变化，甚至产品的形态也会发生深刻的变化。融合型新的商业模式是数字化转型更深的部分，它不是一夜之间发生，而是缓慢的、正在发生的。数字化转型要为体验、流程效率和商业模式上创造价值。

通过这么多年的实践，我们总结了五方面：

数字化转型要对准业务。华为以客户为中心，数字化转型也是牢牢以客户为中心，对准商业的本质。技术上有ABC（人工智能、大数据、云平台），商业上也有CBA（以客户为中心、回归价值本质、以架构为牵引的数字化转型策略）。

数字化转型一定要体现业务的结果，不能走入误区，认为数字化转型是企业IT部门的事，仅仅让IT部门、技术部门做数字化转型是不会成功的。我们认为，数字化转型首先要让业务部门深入参与其中，不能让技术和IT部门单人起舞，而是要双人起舞。

围绕这个方向，数字化转型在运作上也不能让IT自己做。过去，往往是业务部门向IT提需求，IT部门开放系统以满足业务需要。就像老母鸡下单，提个需求下个蛋。现在，敏捷业务下，业务和IT要形成混编团队通过面对业务的挑战，同时，IT要用新技术帮助业务共同成长，才能真正实现敏捷的商业模式。这种队伍，我比喻成“火腿肠式的架构”，“你中有我、我中有你”。

我们要营造企业数字化转型的文化，从企业高层到业务、IT部门共同营造这种文化。同时，因为业务的快速变化微服务化是绕不开的命题，如何进行微服务化的改造？我们既需要构建一个可生长的微服务平台，还要使用平台，这两方面同样重要，即“人人为我、我为人人”的平台文化。

业务和数字要结合，在哪几个方面结合呢？总结三点：

一是业务对象，任何业务活动都要在某些业务场景里，我们需要把原始世界中的对象进行数字化，才能丢到数字世界里。

二是业务流程，过去建了很多IT系统存量流程是不够的，随着微服务化的来临，业务流程的深度更加需要，因此需要将流程线上化。

三是业务规则，原来沉淀的规则也是不够的，很多游离于系统外的规则搬到数字化的轨道，数字世界才能发挥作用。

总结来讲，业务对象数字化、业务流程线上化、业务规则结构化，加上IT的能力和人工智能各种算法的匹配，我们就可以让业务自动化。这也是数字孪生在现实与数字世界协同发挥作用的前提。

过去，华为有大量存量IT系统，架构有些也是陈旧的。如何拥抱未来？一定要以云为基础，以数据为驱动，加上人工智能、微服务化架构，这是必然的选择。

如何平衡？要建立新的系统，要用云化建立颠覆性架构，同时跟老的业务系统打通，形成数据的统一服务。因为企业不可能有一个应用孤立出现，一定是跟原有系统关联的，所以统一的数据湖连接也非常有必要。传统企业数字化转型，我们认为是“立而不破”的双模IT比较适合。

如何转型，华为的实践是什么？

因为时间有限，我会尽可能举一些案例，以后欢迎做深入的交流。

在确立华为数字化转型目标之前，我们首先对服务对象进行了识别，分别是客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工；其次是业务对象，围绕华为的研发、供应、制造、销售等各环节流程进行数字化改造。

着眼于这两个维度，我们形成了华为数字化转型的总体架构。最基本的是统筹，要建立统一的安全策略、统一的架构治理、统一的数据管理，以及统一的应用注册管理。

在这个基础之上，华为首先构建了HIS（Huawei IT Service）统一数字平台，基于云的部署模式构建面向业务应用的基础性平台，以更好地服务于应用；二是构建支撑复杂场景的应用和装备，可服务于华为内部包括业务、IT、运营等各个对象进行数字化改造；三是面向上述提及的“五类用户”分别构建一站式体验。

围绕这三点，我简单进行解读。

有人说微服务化架构是中台，大家都想做，也引起了比较大的争论，是因为中台不再是一个简单的软件包，它是一个平台和生态，是需要成长和快速变化的。微服务化解读了业务很多细微的场景，这种情况下如果用传统的开发方式做中台其实风险非常大。因此，我们需要有一个强大的平台，将公共的能力服务、公共的数据服务变成一种服务化的套件包，快速使能微服务化平台的快速开发。

