以下内容是贾长松老师的记者采访稿，请多批评指正。　 在论坛，很多告诉贾长松老师：我们每月都举行培训，并且培训计划做得很详细，开支也很高，但培训效果却很一般，到底是什么原因呢？针对这个问题，笔者进行了思考，围绕企业如何提高培训效果与很多专家进行讨论，然后写出来，与企业管理者进行共勉。 　 中国的企业90%是，很多企业不可能有自己的商学院与大学，所以，引进优秀讲师进行培训或参加公开课是一种很不错的培训。　 我们把培训大致分为三种：　 低端培训：以心态为中心的培训。事实上，一名员工用一种阳光的心态去工作，是员工最基本的要求，然而中国人的慎独能力普遍较低，在现行机制下，自我管理的能力不高，所以，现在成功学培训非常流行，低端培训主要有：心态培训、素质培训、时间、成功学培训。中端培训：以技能培训为中心的培训。当一名员工心态非常好时，他需要非常重要的技能去支持，否则员工依然会回去素质降低的里，所以中端培训对于一个企业来说非常重要。比如：人力管理、、管理艺术、领导力培训、、等等。高端培训：以战略发展为中心的培训。比如、企业文化、战略管理、品牌管理等。低端培训着眼于过去，拿出过去成功的人、成功的事与现在的人作比较，去激发现在的人进行努力，开发潜能。低端培训是培训中的重要组成部分，对以业绩为中心的员工来，工作提升效果非常明显，但低端培训存在过时热去的现象，即过一段时间大家都没有了感觉，这是很正常的现象，我们会在后面讲如何拉长效果时间的方法。中端培训着眼于现在，针对员工现在的基本情况进行分析，然后有选择地进行培训。高端培训着眼于未来，针对的未来进行学习与思考。一个中，低端、中端、高端培训之间的比例，可以看出企业发展的规模与状态。至于应如何进行调整，事实上没有固定的答案，任何培训应结合企业的现实情况。第一部分：企业培训不正确的思想一、 培训万能论有些企业管理者，以为企业一旦出现一些问题，尤其是在无法解决时，就想到了培训，用一些方法，请一个老师给员工洗洗脑，让员工无条件接受公司的要求，无条件的工作，不要有其它理由，又有一些老板对一些培训有错误的理解，比如针对细节管理，就要求员工不要犯一点点错误，还要员工没有任何借口，试想一下，能做到这一点，这名员工还会跟着你做吗？有的讲师承诺经过培训让员工忠诚度大幅提升，事实上是做不到的，一个人之所以对另一个人或企业忠诚，一定是两个原因：1、他需要这个单位，需要钱，需要生活，他才会提忠诚，如果没有得到他想要的工资与，他可能会对你忠诚吗？2、你一定是强大的，对他来说是强大的，如果你的企业亏损好几年，你大谈忠诚，是没有意义的，所以，忠诚度是没有办法单方法让员工喊出来，就是说出来，谁也不能保证那是假的。除了培训，企业更多的是要给员工机会、环境，而不是光学习或为学习而学习。一个天天学习的部长向我说：我天天学习绩效管理，但绩效管理系统的大权我没有。这就说明了这个企业没有给这位人力资源部长机会。企业培训绝不是万能的，它真正的作用是在把培训的内容合理运用到工作中去。二、 全员培训论有一个企业举办了一次领导力培训，公司全体放假二天，全员听课，最后保案、司机、清洁工都不在工作了，都跑到宾馆里去学习了，结果大量的电话没有人接听，失去了重要客户不说，还招来了银行人员，以为企业是不是失踪了，贷款如何办。很多老板认为反正老师请了，钱花了，听众越多越好，其实不然，效果一定大打打扣，原因如下：1、 学员的层次不一样，会给讲师出难题，贾长松老师讲师多次遇到这样的情况，如果把课程讲的高度很高，一部分学员听不懂，如果把课程讲的很简单，另一部分学员觉得没意思，没办法，只有走中间路线，结果大家又觉得不能100%满意，分析原因，就是学员的层次不一样，让老师授课时很为难。2、 全员培训容易降低培训课堂纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证手机不关，所以，在上课过程中，一会出去打电话，一会课堂上小声说话，一会又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。3、 全员培训最大的问题是无效培训，因为这一个主题对一部分员工没有用的时间，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。三、 全能培训论有的企业什么课程都培训，有的老板不经过分析，什么课程都学。我的一个朋友，一年的时间，大约70天他都在课堂上，十足一个培训呆子，引用路长全老师的话改编我们把不当的培训分为：死培训、培死训、培训死。有的企业在安排培训过程中，以为经费很足，就每月，有的是每周安排培训，因为我们的培训大部分在周末，结果大大影响了员工的休息与生活，好事变成了坏事。有的企业管理者工作压力很大，把培训当成了一种放松的方式，一旦遇到什么问题，不去面对，而是逃入课堂。每一个员工需要什么样的培训，是可以通过绩效管理与调查找出来的，如果一个员工什么样的培训都参加，不过影响正常员工的日程安排，反而增加企业的开支，并且影响员工的情绪。所以，全能培训论在现实中危害很大。四、 现场效果论我有一次在进行一次人力资源技能培训时，这家公司的HR总监问我说，贾老师，我们以前培训学员都大喊大叫，现在他们为什么不叫呀？我问他：一定是培训效果作为一项考核指标。他说：“是”，我给他说：我们把一部分培训叫做三道头：台上激动、台下冲、回去后不动。培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，让员工大喊大叫以为达到培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。后来那位HR总监又提高，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他5000元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以召示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，如果每一场培训都用哭来衡量，干脆讲悲情故事算了。所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。五、 高端培训论有的企业现在学习金科玉律：理论、、等等，却忘记了自己发展的现实。我们必须承认，很多西方的企业管理经过了上百年的洗礼，但是，我们企业与他样相比有所不同：1、 机制不同：西方国家的股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西用不好会闹肚子的，前几年流行MBO，于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。2、 人才不同：中国的企业，大部分的员欠资格上岗，也就是型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。3、 规模不同：外国的企业的管理方法一般源于大型企业，而我们国家很多企业属于中（年销售额在3个亿，纯利润在3000万的企业为小型企业标准），高端培训开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实。六、 消防培训论什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习去，培训变成了一种反省的手法，这样不但打击了别人的自尊，还是事后管理中的最低等的做法，培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能出来。七、 经济效益论经济效益论有二种：1、 认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。2、 认为要把培训能直接产生效益的工作，还要有要把培训当成实现公司利润的重要组成部分，形式主要有：把培训吸引经经销商，让其多交回款，把培训吸引级客户，让客户学习而交钱等等，结果很多都不理想。八、 培训流失论我有一次在成都培训，一个老板向我诉苦：贾老师，我现在不能培训下级，原因有两个：1、培训成人才以后，这个人才突然有一天向你提出辞职，我如何办2、经过培训后，学习的员工天天向其它员工宣传我们公司的管理如何如何不好，反尔起到负面作用，结果没有办法，我把他开了。不管是哪一种，培训的根本目的是为了维护实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。九、 引用论有一次在郑州培训，一家大型企业董事悄悄告诉我说：贾老师，你这里有没有医药界成型的绩效管理系统？我说有：但不会给你，因为我给了你不但失去了学习的意义，反尔会害了你，因为一个公司都是在特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都有一样，所以一个公司不可能直接引用另一个公司的方案。现在培训引用论出现后，有些培训变成了咨询式培训，试想一下，没有一个经过长达数周的调查，如何做咨询，做出来的咨询会出现什么样的后果？？当然，很多企业就喜欢直接引用培训上的内容，没有经过加工直接运用的企业里，我们应防止消化不良呀！十、 培训次数论北京的一次论坛上，一个企业老板说：我们每年进行20多场的培训等等，很多企业把培训变成了一种形式化，其实培训的多少与企业的实际需求有关系，不是越多越好，因为培训需要支付资金成本，、场地成本等。第二部分：企业培训容易出现问题的现象一、 高价请名师，内容差距大很多企业请老师培训，基本上请的是名师，价位很高，我们称得上名师的讲师都会有几个特点：1、 时间安排满，不会在你的企业作长时间停留，当然也不可能调查后定内容。2、 讲课内容改动不大，一般会以自己的想法去讲。3、 有些老师，课程中实际运用的东西少，花样的东西多，一天听下来，除了笑话外还是笑话。请名师应当鼓励，但要和企业的实际情况（费用、规模等）结合起来，不要让想得到的没有得到，却得到了其它的感悟，当然不一定是错，只是看你企业的情况了。建议：如果是名师，建议大家去听公开班，然后再请回去，这样会好一点。二、 课前沟通少，无用知识多企业做内训时，当订完老师的课程以后，基本上与老师沟通的机会就少了，有的可能就没有沟通过，我去年给企业做内训大约30多场，基本企业的人力资源部很少给我深入交流企业的本质上的一些问题，基本上是我主动找到相关人员，深入交流后才发现一些问题的。一个老师在讲课之前准备的东西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不说出来，可能在不停地听无用的东西，这对学员与老师都是不公平的。　　建议：内训课程，一定与老师深入沟通，把企业的目的、要求、存在的问题详细说到位，最好形成文字性资料，更有利于老师教学。