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电商品类中，生鲜一直最被关注，短短十多年发展历程中多次成为资本风口，曾出现过众多“明星企业”，但因为供应链改造复杂、资金需求量大、折耗/腐损难以控制、时效性强、毛利率低和存在一定反规模经济，大多生鲜电商都逐渐淡出视线。我们认为，生鲜电商虽然入局者甚多，但如果从商业模式本质的角度看，到目前为止可以分为三个阶段：
一，以城市中心仓为核心的 1.0 时代
二，以 2015 年每日优鲜推出前置仓模式为标志的2.0 时代
三，2017 年叮咚买菜的食材品类+消费品化，标志着行业进入 3.0 时代。
在这篇报告中，我们希望回答以下问题：
1、各时代生鲜电商商业模式的本质是什么？优缺点是什么？
2、为何两次模式创新能够引领行业进入新时代？
3、为何生鲜电商行业至今仍缺乏竞争壁垒？
4、生鲜电商行业未来发展的关键变量是什么？
在分析生鲜电商行业之前，我们认为有必要指出生鲜电商作为生鲜流通渠道的一种，首先是一门生鲜的生意。因此，生鲜电商也必然具备生鲜业务的优势与痛点。所以在展开生鲜电商分析之前，我们将简明扼要地分析生鲜业务的特点。
生鲜赛道规模过万亿，且流通渠道中农贸市场占比超过 50%，新业态替代趋势必然，行业存在变化契机。生鲜业务
具有高频、刚需、广覆盖人群特点，是流量入口型业务。
1、赛道广阔，替代趋势明显
生鲜行业规模 5 万亿，超市、电商渠道替代趋势明显。随着我国人民生活水平的提高，生鲜产品的需求日益增加，根据欧睿数据，2018 年市场规模达到 4.93 万亿，同比增长 5.3%。
目前我国生鲜交易仍然以农贸市场为主，渠道份额占比过半。从发展趋势看，农贸市场渠道份额不断萎缩，而17 年超市和电商渠道份额较12 年分别提升3.0 和1.5pct，后者尽管整体占比仍然不足 3pct，但增速迅猛，替代效应显著。
农贸市场渠道流通效率低，购物环境存在较大提升空间，发达国家农贸渠道份额普遍仅为 20-30%。随着我国“农改超”政策进一步推进，农贸市场渠道份额持续下降，新渠道加速崛起成为必然。
生鲜具有高频、刚需、全人群覆盖的特点，是优质的流量入口。生鲜产品包括蔬菜、肉禽蛋、水产、水果等，包含人们一日三餐食材需求，因此采购频率高，需求确定，并且虽然不同年龄人群可能选择渠道会有不同，但对于生鲜的需求是不可缺少的。
从购买频次看，生鲜整体的购买频次达到 51 次/年，甚至超过快消品总体的消费频次。因为生鲜优秀的聚客效应，无论是对线下的超市还是线上的生鲜电商而言，都具备成为优质流量入口的潜力。
（2）生鲜行业有哪些痛点
生鲜上游生产高度分散，流通环节众多，层层加价且流转时间长。同时，生鲜产品极易腐损，我国冷链运输发展尚不完善，所以损耗率高。生鲜产品大多为农产品，缺乏品牌，同质化严重。三因素相叠加，使得生鲜零售端毛利率很低。
传统生鲜渠道流通环节众多，层层加价且流转时间长。因为我国生鲜上游生产者和下游零售端都高度分散，直接对接耗时耗力。为了降低交易成本，提升交易效率，催生了产地批发商和销地批发商，作为信息和货物的中转中心。同时，因为不同环节之间的运输是割裂的，又有干线物流和支线物流等加入到生鲜流通链中。这样的流通链结构导致了两个结果：
（1）每个环节层层加价；
（2）整体流转时间变长，效率变低。
流转时间长，冷链发展不成熟，我国生鲜产品损耗率显著高于发达国家。从行业整体看，我国果蔬、肉类、水产品的损耗率分别为 15%，8%和 10%，均显著高于发达国家平均水平。同时，以永辉为代表的超市，直采比例更高，冷链发展快于行业，所以除去超市渠道外的其他渠道损耗率更高，约为25%。高损耗的主要原因有二：
（1）流通环节多，流转时间长；
（2）我国生鲜以鲜活品为主，欧美以冷冻产品为主；
（3）我国生鲜冷链运输比例低。
生鲜产品缺乏品牌，同质化严重。生鲜作为农产品，不同生产商生产出的商品品质差别极为有限，因此长期以来仍以品类、产地区分为主，缺乏品牌效应，同质化十分严重。值得指出的是，目前超市和生鲜电商推出了众多自有品牌，我们认为其更多的是服务加工层面的品牌而非生鲜产品本身的品牌，更多体现地是渠道的溢价，而非产品。
