第十八届中国国际金融论坛于2021年12月16日在上海召开。主题为“数字经济赋能金融产业发展”。证券股份有限公司首席信息官俞枫出席并演讲。

　　俞枫在演讲中表示，数字化转型是在全渠道、全场景、全链路下实现业务数据化和数据业务化，“如果说金融科技是以技术+场景为核心解决效率问题，那数字化转型就是以技术+组织为核心解决经营模式问题，数据资产成为关键要素，本质是科技革命引发的系统性变革与重塑，以增强企业核心竞争力为价值导向。”他说。

　　俞枫指出，全面数字化转型不是一个技术工作，为什么不是？“很多人就把数字化转型简单理解为技术工作，实际上全面数字化转型是一项复杂的系统性工程，是组织行为学和管理经济学的融合，应该围绕技术、数据、流程、组织四要素开展工作。”俞枫解释。

　　这几年很多人都在讨论数字化转型，但是数字化转型到底是什么，实际上对于这个概念的认知还是有差异，所以今天我想借这个机会跟大家探讨一下这个概念。

　　如果说金融科技是以技术+场景为核心解决效率问题，那数字化转型就是以技术+组织为核心解决经营模式问题。我们认为：数字化转型是在全渠道、全场景、全链路下实现业务数据化和数据业务化，打通数据、流程、场景，优化信息流、资金流、物流等，达到迭代式、体系化、全面变革的过程，数据资产成为关键要素，本质是科技革命引发的系统性变革与重塑，以增强企业核心竞争力为价值导向。

　　所以，可以这么说，全面数字化转型不是一个技术工作，为什么不是？有很多人就把数字化转型简单理解为技术工作，实际上它解决我们的是组织问题，是围绕着技术、数据、流程、组织展开的相关工作。全面数字化转型是一项复杂的系统性工程，是组织行为学和管理经济学的融合，应该围绕技术、数据、流程、组织四要素开展工作。既要自上而下，以客户为中心，依托组织变革和文化建设，引导技术、业务、管理能力提升，实现经营管理模式创新；又要自下而上，以技术赋能为支撑，回归业务的本质进行优化与变革，构建数字协同生态，创造新价值。

　　下面我再来简单介绍一下国泰君安这几年的数字化建设历程，为什么讲历程，这样就能看到我们数字化转型的位置，国泰君安数字化工作可以分为三个阶段，从2015年开始我认为第一阶段数字化转换，解决我们业务线上化的问题，这主要还是技术层面的过程，通过电子化、线上化形成数据，属于补补短板的阶段。数字化的过程有些成果后面再跟大家探讨。

　　第二阶段从2018年开始的数字化升级，开始关注流程的优化问题，核心是解决流程的贯通问题和个性化服务、精细化管理的问题，更多开始关注我们通过技术赋能的手段提升我们的组织能力，比如说流程，但应该看到还都只是局部性的。

　　从今年开始进入第三个数字化转型阶段，公司提出来要推动实现全面数字化转型，核心关注是业务和组织能力的全面提升，以用户为中心，对内实现公司业务能力整合和提升，对外拓展外部合作的空间。以用户为中心，对内我们要整合各种业务给客户提供综合金融服务，对外扩展我们的业务服务边界，就是实施“开放证券”理念，把我们的能力和服务走近客户、融入产业，更好地服务于实体经济。

　　下面我再介绍一下公司这几项数字化的成果：

　　第一项是智能触点君弘APP，我们这个君弘可以提供个性化、场景化服务，能够真正了解客户的，帮客户解决实际问题。

　　第二项是智能在线客服君弘灵犀，心有灵犀一点通，真正理解客户的所思所想，能够给客户提供伴随式服务。

　　第三项是我们在公司前两年率先在行业内推出来的智慧网点，基于VTM提供智能化服务，比如，我们创新推出的智能双录把客户的双录服务从原来的被动的20分钟提升到主动的5分钟，客户体验大幅提升。

　　第四项是我们3年前在行业首创的3A3R的互联网业务运营指标体系，这是基于我们对互联网业务和客户的理解，所推出了一个全流程的运营指标体系，借此提高我们用户运营、渠道运营、平台运营以及活动运营相关能力，也是我们行业首创。

　　作为金融企业，其实风控能力是很重要，为此，我们利用公司的大数据基础和智能化技术构建起了一个全面的智能的风控体系，实现了全业务、实时预警，穿透式管理以及向动态、自适应风控转变，以更好支持各项业务的健康发展。

　　今年，我们公司开始实施全面数字化转型战略，提出了SMART投行的愿景，打造公司高质量发展的新引擎。

　　第一在体量、市场规模上，希望在客户体量、业务能力、风控能力、创新能力、市值表现等全方位领跑，成为具有强大市场影响力和话语权的龙头企业，变成一个超级的Super。

　　第二个在运作方式上，做到全流程数字化，不同角色可以随时随地获取数据，能够全生命周期监测客户体验，做到融合的数字化运营，实现实时化、智能化的管理决策，实现数据驱动、算法驱动Math-driven。