三、 学员参加层次杂，培训效果受影响一般一个课程的主题是适合一部分人，而不适合另一部分人的一个课题，参与的人层次太杂，直接导致培训效果大大降低。建议：有针对性的培训，不要让任何没有必须关系的人参加。四、 公司员工全体出动，培训变成了批评会公司一旦举行培训会，全体公司员工参与，老板先讲话，把公司最近表现不好的地方统统说一遍，然后副总说，之后人力资源部长再说，培训严然成了批斗会，让每一个学员都非常紧张，结果效果可想而知。建议：培训过程中，不能对学员的情绪进行打击。五、 老板指手划脚，代替老师观点我在一家大型饲料企业做的培训，老板也参与了那次培训，他就坐在我的旁边，一下子做了二天，不时地在旁边批评，每次下课休息，他都占用大量时间进行批讲，让学员休息的时间都一点不留下，很多老板喜欢讲话，把自己的观点强行凌驾给自己的别人，总想有一天把企业的人才变成奴才。建议：培训时，老板要学会无为而治。六、 多家公司联合培训，优秀课程大打折扣五月份我去一家企业培训，那个老板为了省钱，结果让好几家公司给他们合起来培训，虽然分担了费用，但是其它几个公司员工素质与这家公司的素质不可同日而语，刚好那一次培训又是体验式培训，当培训的一半时，那个老板就后悔莫及，声称不应让其它的公司来参与培训。　 建议：一个企业与另一个企业的发展情况不同，心态调整方面的课程一定不要联合举办。七、 没有培训调查，浪费学员时间培训没有对学员进行深入调查就立即组织培训是欠稳妥的，比如营销中的推销技能不是所有的业务员都需要的，不是所有的质量培训对所有的生产员工都需要，如果让一些确实不需要培训的学员强行参加或让一些根本就用不上的员工去学，是对学员的不尊重，也在浪费用学员的时间。当然，有的员工为了不想学习，说出自己不需要，这样，我们应在绩效管理中进行客观评价，一起工作想出成绩的人会自然而然回到学习课堂上的。建议：培训前做好详细的调查。八、 聘请老师出，现实少有的企业培训从研究机构请来专家，请来咨询专家，请来教授，但讲完课后发现实际的用处不大。现在很多教授为了教学，己纷纷下市场，走企业，做得非常棒，但是，如果没有在企业沉淀个十年八年，很多企业的实际问题解决还是没有深度。建议：高端培训多研究型专家，中端培训多找培训，低端培训多找专家激励师培训。九、 完成公司任务，让培训走形势很多企业的培训在年初就人为化制订，每到时间，大家都走一走形式，把培训当成一种过场，老板也不敢轻易放弃，因为同行业的培训都是这样时，害怕如果不培训，员工会流失到其它单位，所以培训的吸引力大大降低。建议：培训易精不易多。十、 培训完后无节目，精彩受训成回忆有的企业以培训而培训，培训完成后，就进入了紧张的工作，时间长了，培训的感受慢慢淡化了，最后变得没积极性了，培训又成了一种应付，建议：培训后安排培训内容落实的各种活动。第三部分：如何参加高质量的培训一、 绩效管理中发展需求一名员工的培训需求是可以通过绩效管理及评估中发现的，比如小王近期打印资料总是出错，可能就是计算机需要培训的原因，绩效管理中，表现差的一方面往往是需要培训的内容，所以，不同的部门，有的内容可能都需要，而同一部门的同一知识点，不是全部部门人员需要的。企业人力资源部每年不应少于两次的培训内容调查评估，这样才能保证培训主题源头的科学性。二、 合理制订一个合理的培训方案应包括哪些内容呢？培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点、培训参与部门、培训老师及介绍、课程背景、培训准备物品、培训费用、培训效果、培训突发事件处理办法、合作单位、培训失败措施、培训合同样本、培训联系方式、培训经办人、培训组织部门、考试时间、结业证书样本等内容，所以，一个科学的培训方案绝不是一两张纸，而是一个系统的详细的书。三、 选择培训师有绝招一名优秀的培训师，是不能用学历，留学经验、职称、阅历去评价，我们可以从三个方面进行选择：1、 问专业型的问题：在选择培训师时，事先找出本专业的专来的难点问题几个，可以通过电话或面谈或邮件的形式进行询问或请教，这样就能看出老师的不平了。2、 收集资料，包括老师发表的文章及光盘，通过阅读老师的资料选择老师。3、 试听课程，一般一个优秀的老师课程很多，那么我们就挤出时间去试听一个小时，老师的实力基本出来。四、 合理安排受训人员受训人员人数与如下因素有关：1、 课程特点：沙盘一般不超过60人，体验式培训也有很强的要求，演讲课的要求会松一点，有的工具演讲可能只要求30人，如果过度超员，对课程的影响很大。2、 学员的素质：我们尽量把同一层次的学员放到一起培训，有时沟通对话强的培训，一些学员不敢说，不敢发表谈论观点，直接影响上课效果。3、 根据工作情况，培训的前提下，还要保证经营的正常运作。五、 培训前的训前教育训前教育非常重要，一般来说，经过训前教育要比没有训前教育的效果要提高10%以上，训前教育内容主要有如下内容：培训纪律、培训内容介绍、培训老师介绍、培训态度、培训考核、培训参与方法、培训考试等内容，让学员对培训要有基本的了解，重要对学员的积极性进行鼓励，千万不要死命令的方式要别人参加。试想一下一个带着情绪上课的学员身上会发生什么。六、 受训方参与课程编定要想把培训最大化，受训方最好参与课程的编定，最少也要对培训大纲提出自己的见解，不能完全让讲师听之任之，如果对培训内容进行深入的沟通，讲师就会对企业的情况更一步地了解，对授课内容的实用性更加灵活掌握，是促进讲师，学员效果最大化的举措。七、 把目标与需求详细与培训师沟通有的企业在与讲课沟通时，其它沟通做得都很好，却只有培训目标没有告诉讲师，更有企业目标是不敢告诉讲师的，这样老师只能根据自己的感觉去讲。八、 时间、地点、环境细节过硬企业培训的时间、地点及各种细节是非常严肃的事情，是企业文化的一部分，如果变来变去，会影响员工的工作安排，并建立了不信任感。九、 授课后立即进行评估授课后立即评估具有很多好处：1、 对组织方的成绩进行考核2、 对学员的感受进行评估3、 对讲师的授课质量进行评估4、 对环境进行评估5、 对实用性进行评估评估的内容应具备如下内容：讲师内容、讲师授课风格、教材、时间安排、服务、课题实用性等，不要有学员的感言及想要再次学习的课题及推荐其他人员上课名单等。课程评估也是考核人力资源部的重要依据。十、 培训后需要考试有些学员学习时注意力不集中，不代表他不需要这项技能或知识，可能是他认识不到而己，为了提高培训效果，我们可以通过考试，迫使学员投入学习的一种方法，比如考试不合格，扣除相关的奖金等进行处理，使学员被动式接受。第四部分：培训后必须要做的工作培训后工作对培训来说非常重要，主要有如下内容：一、 培训评估与反思培训评估与反思的内容主要有1、 培训讲师选择是否合适，原因是什么？2、 培训主题选择是否合适，原因是什么？3、 培训时间选择是否合适，原因是什么？4、 培训内容是否合理，原因是什么？5、 学员投入程度如何，原因是什么？6、 服务是否到位，原因是什么？7、 知识实用性是否合理，原因是什么？8、 学员成分是否适合，原因是什么？9、 费用比是否合适，原因是什么？并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份二、 培训后动员会心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地召开培训后动员会，主要从三个方面入手：我过去是什么样子？我现在想要什么？我将来成为什么样子的人？三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，对培训的效果起到很好的作用。三、 签订目标责任书当一项培训结束后，要对相关责任人进行签订目标责任书，不失为一种激励的好办法目标责任书内容主要有：目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。四、 不失时机感情联络培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励，发奖状等工作。这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时增加了学员间的感情。五、 借用培训内容进行管理有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如有一次我的天津讲《绩效管理》课程，当场进行绩效管理会议的演示，回去后学员安排我的所讲进行开会，收到了不小效果，还有一次我讲《非人力资源经理的人力资源管理》时，现场演示了如何对应聘失败者的演讲，被很多企业引用。六、 冲突时运用培训手段处理有时老师的一句话，可能会引起很多人的，有一次我给一家企业做培训讲到了一句话：山不过来人过去，意思就是当两个人发生冲突时，总要有一个人先主动起来，我们叫山不会移动，人走过去好了。每当这家企业员工有矛盾时，大家总是在说一句话：山不过来人过去，山不过来人过去，之后，再深的矛盾都很容易解开。　　　　企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉。七、 及时与培训师联系，解决后续现实问题一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培训师联系，把实际的问题与老师进行意见参考，因为进行过培训，培训师对企业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了。八、 召开培训后座谈会召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下：谈感受表态度看未来下目标等几个方面，促进员工的积极性，唤起员工的潜力的一项有意义的活动。九、 定期回顾培训知识定期回顾知识，防止培训降温可以通过如下形式举办：1、 板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上2、 小报：通过小报内容，把老师所讲再发给大家3、 老师卡：通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容4、 总结：总结一定是固定模块，其中模块就是我对培训知识的运用等十、 对培训后员工进行对培训后员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与内容同等重要。以上内容是记者采访的手记内容，是贾长松老师的一些观点，请多批评指正，谢谢欢迎交流贾长松：著名人力资源管理专家，培训师，北京六君桥企业顾问中心董事长。主要培训课题：人力资源管理、绩效管理、，培训形式：工具沙盘训练。贾长松先生为300家进行公开班及内训培训工作，同时是CHRＰ教授，数家高校在职班讲师。