生鲜业务毛利率普遍偏低，不利于渠道和品牌建设。我们以主要上市超市为例，生鲜业务毛利率普遍偏低，大多在20%以下。其主要原因为：
（1）生鲜作为农产品，加价空间有限；
（2）生鲜产品同质化严重，不同渠道之间主要依靠价格竞争，难以维持高毛利水平；
（3）超市将生鲜作为聚客流量入口，会主动控制毛利率，保持价格竞争力。
正是因为生鲜业务的低毛利率，除了永辉等少数企业外，大多数企业都无法通过业务盈利，更无法通过业务本身快速积累足够资本完成品牌和上游渠道建设改造。
生鲜电商的发展至今，从商业模式上划分可以分成三个时代。在 1.0 时代，类似于其他品类的网购思维，建立中心仓库，待消费者下单后，次日送达。在2.0 时代，生鲜电商开始对中端进行改造，革新了物流配送体系。在 3.0 时代，生鲜电商开始对前端进行创新，注重品类搭配和运营方式的优化。
我们认为，无论生鲜电商如何迭代演替，其根本上仍然是生鲜流通渠道的一种，我们将从生鲜业务的特点去分析每个时代的生鲜电商商业模式背后的经营逻辑。
（1）生鲜电商 1.0 时代：城市中心仓模式
1、商业模式：城市中心仓
以本来生活、天天果园、美味七七等为代表的 1.0 生鲜电商，其运营模式为从原产地（或城批市场）进物，运至城市中心仓，待消费者下单后，于次日（或今夜）配送到家。此时的生鲜电商没有优化生鲜流转过程，其效率低于或接近菜市场水平，主要体现在配送时效性差和成本增高。
2、物流配送：合并订单+次日达
针对C 端客户的配送过程，单次配送距离远、时间长。生鲜电商在某一城市中只有一个或几个仓库，而消费者的需求分布极其分散，如果每个订单派人配送，人力成本高企，成本高昂。
因此生鲜电商大多会将多个订单合并配送，即多个订单统一由同一配送人员完成，其过程类似于现在的快递配送。
因此，单次配送距离远、时间长，与其他产品不同，生鲜极易腐损，如不配备冷链环境，会导致较高损耗率和品质不稳定。全程配备冷链环境，则需使用冷库车，成本较高。同时，因为需要合并订单，所以一般都采用当天下单、次日送达的模式。
3、总结：未解决痛点+消费者体验差的1.0 时代
新渠道崛起的关键是管理效率的提升和消费者体验的改善，而生鲜电商 1.0 时代均未做到，失败在所难免。 城市中心仓模式未解决痛点提升效率，同时因为配送、保鲜等问题，成本甚至高于菜市场。正如我们开篇提到的，菜市场渠道的生鲜业务痛点是明确的。
在生鲜电商 1.0 时代，通过城市中心仓的模式并未能解决任何痛点。其次，因为电商业务强调配送到家，最后一公里成本高昂，如果让消费者承担则失去价格竞争力，如自身承担则难以盈利。
因此，相较于体系成熟、赚着辛苦钱的菜市场而言，该模式都缺乏必要的竞争力，大多数生鲜电商在融资烧完之后便也逐渐消亡。
城市中心仓模式配送时效低，产品品质不稳定，消费者体验差。
首先，生鲜产品与其他日用百货等产品不同，人们往往临时才会决定自己到底想吃什么，所以当生鲜电商只能完成次日送达时，从根本上就是反生鲜购物逻辑的。
其次，因为单次配送距离远、时间长，某些商品在出发时可能状态良好，到消费者手中已然变质。消费者在菜市场或超市购物时，如果发现生鲜品质不如自身预期，可以选择购买或者不购买。
但是生鲜电商在拿到商品之前都无法对商品有直观感知，收到货物后即使不满意，退换等售后流程也较为繁琐、不易取证。根据艾瑞咨询的调研数据，消费者选择生鲜电商时最注重的是食品安全，而不稳定的产品品质必将使得消费者对于平台信赖度大打折扣。
（2）生鲜电商 2.0 时代：前置仓模式
我们认为 1.0 时代的根本症结在于城市中心仓的物流配送模式，所以当每日优鲜大规模推行前置仓模式时，自然而言将行业领入了 2.0 时代。所以我们的分析将围绕每日优鲜进行展开，论述其商业模式，并回答为何是每日优鲜能带领行业进入 2.0 时代。