2014年，我们开发了一款可能是最早的微服务化平台，正值消费者蓬勃发展的服务化平台发展中，现在已经沉淀了20多万条的商业规则，而这些规则还在不断发酵。反之，如果没有这样的微服务化平台（或中台），这20万条规则一定会变成IT需求，形成一系列的IT系统。微服务化平台需要强有力的平台，甚至是无代码、可配置的方式进行开发。Huawei IT Service正具备这样的能力。

如何实现立而不破？从架构上可以看到，左侧是ERP、CRM、MES等大量本地IT系统，右侧则是以数据为驱动、统一逻辑数据湖、微服务化和人工智能使能的平台，为所有业务提供更敏捷、高效的服务。在此基础之上，华为云WeLink使得新老业务之间得以无缝衔接。同时，在基础层面，华为云ROMA平台将新老数据形成逻辑数据湖的统一服务化连接，从而形成一个与原有系统无缝连接的“立而不破”的架构。作为业务来讲，无需感知资源在哪里，通过HIS平台即可实现多云/混合云管理。

二是构建支撑复杂业务场景的应用和装备。

有了平台要上战场，我们在数字化办公、数字化作业、数字化交易和数字化运营等方面发力。

几年前华为对整个园区进行数字化改造，当时其实面临比较大的困惑在于，西门子、霍尼韦尔这么多的IoT工业平台，看起来将园区管理的很好，但实际上各个系统数据完全孤立。我们想找到平台进行对接，花了很大力气，后来发现通过ROMA得以将OT数据在平台上打通和展现出来。

现在这些OT数据变成IT数据，可以为业务提供更有价值的服务。比如，通过改造我可以知道哪些楼宇中的工位是空余的，到了什么位置，可以帮助我们有效分配工位。我们发现IT和OT刚刚发生深度融合。

这个场景有很多，以数字化供应链为例，华为在全球建立了几大供应中心，包括欧供中心、亚太供应中心，我们有非常强的供应链管理和设计部门，但也不免会出现问题。我们从供应商到原材料制造，进行了全部结构化、微服务化的端到端改造，将整个供应链变成供应的网络，现在可以做到80%的确定性作业实现机器自动化，无需人操作。

这次疫情发生后，我们的供应基本没有任何影响，也正是由于数字化供应链发挥了很大的作用。再比如，我们的物流效率提升了40%，50%的决策性业务可以智能化完成。还有像印章管理、发票和报销管理等大量流程化场景，通过人工智能、机器学习技术，已经发挥大量的效用。

为了最终用户和合作伙伴更好的体验、更好的效率，我们在这方面做了数字化的改造。以我们的合作伙伴为例，以前合作伙伴注册审批，有很多规则需要评审，通过机器学习和规则的技术手段，对一些场景进行识别和360度的关联，很多场景都可以自动化完成。现在中国区合作伙伴已经完成了63%的一次性自动识别，比人识别效率高，且更加准确和科学。

同时，在合作伙伴的管理、激励方面，也可以通过规则的学习，自主实现一部分交易。目前中国区已经实现33%的自主交易，跟合作伙伴和用户做生意这些环节的体验和效率变得非常好。

这点非常重要。当流程、业务规则线上化后，数字化运营是水到渠成的。IT做统一运营架构，比如供应链交付、销售，很多都已经在线上自动完成。华为在全球的销售管理非常复杂，比方销说售线索的管理，每个月、每个季度、半年、一年都要做很多任务下发，会有很多重复性工作。通过线上治理，实现了有些地区在线会议、在线会议的完全覆盖，在业务流程符合规则的同事，做到了数据的准确性，效率有了大幅度的提升。

三是面向“五类用户”分别构建一站式体验。

为了增强用户体验，我们提出了一种观念：原来一个软件包一个界面，有时用户需要同事登录好几个系统完成一个作业，现在，我们提出反向思路，以用户为中心的，无组织、无部门的理念，用户登陆一次，通过卡片和中台的处理来关联后台的应用，使用户得到一站式体验的提升。这次疫情WeLink在协同办公上发挥了巨大作用。

总结来讲，数字化转型有几点很重要：一是高层重视，一把手工程；二是业务和IT同时重视，双轮驱动；三是既要统筹规划，也要产生业务价值，眼高手低；四是传统企业转型要平滑演进，双模IT驱动，立而不破。

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