System)表示 。HSE MS是近几年出现的国际石油天然气工业通行的管理体系。它集各国同行管理经验之大成，体现当今石油天然气企业在大城市环境下的规范运作，突出了预防为主、领导承诺、全员参与、的科学，是石油天然气工业 实现现代管理，走向国际大市场的准行证。健康、安全与环境管理体系的形成和发展是石油勘探开发多年管理工作经验积累的成果，它体现了完整的一体化管理思想。

　　HSE管理体系发展历程在工业发展初期由于生产技术落后，人类只考虑对自然资源的盲目索取和破坏性开采，而没有从深层次意识到这种生产方式对人类所造成的负面影响。国际上的重大事故对安全工作的深化发展与完善起到了巨大的推动作用，引起了工业界的普遍关注，深深认识到石油、石化、化工行业是高风险的行业，必须更进一步采取有效措施和建立完善的安全、环境与健康管理系统，以减少或避免重大事故和重大环境污染事件的发生。

　　由于对安全、环境与健康的管理在原则和效果上彼此相似，在实际过程中，三者之间又有着密不可分的联系，因此有必要把安全、环境和健康纳入一个完整的管理体系。1991年，颁布健康、安全、环境(HSE)方针指南。同年，在荷兰海牙召开了第一届油气勘探、开发的健康、安全、环境(HSE)国际会议。1994年在印度尼西亚的雅加达召开了油气开发专业的安全、环境与健康国际会议，HSE活动在全球范围内迅速展开。HSE管理体系是现代工业发展到一定阶段的必然产物，它的形成和发展是现代工业多年工作经验积累的成果。HSE作为一个新型的安全、环境与健康管理体系，得到了世界上多现代大公司的共同认可，从而成为现代公司共同遵守的行为准则。

　　是当今西方世界200家大型化工公司中的第一大公司，该公司在海外50多个国家和地区中设有200多家，雇员约有20万人。杜邦公司推行HSE管理，企业经营管理和安全管理都达到国际一流水平。荷兰皇家石油公司／壳牌公司集团是世界上四大石油石化跨国公司之一，该公司拥有员工约43000人。1984年该公司学习了美国杜邦公司先进的HSE管理经验，取得了非常明显的成效。英国BP-Amoco追求并实现出色的健康、安全和环保表现，对健康、安全和环保表现的承诺是该集团五大经营政策(道德行为、雇员、、HSE表现、和)之一。健康、安全与环境表现的承诺为：每一位BP的职员，无论身处何地，都有责任做好HSE工作。良好的HSE表现是事业成功的关键。目标是无事故、无害于员工健康、无损于环境。