每日优鲜全国有 6 个大仓，其中华北 2 个、华东 2 个、华南 1 个、华中 1 个，西南地区有一个中仓。全国的前置仓数量超过 1000 个，前置仓面积在 80-150 平之间，分布于极速达覆盖的 16 个城市。其余城市配送业务和京东合作，配送范围即为京东覆盖范围。全国员工数量为 2000 人。生鲜品类中有 20%为产地直采，其余为城批市场或代理商。所有货物采购后进入总仓，完成加工、包装等，随后运送至前置仓。前置仓会覆盖周围 1-3km 范围，配送到家。每日优鲜创始人兼 CEO 徐正表示，计划将自有品牌商品占比提升至 50%，并推进“百城万仓亿户”计划，覆盖100 个城市，拓展 10000 个前置仓。
1、明星高管团队各有所长，融资能力优秀
对于创业团队而言，管理团队的战略眼光和执行力至关重要。每日优鲜的创始人为徐正、曾斌，二人分别为原联想水果事业部联想佳沃常务副总和营销公司总经理，深耕生鲜行业，有专业的行业眼光和丰富的行业资源。CMO 刘澍原为美团外卖大连锁部总经理，对于配送团队搭建、业务运营、市场运作和LBS 业务商业模式均有深刻的认知和判断。产品负责人相吉磊技术出身，一直担任科技公司的项目经理、产品经理等职位，有专业的互联网产品思维和眼光。因此，每日优鲜高管团队均为细分领域经过市场检验的专业人士，各有所长。同时，高管团队曾任职于联想、美团、阿里等知名企业，行业资源丰富，容易获得资本青睐。
明星高管团队+优秀商业模式+站队腾讯，每日优鲜融资额显著高于竞争对手。每日优鲜成立于 2014 年10 月 30 日，天使轮融资即达到 500 万美元，A 轮引入腾讯投资，随后在不到 5 年的时间内融资额接近60 亿元，显著高于本来生活（约 9 亿）、天天果园（约15 亿）、U 掌柜（约4 亿）等其他 B2C 生鲜电商品牌。
对于生鲜电商而言，融资能力往往决定了生鲜电商的生死。生鲜业务毛利率很低，很难通过业务本身获得大额利润。同时，生鲜电商作为一种新渠道模式，还需要教育消费者、基础设施投资、流程优化探索等投资，融资能力是至关重要的。
资本的充裕一方面有利于每日优鲜进行市场补贴抢夺消费者，另一方面也可以加强供应链建设，通过“0费用、0 退货、0 账期”的三0 计划锁定优质供应商，为公司构建中长期核心竞争力。
城市中心仓+前置仓每日优鲜增设前置仓，覆盖周边 2-3km 范围，实现 1 小时送达。每日优鲜在 1.0 时代城市中心仓模式的基础上增设了前置仓，前置仓与中心仓相比，面积更小，数量更多，只覆盖周边 2-3km 范围。而城市中心仓的角色也发生了变化，从单纯的仓库演变成了具备商品集散和预处理功能的中央厨房仓库。
前置仓模式降低损耗，提升品质稳定性。在前置仓模式下，通过集约化方式将产品从城市分选中心配送至前置仓转“冷库”保鲜，再进行 1-3km 短距离配送，将配送时效从“次日达”提升为“1 小时达”，使得线上线下时效性相近。配送员出发前检查产品状况，仅 1 小时的配送过程，产品品质不稳定的困境找到了解决策略，开始赢得消费者信任。
根据草根调研数据，我们搭建了前置仓模式下的单仓经营模型。核心假设：每日订单量 200 单，单仓面积 150 平，租金 30 元/月/平米，投资额为 10 万（按 10 年摊销），其中冷库面积 100 平，投资额 8 万，其他硬件及仓库改造投资额2 万。单仓员工共7 人，其中配送员 5 人，人均工资为8700 元/月（每订单均摊配送成本为 7.25 元/单），拣货员 2 人，人均工资 7000 元/月。根据测算，每日优鲜成熟前置仓单仓营运利润率为 4.3%。但值得注意的是，该模型没有包含总仓的成本摊销，从总仓至前置仓的运输成本等，且是经营表现最优秀的成熟单仓，每日优鲜目前尚未实现整体盈利。
本报告由于篇幅原因，剩余大部分请联系笔者获取PDF。
“新零售”不止于实体零售和电商渠道的叠加，还需通过新零售时代的物流，发挥联系线上电商和线下实体的纽带作用，更精准地预测销量，调拨库存，把货放到消费者身边，以降低企业物流成本，又可以增加消费者用户体验。
通过对接全供应链，为生鲜消费者提供更多优选、高品质的产品和服务。
以钱大妈为例，以社区店为前置仓提供闪电送、当日达、次日达，为消费者打造更快更近的便利渠道。
