前 言
2022年上半年以来，在疫情反复、经济下行影响下，市场筑底，房企去化承压。叠加前段时间多地出现的“停工停贷”风波，市场信心疲软，观望情绪浓厚， “保交付、保民生、保稳定”工作已被推至第一要务，引起政府、金融机构、监管部门乃至全社会的高度关注。在此背景下，房企提升交付力既是社会责任的担当，亦为其产品力的提升加码，为长期可持续发展铺路。
交付力是房企产品从顶层设计到落地成果展现过程中的重要一环，是房企对项目设计的兑现、对施工质量落实把控、对业主服务的跟进。在行业转型阵痛期下，房企经营由粗放型增长模式向低杠杆、精细化的内生型模式过渡，立足长期主义、提升产品力成为行业共识。而“交付力”作为房企销售阶段产品力的有力答卷，亦成为房企实力与竞争力的印证。
文/ 克而瑞产品力研究中心
0 1
交付力贯穿产品开发全流程
房企搭建及完善交付体系
当前，在已经搭建交付体系的房企中，按体系的完整性和环节的偏重性可以分成三类：第一类是已经在集团层面搭建了完善的全周期交付体系，并在品牌上形成了强IP的交付力形象；第二类是交付体系重点聚焦前端建造施工环节，重标准、强品质；第三类是交付体系重点优化客户交付体验，搭建全流程服务体系。
1、完善的全周期交付体系塑造交付强IP
通过梳理各房企提升交付力的重点举措，可以发现，当前一部分房企已然形成较为完善的交付体系，从风险管控、品质标准、过程管控、服务跟进等多个维度，形成一套覆盖交付前、中、后全周期的标准化动作流程。同时将交付体系作为品牌宣传的一部分，塑造房企响亮的交付强IP。
事实上，交付力体系IP是对房企内部的交付管理标准的强化，更是房企“保交付”价值观的有力输出。不仅可以唤醒行业交付责任感，驱动各房企在交付上的良性竞争，更能为客户消解担忧情绪，重塑市场信心。
2021年末，美的置业向全国发布了全新用户交付品牌IP“橙意家”，以“橙意智慧、橙意筑家、橙意相伴”串联产品、工程、服务三大板块，包含2大智慧生活场景、4重精工橙意标准、6大周期全维度服务体系，旨在为置业用户提供全场景、全周期的生活场景。
凭借深厚的制造业根基与科技化基因，美的置业推出的交付体系以更高标准的产品设计、工程品质、服务细节，给予业主一份坚实保障。具体来说，在产品方面，住宅建筑与自然景观组合相得益彰；在品质方面，匠芯建造体系、数字建造与高端品质精装三大核心为项目品质保驾护航；在服务方面，橙意交付体系囊括251项专属服务内容，业主还能在参与已搭建运营的运动、亲子等五大社群活动。
△美的置业交付品牌“橙意家”示意
2、重点聚焦精工匠造，确保交付产品品质
除了塑造全流程交付体系和交付IP之外，另有一些房企的交付体系重点聚焦强化生产建造，展现产品兑现的硬实力，如保利、金地、华润等。首先，房企通过建立精细严苛的品质标准，引领工程顺利开展。进入施工阶段，为了实现精工匠造，这些房企一方面通过积极探索和经验沉淀，研发或制定出一系列工艺工法标准，从技术上有效提升工程内在品质和施工效率。另一方面则是制定精细化的过程管控体系，通过严格执行联合审图、样板先行、技术交底、多轮质量查验等过程准则，确保项目完美落地。
基于金地三十多年的营造经验与实践，以及对三省十五城不同客户的生活痛点及需求的洞察与精研，不断精进工艺工法、强化施工管理措施，建立双向反馈机制，金地总结归纳出一整套工程品质标准体系——金地科学制造。
围绕真材实料看得见、先进工艺摸得着、透明管理信得过、专业团队靠得住这四个关于工程品质的核心维度，该标准体系为金地工程建造的全周期、全过程作出了统一标准规范，确保设计图纸上一砖一瓦得以严格执行和精确落实。
△金地科学制造体系示意
“金地科学制造”是金地严谨践行、精准兑现的工程品质标准，也是金地工程品质的坚实保障。正是基于此，金地的住宅产品都能够如约交付，也是金地敢于在项目销售环节即发布《诚美说明书》，将把购房者关心的产品细节逐一呈现，提前做出公开承诺的底气所在。
△金地诚美说明书示意
3、强化服务体系，全面提升客户交付体验
在保障产品兑现的基础上，一些房企致力于优化客户体验，搭建起全流程服务体系，如绿城、中海、碧桂园、越秀等。这些房企全面关注业主需求。通过工地开放、一对一验房、交房即交证、社群搭建、设施维护保养等一系列服务举措，塑造良好的客户满意度、美誉度和忠诚度，提升品牌价值。