　　领导和承诺是HSE管理体系的核心。承诺是HSE管理的基本要求和动力，的承诺和企业HSE文化的培育是体系成功实施的基础。

　　体系要素及相关部分分为三大块：核心和条件部分，循环链部分，辅助方法和工具部分。

　　（1）领导和承诺：是HSE管理体系的核心，承诺是HSE管理的基本要求和动力，自上而下的承诺和企业HSE文化的培育是体系成功实施的基础。

　　（2）、资源和文件：良好的HSE表现所需的人员组织、资源和文件是体系实施和不断改进的支持条件。它有7个二级要素。这一部分虽然也参与循环，但通常具有相对的稳定性，是做好HSE工作必不可少的重要条件，通常由或相关制定和决定。

　　（1）方针和目标：对HSE管理的意向和原则的公开声明，体现了组织对HSE的共同意图、行动原则和追求。

　　（2）：具体的HSE行动计划，包括了计划变更和应急反应计划。该要素有5个二级要素。

　　（3）评价和：对HSE关键活动、过程和设施的风险的确定和评价，及措施的制定。该要素有6个二级要素。

　　（4）实施和监测：对HSE责任和活动的实施和监测，及必要时所采取的。该要素有6个二级要素。

　　（5）评审和审核：对体系、过程、程序的表现、效果及适应性的定期评价。该要素有2个二级要素。

　　（6）纠正与改进：不作为单独要素列出，而是贯穿于循环过程的各要素中。

　　循环链是模式的体现，企业的安全、健康和环境方针、目标通过这一过程来实现。除HSE方针和由高层领导制定外，其他内容通常由企业的作业单位或生产单位为主体来制定和运行。

　　辅助方法和工具是为有效实施管理体系而设计的一些分析、。由以上分析可以看出：

　　（1）各要素有一定的相对独立性，分别构成了核心、基础条件、循环链的各个环节；

　　（2）各要素又是密切相关的，任何一个要素的改变必须考虑到对其他要素的影响，以保证体系的一致性；

　　（3）各要素都有深刻的内涵，大部分有多个二级要素。

　　1.按戴明模式建立。HSE管理体系是一个持续循环和不断改进的结构，即“计划—实施—检查—”的结构。

　　2.由若干个要素组成。关键要素有：领导和承诺，方针和战略目标，组织机构、资源和文件，和管理，规划，实施和监测，评审和审核等。

　　3.各要素不是孤立的。这些要素中，领导和承诺是核心；方针和战略目标是方向；组织机构、资源和文件作为支持；规划、实施、检查、改进是循环链过程。

　　4.在实践过程中，管理体系的要素和机构可以根据实际情况作适当调整。

　　（1）满足政府对健康、安全和环境的法律、法规要求；

　　（2）为企业提出的总方针、总目标以及各方面具体目标的实现提供保证；

　　（3）减少事故发生，保证员工的健康与安全，保护企业的财产不受损失；

　　（4）保护环境，满足的要求；

　　（5）提高和，保护，增加；

　　（6）减少医疗、赔偿、，降低保险费用；

　　（7）满足公众的期望，保持良好的公共和；

　　（8）维护企业的名誉，增强能力。

　　HSE管理体系所体现的管理理念是先进的，这也正是它值得在组织的管理中进行深入推行的原因，它主要体现了以下管理思想和理念。

　　(一)注重领导承诺的理念

　　组织对社会的承诺、对员工的承诺，领导对资源保证和的承诺，是HSE管理体系顺利实施的前提。领导承诺由以前的被动方式转变为主动方式，是管理思想的转变。承诺由组织最高管理者在体系建立前提出，在广泛征求意见的基础上，以正式文件(手册)的方式对外公开发布，以利于相关方面的监督。承诺要传递到组织内部和外部相关各方，并逐渐形成一种自主承诺、改善条件、提高管理水平的组织思维方式和文化。

　　(二)体现以人为本的理念

　　组织在开展各项工作和管理活动过程中，始终贯穿着以人为本的思想，从保护人的生命的角度和前提下，使组织的各项工作得以顺利进行。人的生命和健康是无价的，工业生产过程中不能以牺牲人的生命和健康为代价来换取产品。

　　(三)体现预防为主、事故是可以预防的理念

　　我国的方针是“安全第一，预防为主”。一些组织在贯彻这一方针的过程中并没有和落实到实处，而HSE管理体系始终贯穿了对各项工作事前预防的理念，贯穿了所有事故都是可以预防的理念。美国杜邦公司的成功经验是：“所有的工伤和都是可以预防的”；“…所有的事件及小事故或未遂事故均应进行详细调查，最重要的是通过有效的分析，找出真正的起因，指导今后的工作”。事故的发生往往由人的、机械设备的不良状态、环境因素和管理上的缺陷等引起。组织中虽然沿袭了一些好的做法，但没有系统化和规范化，缺乏连续性，而HSE管理体系系统地建立起了预防的机制，如果能切实推行，就能建立起。

　　(四)贯穿持续改进可持续发展的理念

　　HSE管理体系贯穿了持续改进和可持续发展的理念。也就是人们常说的，没有最好，只有更好。体系建立了定期审核和评审的机制。每次审核要对不符合项目实施改进，不断完善。这样，使体系始终处于持续改进的趋势，不断改正不足，坚持和发扬好的做法，按PDCA循环模式运行，实现组织的可持续发展。

　　(五)体现全员参与的理念

　　安全工作是全员的工作，是全社会的工作。HSE管理体系中就充分体现了全员参与的理念。在确定各岗位的职责时要求全员参与，在进行危害辨识时要求全员参与，在进行时要求全员参与，在进行审核时要求全员参与。通过广泛的参与，形成组织的HSE文化，使HSE理念深入到每一个员工的思想深处，并转化为每一个员工的日常行为。

　　1.第一责任人的原则

　　随着生命和健康成为保障人权的重要内涵，HSE管理在现代管理中的地位愈来愈突出,已成为国际石油石化工业之一。HSE管理体系，强调最高的承诺和责任,企业的最高管理者是HSE的第一责任者，对HSE应有形成文件的承诺,并确保这些承诺转变为人、财、物等资源的支持。各级通过本岗位的HSE表率，树立行为榜样，不断强化和奖励正确的HSE行为。

　　2.全员参与的原则

　　HSE管理体系立足于全员参与，突出“以人为本”的思想。体系规定了各级组织和人员的HSE职责，强调内的各级组织和全体员工必须落实HSE职责。公司的每位员工,无论身处何处，都有责任把HSE事务做好，并过审查考核,不断提高公司的HSE业绩。

　　3.重在预防的原则

　　在的HSE管理体系中,和隐患治理、和、装置(设施)设计和建设、运行和维修、和应急管理这5个要素，着眼点在于预防事故的发生，并特别强调了企业的高层管理者对HSE必须从设计抓起，认真落实设计部门高层管理者的HSE责任。的安全环保篇要有HSE相关部门的会签批复，设计施工图纸应有HSE相关部门审查批准签章,强调了设计人员要具备HSE的相应资格。风险评价是一个不间断的过程,是所有HSE要素的基础。

　　4.以人为本的原则

　　HSE管理体系强调了公司所有的活动都必须满足HSE管理的各项要求,突出了人的行为对集团公司的事业成功至关重要，建立培训系统并对人员技能及其能力进行评价,以保证HSE水平的提高。分公司在员工培训方面实行两套班子，分开培训，分工明确，大大提高了员工的培训质量，对企业HSE管理的落实起到了很大的作用。

