点击联系发帖人原文标题：行稳致远 | 美团“地推铁军”是如何炼成的
一家公司走向成功，归纳起来最大的原因，一是遇到了好的时代，二是有优秀的企业家和管理团队。
美团毫无疑问就是一个这样的幸运儿，那么他们的强大执行力来自何方？姚老师这篇文章，就是从看人的角度，解读了一个骨干在美团攻城拔寨中扮演的重要角色。
本来已经打算躺平的小编自从进公司后，也体会到向优秀的人学习是深入明河投资骨髓的文化。把别人优秀的地方找出来，一是可以对照看出自己的不足，二是有了前进的榜样和动力。（领导语）
投资就是一个比谁更优秀的行业，持有人挑基金经理，基金经理挑上市公司，上市公司挑能干的人，能干的人年底拿到奖金交给基金经理，这样就形成了闭环，持有人赚大钱，基金经理和研究员赚小钱，小编赚鸡腿，整个链条大家都得利。
文章来源：《明河双周》258期
互联网行业的猎头公认，腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推，是业内最强的管理体系。产品、技术和运营岗位，相对而言给人一种“文”的感觉，而地推则偏“武”，是跑断腿、说破嘴的一线销售团队。美团，一家按照LTV估值的互联网公司，是如何练就地推铁军的？本篇从美团的团购业务复盘，探讨美团销售体系的根源。
美团“地推铁军”名号的来源，要从干嘉伟其人说起。干嘉伟，加入美团前是阿里的2B销售副总裁，2011年入职美团任COO，以团购业务为主战场，将美团的地推团队重构并壮大。而在团购中成长起来的销售人才，又成了美团外卖等新业务的得力干将。可以说，这套体系奠定了美团整个销售团队的基础。
阿里培养出的管理方法论
干嘉伟加入美团之前，已经在阿里从基层成长为高级管理人才。其2000年入职阿里，2011年离职，十二年间从一线销售做到大区经理，再做到销售VP。期间的跨越主要依靠自身能力+不断总结提炼经验+马云等高层的点拨。
在阿里，他凭借顾问式销售和过程管理，做到业务精英。2000年初，国内还处于拨号上网的阶段，2B业务面对的又是精明的企业主，销售互联网产品的难度可想而知。这样的情况下，干嘉伟2001年多次问鼎公司销售冠军。他在阿里练就的销售业务能力可概括为“过程管理”，区别于仅仅考核结果，阿里的销售体系强调对流程的梳理、对业务的分解和对过程的管控。控制了过程，结果自然不会差。同时，干嘉伟的风格属于“顾问式销售”，强调理解和帮助客户做业务，从“利他”出发，帮助客户、获得认可，最终得到签单。
过程管理有瓶颈，“借假修真”帮助干嘉伟在管理上破局。2008年，干嘉伟出任广东大区经理。广东的外贸环境好于浙江，员工素质更高，但业务增长始终不如浙江。原因是广东的员工太务实。阿里销售采用金银铜等级制度，当月业绩等级决定了下月的提成比例。广东员工把年度总盘子、提成比例和个税算得很清，每个月做到金牌等级就戛然而止，为下个月留点业绩。过程管理不能解决从有到优的进化，反而干嘉伟盯梢过紧，让自己很累，也让广东员工觉得这个人是无趣的工作狂。
*阿里巴巴“中国供应商”产品早期的提成设计 来源：卫哲公开演讲
破局是马云2008年底来广东和干嘉伟吃饭，聊到广东的困局，他指出过程管理是“术”，管理者要追求“道”。过程、结果在某种意义上都是假的，管理者需要“借假修真”，通过这些让人成长才是真。员工和管理者共同成长了，才能把盘子做大，让更多员工走上新的管理岗位。这番点拨，让干嘉伟在管理方法上补齐了最后一块拼图。
“借假修真”的落脚点在于人性。从人性角度看，大部分人内心是向善的。如果员工对管理者的能力有信心，而且知道管理者的出发点是为了自己的长期成长，自然会更加理解和听从管理者的指令。当然，人总有惰性，所以也需要结合过程管理。此后，干嘉伟仍然关心过程和结果，但他的初心变得更纯粹。为了培养人，他每个月初开办全省管理论坛，与150多个主管、储备干部共同讨论和解读管理案例，发表感悟。有时候策划论坛内容就会花掉一周时间，但能有效传达培养人的价值观。此外还组织员工观看电影、参观福利院，激发大家的危机感、英雄主义和理想主义。2009年12月，广东的业绩超越了浙江成为第一，2010年持续超越浙江。
*管理的四个层次 参考资料：干嘉伟公开演讲
2016年淡出美团的日常管理后，干嘉伟在公开演讲中分享了这套管理方法，概括为“管理的四个层次”。
- 第一个层次，是最原始的管理，管理人员对业务和管理工作没有思考，凭借本能做管理，大部分企业都停留在这个层面，因为我国改革开放仅仅三十多年，企业治理远未成熟。
- 第二个层次，是目标预算管理，很多外企是这一套方法，用KPI、绩效考核人，只强调结果，知其然而不知其所以然。
- 第三个层次是过程管理，需要不断思考业务的逻辑，进行流程的分解，让每个过程相对标准化，再用管理系统去考核过程。做到这一步已经是非常优秀的管理者了，但是并不是最优，因为后期努力的边际效用递减，抓得再细，管理者和员工都很累，但难有进一步的效果。