2021年，万科在“客户愿意买单”的好服务行动基础上，在集团范围内开启“5+3+2”共10项好服务行动，新增交付服务升级、设置交付标准样板间、交房及交证、线上签约服务四项新行动，以提升万科的产品和服务质量。
今年，郑州万科搭建理想万家全景服务体系，以全景式的服务模式覆盖生活各个方面，开启交付服务全新探索，体现出行业头部企业的担当。以客户切实需求出发，开盘、签约、开放、交付、居住的每个节点，都以标准化规范与动作提供服务。交付后，万科以万享美好家服务体系，在不同时间节点开展焕新家行动和共筑品质家园行动，为业主提供高品质、全周期的维修、保养及增值服务，针对社区公共设施设备，主动改造与修缮。此外，围绕“亲子”“运动”“生活”三大兴趣方向，打造“万种跃动、万有童趣、万般生活”三大社群体系，取得了热烈反响。
△万科全景服务体系示意
由此可见，绿城通过优化服务内容、迭代管理工具、调整团队架构三方面奠定了以客户满意度为中心的客户关系管理体系的基础，也是绿城实现2025战略目标“行业TOP10品质标杆”的重要举措。
02
交付力体系贯穿前、中、后期
聚焦服务标准制定与颗粒度细化
1、交付前：品质把控+风险管控+客户互通，多管齐下保障交房
为保障项目的完美兑现，许多房企在交付前将品质把控、风险管控与客户互通相结合，从各个维度为完美交付做足准备。
具体而言，品质把控方面，房企通过搭建精细化的品质管控体系，确保住宅项目材料、工艺、设施的品质，并为施工过程提效；风险管控方面，为降低质量、成本、安全、工期等方面的风险，降低客诉率，不少房企拉通多个部门，进行全流程的风险管控，遇到问题及时整改；客户互通方面，为缓解客户等待期的焦虑，众多房企纷纷将服务动作前置，通过工地开放等方式，搭建起与客户沟通的桥梁，提升客户体验。
① 严苛标准+精细施工，保障交付品质
面对楼市下半场的生存考验，越来越多的房企意识到，唯有对产品的高质量兑现，才能彰显品牌价值，体现房企的真正“硬实力”。在此背景下，许多房企建立了品质把控体系，通过严苛的品质标准、考究的选材、精细的施工，致力于实现项目的完美呈现。
一些房企注重客户视角，以客户满意度为准则，梳理客户敏感点。制定了一系列严苛的品质把控标准，并通过先进的建造体系，实现精工匠造。
为了达到建造高品质产品的目标，融创以“8大类质量内控”为基准，1500多个高于国家标准的子项，从材料选择到工程建设，再到精装修的每个细节，持续推进工艺工法精细深化，全面提升品质。
△融创8大类质量内控标准示意图
在高标准的基础上，融创智能建造体系，通过臻营造、装配式建筑、智慧工地、数字化工地4大建造模块，通力解决工程质量通病。其中，“臻营造”体系通过一系列先进技术的整合、前置工作有序的准备以及专业的管理，使项目达到精品质、高安全、快速度的工程效果，最终实现项目整体效益、品质的提升。
△融创智慧建造体系
△融创“臻营造体系”
龙湖推出的“智善交付体系”中，在营造阶段坚持“集团—地区—项目”三级品控体系，覆盖项目全周期的300余个品质关键点打磨和100+不同层级的检查诊断，实现项目从开工到交付的360°建造监管，为业主呈现高品质精工人居。
△龙湖“智善交付体系”品控管理示意图
在总体品控基础上，一些房企对于高频出现的质量问题建立了专项检查制度，进行重点把控。比如针对渗漏问题，万科在试验专项检查设立防渗漏专项，加强对卫生间反坎、阳露台反坎及屋面结构板反坎闭水试验的检查。
② 风控管理前置，贯穿交付各环节“交房即维权”一直以来都是许多房企难逃的魔咒，究其原因主要是由于建筑和装修质量缺陷、设计方案变更、交标降低、延期交房等问题所致。为规避客诉风险，不少房企从多个维度升级风控管理体系，一方面是将风控管理动作前置，嵌入交付全流程，及时消灭各个环节的风险隐患；另一方面则是打通研发、工程、招采、成本、客关、物业多个部门的协作壁垒，共同承担风控管理工作，形成部门间信息与资源的高效整合， 并将客户满意度深度渗入各部门考核机制，实现管理目标的统一。 绿城通过全流程、多视角的监督检验工作，落实过程风控，及时解决交付各阶段可能出现的品质问题。早在开盘后3个月，绿城就成立业主质量监督小组，让业主参与品质监督。在交付前6个月时召开交付启动会，成立交付领导小组，每周一次例会，落实交付工作推进。交付前5个月，物业则会介入管控，参与检验监督。此外，在交付检验时，除了接受政府监管部门的检测，绿城内部坚持“一房五验”：由设计、建安工程、精装修、景观、营销、客服等各专业条线管理人员联合查验，提出整改建议，并由第三方进行独立交付评估。发现问题则建立一户一档，切实跟进整改、销项、再查验，形成风控闭环。