　　对于不同的组织，由于其组织特性和原有基础的差异，建立HSE管理体系的过程不会完全相同。但组织建立HSE管理体系的基本步骤一般是相同的。

　　建立HSE管理体系的各种前期准备工作，主要包括领导决策、成立体系建立组织机构、宣传和培训。

　　建立HSE管理体系需要领导者的决策，特别是最高管理者的决策。只有在最高管理者认识到建立HSE管理体系必要性的基础上，组织才有可能在其决策下开展这方面的工作。另外，HSE管理体系的建立，需要资源的投入，这就需要最高管理者对改善组织的健康、安全与环境行为做出承诺，从而使得HSE管理体系的实施与运行得到充足的资源。实践证明，高层管理者的决心与承诺不仅是组织能够启动HSE管理体系建设的内部动力，而且也是动员组织不同部门和全体员工积极投入HSE管理体系建设的重要保证。在此阶段，特别需要高层管理者：

　　(1)明确HSE管理应为组织整个管理体系的优先事项之一，将健康、安全与环境管理纳入决策的重要议事日程中。

　　(2)认识到建立HSE管理体系的目的和意义。

　　(3)理解实施HSE管理体系对组织成本效益、公众形象、HSE管理、组织管理功能方式等方面的促进作用。

　　(4)承诺为建立HSE管理体系及有关活动提供必要的资源保证。

　　2．成立体系建立组织机构

　　当组织的最高管理者决定建立HSE管理体系后，首先要从组织上给予落实和保证，通常需要成立一套体系建立组织机构，一般包括：

　　(1)成立领导小组

　　(3)组建工作小组此外，视组织的规模、特点的不同或HSE管理体系建立的需求和进展状况，还可以在相应层次上进行有关人员机构的组织安排。

　　宣传和培训是HSE管理体系建立，转变传统观念，提高健康、安全与环境意识的重要基础。体系建立的组织机构在开展工作之前，首先应接受HSE管理体系标准及相关知识的培训。同时，当组织依据标准所建立的HSE管理体系文件正式发布后，需要对全员进行文件培训。另外，组织体系运行需要的内审员也要进行相应的培训。宣传培训的内容应主要围绕管理体系的建立来安排。根据组织推行管理体系工作的需要，宣传培训依照管理层次不同，内容要有所侧重。

　　初始风险评价(或称初始状态评审)是建立HSE管理体系的基础，其主要目的是了解组织健康、安全与环境管理现状，为组织建立HSE管理体系搜集信息并提供依据。

　　1．初始风险评价的内容

　　根据建立HSE管理体系的需要，初始风险评价可包括如下内容：

　　(1)明确适用的法律、法规及其要求，并评价组织的HSE行为与各类法律、法规等的符合性。

　　(2)识别和评价组织活动、产品或服务过程中的环境因素、，特别是重大环境因素、。

　　(3)审查所有现行HSE相关活动与程序9评价其有效性。

　　(4)对以往事件、事故调查以及纠正、预防措施进行调查与评价。

　　(5)评价投入到HSE管理的现存资源的作用和效率。

　　(6)识别现有管理机制与标准之间的差距。

　　2．初始风险评价的准备初始风险评价应完成下列准备工作：

　　(1)确定初始风险评价范围。

　　(2)组成初始风险评价组。

　　(3)现场初始风险评价的准备：1)收集和评估数据和信息；2)初始风险评价方法的选择；3)建立判别标准；4)制订计划。

　　3．初始风险评价的实施

　　收集组织过去和现在的有关HSE管理状况的资料和信息等。如组织的HSE管理机构、人员职能分配与适用情况；组织的HSE管理规章；组织适用的国际公约以及国内法律、法规和标准及其执行情况；组织的HSE方针、目标及其贯彻情况；近年来组织的事故情况和原因分析等。

　　(2)进行环境因素的识别与评价

　　确定环境因素是组织HSE管理的基础信息，组织应全面系统地分析，找出全部环境因素。识别环境因素的过程中，需要重点检查涉及以下问题的活动、过程中的环境因素，这些问题包括：向大气的排放、向水体的排放、废物管理、土地污染、原材料使用和自然资源的利用、对局部地区和社会有影响的环境问题以及一些特殊问题。进行需要考虑的基本因素包括：环境影响的规模范围、环境影响的程度大小、环境影响的持续时间、环境风险的。

　　(3)进行危险因素、危害因素的识别与评价

　　1)识别和评价的范围①组织在生产、运行、生活、服务、中可能产生的重要危险、危害因素。②周围环境对本组织员工危险、危害因素及影响，其中包括自然灾害、、传染病、易发病、气候危险、危害等。

　　2)识别与评价的主要内容①组织的地理环境。②组织内各生产单元的平面布置。③各种建筑物结构。④主要生产工艺流程。⑤主要装置。⑥粉尘、毒物、噪声、振动、辐射、高温、低温等危害作业的部位。⑦管理设施、应急方案、、生活卫生设施。

　　(4)危险、危害因素识别与评价的方法危险、危害因素识别和评价的方法很多，每一种方法都有其目的性和应用范围。常见的评价方法有：、、预先危险性分析、危险度分析法、蒙德法、单元危险性快速划序法。总之，风险评价技术是一门复杂的、技术性很强的学科，其方法多种多样，参加人员需要具有一定的专业知识、理论水平。

　　4．初始风险评价报告

　　(1)初评信息的归类完成初始状态的现场评价后，应认真全面地整理、分析和归纳初始状态评价所获取的大量信息。

　　(2)编写初评报告将初始状态评价所完成的工作，编制成初始状态评价报告，会更有利于HSE管理体系的建立与运行、保持。初始状态评价报告应篇幅适度、结构清晰。报告应涵盖初始评价的主要内容，并对改进有关事项提出建议。

　　1．HSE管理体系的策划

　　进行HSE管理体系策划的主要内容包含：

　　(1)保障建立体系的组织领导、办事机构和资源。

　　(2)依据初始评价制订组织的承诺。

　　1)对实现安全、健康与环境管理体系政策、战略目标和计划的承诺；

　　2)对HSE优先位置和有效实施HSE管理体系的承诺；

　　3)对员工HSE表现的期望；

　　4)对承包商HSE表现的期望；

　　(3)确定组织的方针和目标。方针与目标的内容包括：

　　1)遵守有关法律、法规和其他应遵守的内部、外部要求；

　　2)持续改进的思想；

　　3)对事故预防的重视；

　　4)对公司员工的期望和对承包方的要求；

　　5)创建一个健康的工作环境，积极推进雇员健康和福利的改善；

　　6)防止公司活动中可能产生的所有安全事故；

　　7)逐步减少废气、废水和固体废弃物的排放，以最终消除它们对环境的不利影响。对一些中、小企业，在建立自己的方针目标时还应包括一些有针对性的内容，如三废排放、道路安全、火炬等。