- 而如果说前三个层次是物理变化，第四个层次才能产生化学反应，培养人、“借假修真”，能让员工从产生内驱力，为更远大的目标努力，真正获得成长。
仅有好的管理方法论是不够的，2011年的美团还是个初创公司，团购业态也刚刚诞生一年多，如何将方法落地？
2011年底干嘉伟来到美团后，首先改善现有销售架构。
- 美团地推团队原有的架构是1个销售副总裁，两个大区经理，下辖50个城市经理、77个站点和一千多名销售。每个大区经理要分管三四十个城市经理，远超有效的管理半径，信息传导不畅。
- 干嘉伟将大区经理增设至8名，同时增设区域经理岗位。区域经理和大城市的城市经理直接向大区经理汇报，中小城市的城市经理向区域经理汇报。这样的架构更为科学。
2011年初美团地推团队的组织架构
2012年调整后的美团地推组织架构
第二步就是梳理业务、制定规章和组织培训。
干嘉伟把1000多名销售中业绩最好的一批找来交流，分析他们的方法，看看有哪些可以推广复制，也就是制定标准作业流程SOP。例如，SOP其中一项是“早启动、晚分享、中间抓拜访”。销售人员每天要开晨会布置计划，晚上一起开会分享今天做得最好和最差的事，中间由老人带新人拜访客户。这是在阿里积累下来的经验，出发点是让销售人员每天养成思考总结的习惯。其他规章制度包括违规行为的惩罚申诉机制、激励制度体系、信息化管控手段（CRM）等。
培训按照高一级的人员去对标，比如一般的销售按照城市经理的标准培训。开展包括销售话术、如何挑选商家、如何制定产品方案、如何管理销售等培训活动。
对于高层，则启动“领导梯队培养计划”，用轮岗、继任者、人才盘点等方式完善高层的人才梯队。这样一来，美团的地推团队搭建了完整的体系，而且在员工心中埋下了向上发展的种子。
在实战中总结出了“狂拜访、狂上单”的打法，夺得团购市场第一。2012年初，其他团购公司都在休春节假期，美团的销售团队继续加班，拜访商家、加快上线新的团购产品。春节过后，美团的市占率提升了3个点。干嘉伟就这一现象开始追根究底的分析。
在此前，美团做的是有限供给，平台只提供一定数量的团购产品，让用户去抢购。
每天上几单、每个单子上几天都严格控制。这样可以把流量导入到少数的SKU里打造爆款，能拿到商家的超低折扣，也让用户有一种尽快下单的心理。所以此前的销售团队认为挖掘爆款产品是销售的核心能力，而如何找到爆款没人能解释透彻。但2012年春节期间的事实说明，增加了线上团购产品的供给后，消费者的积极性和粘性得到了提升，业绩提升明显。干嘉伟和王兴等人反复讨论，最后总结认为上单数量和销售业绩成正比。
2012年3月，美团的核心高管到潭柘寺开会，决定增加供给，此外延长每单的运营时间，从以前的有效期7天改为有效期3个月甚至一年。至此，美团已经领先一步改变了团购的商业模式，从以前的闪购模式变为一种线上线下的连接方式和商家的线上展示的流量平台。依据“增加供给”的战略部署，干嘉伟对销售团队提出“狂拜访、狂上单”的要求，实际就是将战略落地拆解为关键的战术动作。2012年，美团从众多团购公司中脱颖而出，市占率从第三跃升至第一，当年交易额55亿元，同比增加了280%。
*来源：新闻报道，公司公告
如前文所述，干嘉伟是帮助美团搭建起销售团队的高级人才，2011年王兴“六下杭州”终于得以邀请他加入，确实是美团之幸。但如果没有干嘉伟，美团是否就做不好销售、做不出今天这样数千亿的交易额了呢？
美团地推铁军的成就，功劳不仅仅在于个人。
有王兴这样逻辑清晰、善于分析的CEO，美团才能在合适的时间找到合适的销售团队管理者。公司的顶层设计是很重要的，美团核心管理层对互联网行业和服务业理解透彻，并且不断模仿、思考、改进，才是成功的关键。如果不是干嘉伟，王兴的团队也能觅得其他的人才、习得业务精髓。
美团外卖业务就是一个例子。
2013年美团开始做外卖，由王慧文负责。王慧文是清华电子系毕业、产品经理出身，并无销售背景。
外卖的销售团队都是从团购业务抽调来的，一开始仍然遵循团购销售的思路，“狂拜访狂上单”。但很快就出现了问题，因为外卖的作战半径比团购更小，一座校园或者一幢写字楼就是一个站点，消费者需求量有限，上单过多反而导致外卖商家的单量不足，削弱了平台的话语权。王慧文分析后决定打破路径依赖，一个城市先开一个站点试水，在单个站点上架有限的外卖商家，逐步培养消费习惯，等待需求增加后增加商家，跑通单站模型后，再大规模推广复制。
当然，无论是美团还是干嘉伟，有这样的成功也离不开社会的大趋势。历史学家吕思勉说过，有怎样的社会，才发生怎样的事情；而这事情既发生之后，又要影响到社会，而使之政变。特殊的人物和社会的关系，亦是如此。所以不论什么人、什么事，都得求其原因于社会，察其对于社会的结果。否则一切都成空中楼阁了。2010年后，通信技术升级、智能手机出货量大增，带动了移动互联网大潮，是美团这类LBS业务能够乘风破浪的根本。
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