△绿城交付领导小组工作现场
龙湖在交付前设置“六个运营停止点”，要求在项目启动会、开盘前风险检查、项目中期停止点检查、交房启动会、工地开放日、组团后评估六个节点，运营、客服、营销、工程、研发、物业、法务等部门都要参与检查，推动项目进行全周期风险管理，确保项目开盘、验收、交付风险提前暴露，及时决策，消除风险，确保交房品质。
△龙湖六大运营停止点示意图
③ 同步施工进程与工艺展示，提升客户体验
除了严格精细的内控之外，面对客户对于房屋品质的普遍担忧，越来越多房企通过工地开放、施工现场实时直播、发布每月家书等形式，搭建起与客户的沟通桥梁，不仅可以缓解客户等待期的焦虑，同时也能在交流中获取客户的需求与建议，在优化建造方案时融入更多客户视角。
为了让客户更好地了解到“好房子是怎么样炼成”，旭辉在打造“透明工厂”的基础上，直击购买精装房的质量痛点，打造“精装工坊”，在精装交付样板间里进行深入“剖解”，让客户亲身感受房屋的墙面、吊顶、天花板等局部的拆分、解构，房屋品质一目了然。
△武汉旭辉铂悦园著“透明工厂”实景图
金地东南以“金地科学制造”为底层逻辑，正式开放“科学制造工厂”，以如同生产车间般的形制，将“建造一个好房子”所涉及的材质、工艺工法、过程管控等一些细节均进行了标准化呈现。
△金地“科学制造工厂”示意图
△金地东南“科学制造工厂”实景图
融创中原通过精细详实的每月家书，将建筑外墙到户内的各个施工细节的工程进度同步给客户，公开工艺工序，让客户在等待交付的过程中更加安心。
△融创中原区域每日家书节选
2、交付中：强服务，重体验，实现一站式陪伴交付和全方位交付保障
“交付”并非指交付那一刻的动作，实际上蕴含着丰富的含义，它代表着业主与房企的正式“联姻”。对业主而言，是混杂着焦急等待后对未来理想生活的憧憬；对房企来说，兑现产品承诺与价值的“底牌”。
“交付中”这个阶段一般集中持续数天到一周的时间。正式交付中，典型房企立足客户视角，聚焦陪验报事管控与一站式交付服务，并通过业主反馈不断优化产品与服务。此外，增量式服务也使得交付各环节用心、走心、暖心，让业主交房日成为充满仪感式且值得铭记的节日。
① 专业人士陪同验房是交付服务中的重要环节
“陪同验房”是交付中的一个重要环节，也是各大房企标配交付流程之一。通常由专业陪验工程师全程陪同业主，从公共空间到室内区域，逐一查验项目施工质量、品质细节等，解答业主的疑问。 一旦发现问题，保修团队会快速响应维修服务需求，开展快修服务，后续进展也将及时记录推送给业主，并定期向业主反馈整改进度。如此，通过验房提前发现并解决问题，以确保住房工程交付使用前质量。 这一环节，不仅解除业主后顾之忧，切实维护其合法权益，同时也保障交付现场流程井然有序和高效顺畅。
融创在交付中力求创新服务模式，在行业内首创云交付体系，从客户预约、到客户到访、签约、缴费、验房等一体化流程全面实现无纸化和远程在线交付，不仅提高了服务效率，更以科技化、年轻化的服务模式提升客户体验，让交付更流畅便利。对比传统交付模式，客户不仅可以自主选择收房时间，更避免了排队等候、流程繁琐、人员聚集等情况。
△融创云交付现场操作实景
② “交房即交证”服务举措逐渐成为标准
值得一提的是，交付质量不只是建设质量达标，许多房企逐渐将“交房即交证”作为提升自身交付服务标准的一项目标。“交房即交证”意味着开发商不仅要在房子交付前实现工程验收达标，还要提前完成所有围绕交房交证的服务事项。这促使开发商加强项目管理，更加重视楼盘品质，同时必须前置完善各项服务工作，才能真正实现交房和发证零时差。而按照市场上常见的效率，从交房到办证，等待时长短则数月、长则可达数年，能一次性通过验收的企业无疑是房企佼佼者。