　　(4)依据标准要求，结合组织健康、安全与环境管理实际，确定体系建立的总体设计方案。下文将会详述。

　　2．HSE管理体系的设计准备

　　HSE管理体系的设计准备的内容包括：设计调研与确定原则。

　　3．HSE管理体系的设计

　　1)HSE组织机构是把负责HSE事物的机构和人员联系在一起，形成一个有机的富有战斗力的整体，形成一个层次分明的网终二系。

　　2)职责应制订负责HSE管理的主要机构和管理人员的职责。

　　(2)文件体系设计文件体系设计包括文件层次设计与文件开发(主要为程序文件和作业文件的开发)。

　　4．HSE管理体系的设计评审

　　组织完成HSE体系方案初步设计后，应组织专家评审小组对设计方案进行评审，依据专家评审小组的意见，组织对HSE管理体系的设计方案进行修订，形成HSE管理体系的详细设计方案。此外，还应组织办公会由最高管理者审核并批准HSE管理体系设计方案，并由HSE管理体系的管理部门制订工作进度计划，组织实施。

　　1．编写体系文件的基本要求

　　体系文件的编写应具有系统性、法规性、协调性、见证性、惟一性与适用性。

　　2．体系文件编写的方式

　　体系文件的编写可以采用如下方式：

　　(1)自上而下依次展开方式；

　　(2)的编写方式；

　　(3)从程序文件开始，向两边扩展的编写方式。

　　3．HSE管理手册编写

　　HSE管理手册是对组织健康、安全与环境管理体系的全面描述，它是全部体系文件的“索引”，对HSE管理体系的建立与运行有特殊意义。

　　在深度和广度上可以不同，取决于组织的性质、规模、技术要求及人员素质，以适应组织的实际需要。对于中、小型组织，可以把管理手册和程序文件合成一套文件，但大多数组织为了便于管理仍把管理手册、程序文件分开。

　　4．HSE程序文件编写

　　程序文件的编写要符合要求。程序文件内容：列出开展此项活动的步骤，保持合理的编写顺序，明确输入、转换和输出的内容；明确各项活动的接口关系、职责、协调措施；明确每个过程中各项因素由谁干、什么时间干、什么场合(地点)干、干什么、怎么干、如何控制，及所要达到的要求；需形成记录和报告的内容；出现例外情况的处理措施等，必要时辅以。

　　5．HSE管理作业文件编写

　　首先应对现行文件进行收集和分析。组织现行的各种组织制度、规定办法等文件，很多具有管理作业相同的功能，但也都有其不足之处，应该以HSE管理体系有效运行为前提，以管理作业文件的要求为尺度，对这些文件再进行一次清理和分析，摘其有用，删除无关，按管理作业文件内容及格式要求进行改写。

　　其次应编制作业文件明细表。根据HSE管理体系总体设计方案，按体系要素逐级展开，制订作业文件明细表，明确部门的职责，对照己有的各种文件，确定需新编、修改和完善的管理作业文件，制订计划在程序文件编制时或编制后逐步完成。由于各组织的规模、机构设置和生产实际不尽相同，则运行控制程序的多少、内容也不相同，即使程序相同，但由于其详略程度不同，其作业文件的多少也不尽相同。

　　6．两书一表的编写

　　一般来说，所有从事化工石油工程建设的施工企业基层组织，都应编制两书一表。两书是指《HSE作业指导书》和《HSE作业计划书》，一表是指《HSE现场检查表》。

　　7．HSE记录编写

　　记录是管理体系文件的一部分，HSE管理的全过程需要大量的记录作支持。记录不仅是预防和纠正措施的依据，也为审核和评审提供依据。

　　HSE记录的设计应与编制程序文件和(或)作业文件同步进行，以使HSE记录与程序文件和作业文件协调一致、接口清晰。

　　8．体系文件的受控标识与版面要求

　　(1)体系文件的受控标识

　　1)体系文件分为受控文件和非受控文件，应分别加盖“受控文件”和“非受控文件”印章，“受控文件”应制订程序对其进行控制。

　　2)HSE管理体系管理手册用于对外宣传和交流时，可加盖“非受控文件”印章，不作跟踪管理，组织内部使用时，必须加盖“受控文件”印章，列入受控范围。

　　3)程序文件和管理作业文件，必须加盖“受控文件”印章，列入受控范围，不准向外组织提供或以各种方式变相交流。

　　4)因情况变化，需增领文件时，应到文件管理部门按手续领取，严禁自行复印。

　　5)持有者应妥善保管，不得涂改、损坏、丢失。

　　(2)体系文件版面要求

　　组织HSE管理体系管理手册、程序文件的编制建议采用标准形式，基本要求应符合有关标准规定，但文件编码、页码等其他要求应满足程序文件特有的规定。管理作业文件不采用标准形式编制。体系文件和记录(专用票据除外)版面推荐均采用A4纸，如图表较大可折叠装订。及其监理项目均应建立完善的HSE管理体系，并进行体系的试运行及审核评审。

　　在HSE管理体系实施过程中，监理机构应完成下列工作：

　　(一)勘察设计阶段HSE管理工作

　　1．监理机构对勘察设计HSE管理的内容

　　(1)监督检查勘察设计单位的和环境管理体系的运行情况。检查勘察设计单位HSE和工作制度落实情况。

　　(2)按有关法律、法规和标准规范的规定，审查勘察设计单位提交的HSE文件，对涉及健康安全和环境保护的内容及深度进行评审。

　　(3)检查有关HSE的工程投资纳入设计的情况。

　　2．监理机构对勘察工作HSE管理的监控

　　监理机构人员应在现场监督检查勘察外业人员的工作情况，督促其遵守规范规程，采取措施保护现场周边环境，保证地上地下的各种设施和构建筑物的安全。

　　3．监理机构对初步设计文件HSE内容的审查

　　(1)审查落实可研阶段“劳动安全卫生预评价”和“环境影响评价”审批意见的情况，如有变更，应征得原HSE审查单位的同意；

　　(2)审查《劳动安全卫生专篇》和《环境保护专篇》；

　　(3)审查各专业涉及安全、消防、防洪、环境保护、、文物保护、地质地震灾害预防的有关内容；

　　(4)严格控制和审查非标设计，应保证非标设计的HSE内容能够满足工程实际需要。4．监理机构对施工图设计文件HSE内容的审查

　　(1)审查初步设计所确定的安全卫生、环境保护的措施和要求的落实情况；在本阶段或施工阶段如有，应征得原HSE审查单位的同意。

　　(2)审查为防范施工重点部位和环节发生安全生产事故提出的设计指导意见。

　　(3)审查采用新结构、新材料、新工艺的工程中预防施工的措施建议。

　　(二)施工阶段的HSE管理工作

　　1．项目监理机构应设置专职或兼职的HSE监理人员进行施工现场的HSE管理工作。

　　2．应组织负责HSE工作的审查承包单位报送的施工组织设计(方案)中的措施，其内容应符合施工招标文件、和中有关HSE的要求。

　　3．总监理工程师应组织监理人员审查承包单位提交的、安全与环境(HSE)文件和各种。

　　4．对清管试压、有限空间作业、穿跨越、隧道工程、大型沟渠、河流的大开挖、石方段管沟爆破、深基坑支护与降水、脚手架搭设、拆除、等高风险的施工作业，施工单位应编制由单位技术负责人审查批准的专项安全施工方案。