　　第三个适应变化的能力上，打造“大平台、小前端”平台化组织，向敏捷模式转型，具有超强感知能力、明智决策能力、快速执行能力，构建敏捷能力Agile。

　　第四个自我变革的上，实现牌照式经营向以客户为中心转变，竖井式发展向综合金融服务转变，传统经纪业务向大财富管理转型，内生性创新向开放证券生态拓展，传统技术架构向分布式、国产化升级等，实现自我变革Revolutionary。

　　最后要将科技（Tech）成为公司核心竞争力：实现科技投入（人财物）行业领先，用先进科技武装每位员工、实现科技产品对外输出等，做到业务数据化、数据资产化、资产价值化。

　　基于上述的愿景目标我们规划了一揽子的转型蓝图。从自上而下，第一层愿景就是SMART投行，第二层就是要构建数字化的业务模式，实现数字化业务模式的创新，具体包括机构服务、财富管理、投资银行、投资管理、业务创新，既有存量业务的数字化、也有模式创新方面的工作，如：开放证券、海外业务的创新。同时需要建设智能化的决策体系和智慧高效协同数字职场支撑业务的创新。

　　第三层就是要构筑核心能力中台，通过核心技术架构的升级，以及构筑一体化的运营平台、智慧的中台、高质量数字底座支撑国泰君安更好的敏捷能力建立等。同时我们提出来要建相应的保障体系，建立以客户为中心、开放协同、创新容错、注重学习与发展的数字化组织，这是我们最核心的任务，人人数字化、处处数字化，我一直讲每个员工都是公司数字化转型的核心力量。

　　我们开始比较创新地构建数字化的组织能力，要搞数字化转型人才梯队是最重要的，所以我们构筑了一个体系，从决策层、推动层到执行层真正把数字化转型工作落到了每条线业务上，每条线都会成立相应的数字化推进的领导小组和工作小组，IT主要做好赋能工作。同时我们构筑了包括高级专家、核心人才、专业人才和基础研发人才的完整人才梯队，以支撑公司更好推进数字化转型。

　　推进技术架构的转型是我们这三年一直在做的，国泰君安2003年就实现了核心交易系统的云架构，并已经安全运行了近20年，应该讲从未来发展来看，我们需要有更加安全、开放的架构，所以三年前开始完成了新的技术架构的研发，目前系统已经全面上线，核心是解决了账户、交易、清算的分离，真正实现分布式核心的国产化升级。

　　还有一项就是数字职场的建设，真正要把数字化转型能够落到实处，就是要解决人人数字化的问题。在金融科技能力的充分支持下，我们实现了公司员工与员工、员工与客户的“全连接”，为公司各类管理者与员工提供一体化、智能化的办公与展业平台，支持全天候、全线上化高效协同的数字职场，实现对面向投行、客户经理、投资顾问、普通员工、管理层各种场景的数字化支撑。

　　作为我们一项重点工作，就是要推动零售业务向数字财富管理的升级，围绕客户资产、负债、流动性和综合理财需求设计出一套全面的财务规划和实施方案，通过向客户提供现金、信用、交易、投资组合等一系列的综合金融服务，帮助客户达到降低风险、实现财富增值的目的，推动以交易通道服务为主的零售业务向综合金融服务的数字财富管理升级。

　　三年前我提出了行业的六个智能化应用方向，目前来看大的方向还没有大的变化，我一直讲，人工智能以后就像水电煤一样是行业、企业的基础设施，应该推动在各个系统、各个领域更好地应用智能化工具，让它们为我们所用，提出来的理念就是人机同行，因为现在是弱人工智能时代，替代人还不现实，还主要是在辅助人、可以更好帮助业务升级上，应该讲这里还有很大的发展空间。

　　最后讲讲开放证券，这是公司去年提出了新理念。我们在给客户提供财富管理服务时，实际上是需要我们有提供全域、全周期服务能力的，这单靠证券行业现有的能力还是很不够的，那就需要通过能力互补方式来实现，需要各合作方通过能力互补的形式整合后给客户提供一个全链条、全周期的服务。我们要更好的去服务实体经济，就要走近客户、融入产业，需要通过我们开放平台的建设，把我们的业务能力进行抽象，然后走到客户的身边、融到业务场景当中，这就是开放证券的理念。我们希望通过这一个理念的推动，真正把我们国泰君安业务能力跟我们合作伙伴的业务能力进行整合，以更好的来解决客户所求。

　　今天因为时间关系，可能只能简单把我们的想法给大家做交流。

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