在线下超市升级“吃”的体验，提供半成品、成品、代加工等服务，甚至提供厨艺培训和体验沙龙。
随着生鲜消费需求逐步升级，线上平台与零售实体融合发展，为消费者带来更多便利、多元的生鲜消费体验。
传统的生鲜销售不能满足大众日益增长的消费需求，将朝2个方向发展：其一，类似盒马鲜生，在线下超市升级“吃”的体验，提供半成品、成品、代加工等服务，甚至提供厨艺培训和体验沙龙；其二，类似钱大妈，以社区店为前置仓提供闪电送、当日达、次日达，为消费者打造更快更近的便利渠道。在“体验”和“便利”的基础上，对接全供应链，提供更多的产品和服务。
1、全面数字化：依托数字化扩大消费者线上入口，升级“吃”的体验
--升级顾客体验-生鲜加工：采用门店+餐饮的模式，提供生鲜加工，满足消费者多元化需求。
--升级顾客体验-制作教程：在线上平台和线下门店，通过多样形式分享美食制作教程，辅以营销活动，促成顾客下单消费。
--升级顾客体验-试吃体验：为刺激顾客潜在需求，在线上和线下，通过赠送体验产品和提供试吃服务，吸引顾客下单。
--升级顾客体验-营养搭配：以顾客需求为出发点，通过线上平台商城向顾客推荐组合型的生鲜商品，满足不同人群的消费需求，升级消费体验。
--升级顾客体验-半成品：提供半成品、成品等服务，满足消费者多元化需求，升级消费体验。
2、店仓配一体化：以社区店为前置仓，打造更快更近的便利渠道
通过搭建线上平台扩大与消费者接触入口，以社区店为前置仓，提供多种配送服务，让顾客购物更快捷更便利。
--店仓配一体化-30分钟达：生鲜新零售平台以生鲜社区店为前置仓，向社区周边消费者提供30分钟达服务。
--店仓配一体化-按时达：以顾客为本，从顾客需求出发，结合生鲜产品的特点，采取生鲜预售的模式，把消费者和商家的利益最大化。
--店仓配一体化-3日达:生鲜新零售平台根据顾客需求，结合产品特点，提供国内产品3日达服务。
--店仓配一体化-7日达:当下，顾客消费升级，对进口跨境商品需求大，生鲜新零售平台通过后端ERP系统的支持，为消费者提供跨境商品7日达服务。
3、优化供应链：对接全供应链，以生鲜为切入口，丰富产品和服务
以消费者为中心，根据顾客消费需求，丰富生鲜产品品类，扩展家居生活、化妆品等日用品类，提供一站式购物选择。
--优化供应链-产地直发：以消费者为中心，根据顾客消费需求，丰富生鲜产品品类，提供一站式购物选择。
--优化供应链-联盟货：以消费者为中心，根据顾客消费需求，以生鲜为核心，扩展国内外生活品类，方便顾客一站式购物。
4、开展多业态：布局线下小微渠道，开设多元化、多业态生鲜店铺
以人为中心，以数字化为基础，开展线下多业态门店，满足不同人群需求，升级消费体验。
--生鲜超市旗舰店：主体旗舰店须位于繁华地段，面积在2000平方米以上。店铺集售卖、展示、体验、教育 于一体；顾客通过门店、APP、触屏等 线上线下多样化方式多样化方式进行食材选购。
--社区店：社区服务中心主要服务于社区内居民。店铺主要业态为生鲜、日化、食品、便民服务等。顾客通过门店、APP、触屏 等多样化方式进行选购。
--办公室零售：办公室福利的主要功能是员工购物、福利发放、企业采购；不仅一站式满足员工工作生活所需，增强员工的忠诚度。还拥有便捷的采购体系，高效的维护内外关系。
--超市&餐饮综合店：超市&餐饮综合店以消费者根本需求为出发点，集购物、餐饮、体验为一体，大力吸粉；顾客通过门店、APP、小程序、触屏等线上线下等多样化模式选购食材，并获得生鲜加工、堂食/打包等服务及体验。
以“商品”为核心，“进-销-存”管理为维度的传统零售系统，越来越不适应当前市场发展，未能满足顾客消费体验和商家效率提升。 新的商业时代，零售商需要全新的零售系统。 新零售，以“顾客”为核心，基于“人-货-场”三大商业要素为技术开发维度，全面满足零售企业的多类型渠道、多元化业态、多样化场景、社会化营销，以及复合式供应链的经营需求。
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