　　5．HSE监理工程师应对专项安全施工方案进行审查，经总监理工程师批准后报建设单位。

　　6．HSE监理工程师应对承包单位报送的拟进场的安全防护材料、起重机、施工机械、电气设备等的安全性进行审核，符合要求后予以签认，准予进场使用。

　　7．HSE监理人员应对承包单位执行职业、安全与环境(HSE)法律、法规和工程建设以及相关措施的情况和HSE管理体系运行及现场的HSE状况进行监督、检查，发现问题或隐患时，应书面通知承包单位采取有效措施予以整改。

　　8．任何人员不应指示施工人员违反有关HSE规定进行施工作业。

　　9．存在重大健康、安全与环境(HSE)隐患时，总监应立即签发工程暂停令，要求承包单位制订措施消除隐患，承包单位拒不纠正或不停止施工的，监理单位应及时向建设单位和建设行政主管部门报告。

　　10．当发生施工安全事故时，项目监理机构应协助建设单位或行政主管部门进行安全事故的调查处理工作。

　　HSE管理体系存在的主要问题包括领导支持力不足、培训教育不完善、资金投入困难、组织机构及职责不明确、各部门不能很好配合、出现问题无反馈途径、外部监察力度不够、对法规或其它要求的合规性评价不足等等。例如过分重视书面文件,而对于实质性的、环保技术、惯例应用不够技术支持不完善,风险评价、、应急准备与响应等方面落实不够；HSE体系与现有的安全环境管理“两张皮”现象全员参与意识差,以人为本、可持续发展的理念不能得到有效落实。在方面,不足,培训不够,良芳不齐方面只注重结果,忽视目标实现的在过程中提供虚假证据对体系文件的不够不进行,缺乏目标责任人和奖惩措施。

　　HSE管理体系运行可以概括为、执行力、技术手段和外部环境四方面的问题(如图所示)。管理理念是基础和指导理论,执行力是推动HSE运行的动力,技术手段是HSE运行的技术保障,三者均属于组织内部因素,外部环境是外因,促进或阻碍HSE的运行。这四方面因素协调一致,才能使体系处于积极运行状态。

　　（简称中国石油集团）HSE管理体系基于中华人民共和国石油天然气工业SY/T6276—1997及国际石油工业勘探开发（E&P）论坛的HSE指南而建立。

　　中国石油集团HSE管理体系体现了，及中华人民共和国所涉及的主要要素。

　　中国石油HSE管理体系是中国石油集团管理体系的核心组成部分，有利于推进和维护，符合集团公司经营发展战略。

　　本手册概述了中国石油集团建立和实施的HSE管理体系。是各级管理者，员工和承包商贯彻执行中国石油集团HSE管理体系的综合性指南。

　　本手册内容和范围不是固定不变的，可以根据内部和外部条件的变化而修改。然而，当本手册的有关文件改变时，不因这些变化而立即修订HSE管理体系手册。

　　本手册适用于集团公司所属企业，员工，以及承包商。中国石油集团HSE管理体系将不断改进和完善。

　　中国石油集团HSE管理体系由七个关键要素组成。每一个关键要素都是中国石油集团HSE管理要达到的一个标准，同时，每一个标准又是由一个战略目标和具体指标来支持。具体指标将通过各种具体活动来实现。由此，保证中国石油集团成功地实现其战略目标和各个要素要求的标准。七个关键要素如表1所示：

　　　　　　　表1 HSE管理体系的关键要素

	自上而下的承诺，建立和维护HSE企业文化。 健康，安全与环境管理的意图，行动的原则，改善HSE表现的目标。 人员组织，资源和完善的健康，安全与环境管理体系文件。 活动，产品及服务中健康安全与的确定和评价，以及风险控制措施的制定。 工作活动的实施计划，包括通过一套风险管理程序来选择风险削减措施。涉及现有操作的规划，变更的管理，以及制订和更新应急反应计划等。 活动的执行和监测，及必要的纠正措施。 体系执行效果和适应性的定期评价。

　　HSE管理体系的管理模式可由动态的螺旋桨叶轮片形象表述（见图1）。“领导和承诺”是建立和实施HSE管理体系的关键，是螺旋桨的轴心。时轮片为顺序排列的其它关键要素，整个螺旋桨围绕轴心循环上升，表明中国石油集团致力于持续改进其HSE管理体系和表现的决心。

　　　　　　图1　 HSE管理体系模式

　　中国石油集团的HSE政策由签发，它承诺中国石油集团将努力实现先进的HSE管理。中国石油集团的HSE政策是经过较长时间论证而提出的，只需要3至5年进行一次全面修订。

　　中国石油集团在其HSE政策的指导下，建立了一系列与每个要素相关联的表现准则，它是集团良好HSE企业文化的需要。这些表现准则需要通过HSE管理体系的成功实施来保证。

　　中国石油集团HSE管理按线性管理方式运作，与集团公司体系相一致。全面的HSE管理将接收HSE指导委员会的指导，HSE指导委员会主任由总经理担任。各部门责任明确，层次分明，组织严密，结口顺畅。

　　负责HSE管理的主要机构和管理人员职责如下：

　　HSE指导委员会主任：

　　贯彻执行国家健康，安全与环境的法律，法规；

　　负责HSE方针的全面建立和实施；

　　主持HSE指导委员会会议，对重大问题进行决策。

　　定期对HSE管理体系进行管理评审，提供持续改进意见

　　HSE最高管理者代表：

　　承担委员会主任委托的所有职责；

　　制定HSE战略目标和表现指标；

　　定期召开指导委员会会议，审定阶段HSE工作报告；

　　组织审定集团公司年度HSE工作计划，并监督实施；

　　审批标准，规定，惯例和指南。

　　组织建立和维护HSE管理体系文件，并负责体系运行管理；

　　组织制订并实施集团公司年度HSE规划和计划；

　　制订HSE管理体系审核计划，组织HSE管理体系审核活动；

　　处理HSE管理体系运行中有关问题；

　　负责协调解决HSE的专业技术问题，为集团公司HSE管理提供技术服务。

　　专业健康，安全与环境管理部门：

　　负责HSE的专业，为集团公司HSE决策提供技术支持；

　　组织对直属单位实施HSE工作计划的情况进行监督，检查和监测；

　　负责组织重，特大事故的调查和处理。

　　组织开展HSE科研和学术交流；

　　组织HSE管理和技术人员培训，归口管理集团公司所属的HSE科研，咨询机构。

　　中国石油集团各职能管理部门都有支持HSE管理体系建立和运行的义务，并承担相应的HSE管理职责。集团公司各职能管理部门分工如下：

　　——集团公司办公厅：组织筹备集团公司领导主持的HSE会议，审定会议纪要，简报；负责集团公司与上级部门和地方政府的联络工作；组织HSE方针，目标，表现的发布和广告宣传；处理有关HSE的人民来信和来访工作。

　　——规划计划部门：参与制订HSE方针，目标，长远规划和年度计划，并负责把HSE的内容纳入企业发展规划之中；参与HSE管理体系文件的编制；审查建设项目申报程序符合HSE要求，为健康，安全，环境保护项目落实资金，检查项目的进度；协调建设项目HSE“三同时”检查和安全，环保设施的。

　　——财务资产部门：参与制定集团公司HSE方针，目标和表现准则；负责HSE管理，培训，监测和有关项目的和审批；协同有关部门加强对资源综合利用产品的，办理与HSE管理有关的奖励。

　　——部门：在制订工程技术服务作业队伍中贯彻集团公司HSE政策要求，参与承包方HSE管理程序的制订，对作业人员的HSE培训进行指导；参与HSE管理体系的审核和评审。

　　——科技发展部门：组织制定HSE科研规划和年度计划；组织推广HSE科研成果，安全及工业卫生新技术，污染治理新设备，新工艺；对HSE科研成果组织进行评审，鉴定；根据国内外HSE技术的新进展对管理体系提出改进建议。

　　——国际合作部门：负责集团公司HSE方针政策的涉外宣传工作及HSE对外新闻发布；监督管理境外工程承包，技术服务，等业务的HSE内容，以及人员的HSE管理和培训的考核；在国内陆上石油资源的对外合作管理中，参与考察投标方的HSE管理状况；负责组织中国石油集团HSE管理和技术人员参加国际会议，展览，学术交流和培训。

　　——部门：参与制订多种经营有关项目的HSE计划并组织实施；引进和消化国内外先进技术的过程中，注重HSE方面的内容；监督职工队伍的HSE培训和考核；参与制定所属单位的风险削减措施和应急反应计划。

　　——人事劳资部门：做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位人员的HSE职责；办理各类人员等有关职业补助，对职工（包括承包方员工）进行 HSE方针政策及相关知识的宣传教育和岗位HSE技能培训，参与组织HSE应急演习；参与HSE的和审核，评审工作。

　　——物资供应部门：负责HSE管理，设施运行，科研，监测等工作中所需的设备，材料，仪器，药品等物资供应工作；保证中国石油集团的所有和相关部门有良好的HSE 管理体系，与供销方进行HSE信息交流；参与制订物资供销的HSE管理体系文件编制；做好有毒有害物品在贮运中的安全和防止环境污染工作。

　　——监察部门：参加重大事故调查，按规定参与对事故主要责任人的调查处理；定期对HSE部门以及分管HSE领导干部履行HSE职责的情况进行督查。

　　—— 政治思想工作部门：宣传中国石油集团的HSE方针，建立和维护HSE企业文化，对职工进行HSE方针政策及相关知识的宣传教育。

• 贯彻执行集团公司的HSE方针，支持和参与集团公司组织的HSE管理评审；
• 组织本单位HSE管理体系文件的编制，修订，并负责体系运行管理；
• 参与企业综合决策，组织制订年度HSE的目标，指标和方案，授权处理本单位HSE问题；
• 主持本单位内部HSE管理体系审核工作，审批HSE管理体系审核计划和报告；
• 每年向集团公司HSE委员会汇报各项指标完成信工作实施情况，提出下步工作部署，交集团公司审核备案
• 组织开展HSE宣传，教育，培训，技术信息交流活动，负责HSE管理体系有关事宜与外部各方的联系；
• 负责调查、处理，报告HSE方面的事故，建立并完善HSE记录，及。

• 对HSE整体表现负责；
• 保证所有生产现场纳入详细的HSE管理体系；
• 对体系各组成部分委派责任人； 明确和控制风险；
• 根据法律和上级部门要求组织生产；
• 实现HSE目标，提高HSE持续改进能力。

• 负责解释相关法规，措施和HSE指南，制订和编写本单位，惯例和指南；
• 监督和评价HSE表现，及时更新和维护记录，编写HSE表现阶段报告；
• 保证发生时有很好的通迅系统，作出有效的应急反应；
• 完成独立审核，向上级主管部门保证所有风险可以得到；
• 从集团公司内部或外部事故中汲取教训，并通过各种渠道掌握最新技术，促进HSE表现；
• 为本单位的各项激动征求专家意见；
• HSE方面的新技术，新工艺；
• 为上级领导部门制订HSE战略和计划提供技术和工程方面的合理化建议；
• 组织开展HSE风险评估，对承包商的HSE业绩和生产活动进行监督。

• 具有维护HSE企业文化的义务和权利；
• 接受HSE培训； 按照HSE文件完成工作；
• 接受HSE管理部门的检查和监督；
• 对事故，包括险兆事故进行报告；

　　为了保证HSE政策和目标的实现，中国石油集团在HSE管理体系的运行中，实施持续改进的发展战略，将HSE要求全面地结合到规划和生产活动中，并制订了一系列程序文件（见表2），以对外部或内部的HSE变化给予积极反应。

HSE方针和目标管理程序

HSE组织机构和职责程序 HSE资源配置管理程序 HSE文件和资料控制程序

HSE管理体系建立指南 HSE设施完整性管理程序

HSE纠正和预防措施的管理程序 事故报告和调查处理程序

　　各有关单位及部门都对集团公司HSE政策和战略的实施负有责任，政策和战略的实施程序如图2所示。根据HSE政策，制订HSE表现的总体行动框架，确定量化的表现指标，并遵照执行。具体目标每年制订一次，并将其作为一步改进基础。

　　制定具体目标之后，通过明确责任，制订文件，风险管理，培训演练，交流信息，监测表现，实施审核，完善机制等，以保证HSE的持续改进。

　　根据战略目标确立表现指标

　　图2 HSE管理体系：方针和战略目标的应用

　　为了满足健康、安全与环境的法律、法规要求，保证员工的健康与安全，保护环境和，维护组织信誉，增强组织的，中国石油工程建设公司(以下简称公司)依据中国石油天然气集团公司企业标准Q/SY1002.1—2007《健康、安全与环境管理体系第一部分：规范》、GB/T28001—2001《职业健康安全管理体系规范》和国家标准GB/T2/IS014001：2004《环境管理体系要求及使用指南》三套标准，并结合公司实际情况，本着共性兼容、个性互补的原则，将上述三套标准中的管理体系整合，统称为健康、安全和环境管理体系，即HSE管理体系。公司依据体系标准，制定了HSE承诺、方针和战略目标，并由公司的最高管理者签发。

　　(1)HSE承诺：①遵守中国和项目所在国法律、法规，尊重当地的风俗习惯。②为HSE工作提供强有力的领导和必要的资源，保障员工健康、安全，保护。③精心设计，规范施工，严密组织，。④维护社会公共利益，建立良好，努力提高公司的HSE表现水平。⑤坦诚公布我们的HSE业绩。

　　(2)HSE方针：以人为本，预防为主，守合同重信誉，创造和谐环境，走持续发展道路。

　　(3)HSE战略目标：追求无事故、无污染、无损失，树立一流国际公司形象。中国石油工程建设公司HSE管理体系文件共分三个层次，即管理手册、程序文件和支持性文件，它们之间的关系见图

　　《健康安全环境管理手册》是公司实施HSE管理体系的纲领性文件，是公司向社会，员工、承包方、合作者、相关方提供和展示健康、安全和保护环境能力的证实性文件。程序文件是描述实施HSE管理体系要素所涉及的各职能部门活动内容和要求的文件，它在HSE管理体系文件中属于第二层。第三层为支持性文件，在现场使用的作业文件、“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE检查表)、操作规程、工作指南及其他规定、制度等均属于这一类。

　　体系运行的基础在基层，、风险控制的重点在基层，因此，公司围绕项目部风险控制的特点和要求，制定了一系列的和作业文件来指导相应的作业活动，通过各项目部有效、规范地落实，来保证公司HSE管理体系的承诺、方针和战略目标的实现。