在行业承压的当下，越来越多房企主动迈入这个行列中。今年上半年，碧桂园438个项目首月交付率达75%及以上，共165个项目实现了“交房即交证”。此外，晋中金科博翠天宸、济宁城投绿城湖畔云庐、郑州融创城融璟园、周口万科溥天龙堂、长沙龙湖春江郦城、融信金地澜悦等项目皆以“交房即交证”的实际行动保证业主安心。
深圳海伦堡海伦逸居的交付现场，不少业主体验了交房和发证“无缝衔接”的省心交付服务。领到钥匙和房本的业主们在家门口拍照合影晒证晒房，记录下幸福时刻。这项服务可以帮助业主尽快解决落户、子女入学、抵押融资、资产处置等问题，充分地保障购房人的合法权益，免除后顾之忧。
△深圳海伦堡海伦逸居“交房即交证”现场
漳州万科金域滨江的业主在交付日，无论按揭购房，还是全款付清，完成收房手续就能在收房后现场领取不动产权证书，实现零时差、零等待，真正“前脚收房，后脚拿证”。如果说销量是市场认可度的量化解读，那么交房和办证就是房企责任心与实力的最佳写照。
△漳州万科金域滨江“交房即交证”现场
从长远角度而言，房企高质量、高效率的交付彰显了企业契约精神，有助于塑造良好的满意度、美誉度和忠诚度，是未来促进销售回笼资金的有力保障。
③个性化增量式服务提升交付仪式
除了交付时间、交付质量等传统指标外，不少规模房企在标准化服务体系基础上，通过个性化增量式服务渗透每个环节，增强业主交付仪式感，以期在产品与服务双重加持下提升客户对房企的满意度、美誉度与忠诚度。红毯铺地、花柱迎客、剪彩礼花、能量补给、地域习俗活动等高规格礼遇自然必不可少，一些房企通过ip形象或物资植入的方式增添现场温馨氛围，进一步拉近房企与业主的融洽关系。
金科集团在“基础服务提升”、“邻里粘度打造”、“交付特色创新”等方面进一步细化，深化企业邻里服务IP打造，并将好产品、好服务持续提供给客户。在项目交付现场，金科ip形象大使“金小宝”暖心指引，让业主归家的每一步都充满惊喜。若在交付当天值业主生日，工作人员会特意为业主准备生日蛋糕，更让交付现场充满惊喜与欢乐。高品质交付与用心服务的结合是金科在交付中的发力点。
△金科现场交付实景
融创积极探索创新交付模式，力求从全维度落实品质的完美兑现和服务的精益求精。通过一站式交付、游园式交付、沉浸式艺术展交付等提升业主交付体验，如南京融创汤山颐和府交付现场打造了趣玩市集，以沉浸式游园会为客户带来互动体验。
△南京汤山颐和府交付现场
此外，融创准备了很多让业主暖心的环节。南通九里桃源为业主定制了《归心入住说明手册》，全方位展示“家”的面貌；苏州运河铂湾澜庭现场招募i生活主理人，邀请业主抢先体验社区生活共建；济南融创东山府为业主制作了一张独一无二的交付通知书，以东方山水为底图，展开后人工拼插而成的建筑跃然纸上，连通知书上每一位业主名字均由书法家手写。以微知著，融创如此珍而重之地对待业主，也使得其品牌形象深入人心。
△融创交付暖心环节
3、交付后：以客户满意度为准绳牵引交付力全面提升，全生活场景物业服务持续跟进
优秀的交付力不仅仅停留在交付前的准备、交付中的陪伴体验，还延伸至交付后持续的服务，服务颗粒度不断细化，打造全周期服务体系。
一方面，交付后，房企仍然在相应的规定期限内，对业主承诺保修服务，并建立投诉回访机制，以保证业主的居住品质。同时，房企还定期跟进客户满意度，形成闭环考核制度，促进交付力的不断提升。
另一方面，随着疫情对人们生活习惯影响的不断深入，以及人们对于品质居住意识的觉醒，购房者对于物业服务寄予了更多的期望与诉求。基于此，碧桂园、万科、融创、保利、绿城、华润等众多品牌房企均早已成立自己的物业公司，不断提升服务标准，以有针对性地最大化满足客户需求。
① 落实客户满意度考核机制，促进交付力品质化提升
交付后期是房企产品力口碑传播与影响的重要阶段，除了全面跟进物业服务，还需特别关注业主的居住体验与反馈。
一方面，要建立投诉回访机制，安排专业房修工程师解决客户售后的各种问题，切实履行保修期内的维修承诺，确保客户的问题被完善解决。
禹洲地产设立400呼叫中心客户服务、“禹洲会”服务号中“小禹儿客户大使”服务功能、“禹房宝”小程序等平台，对于在保修范围内的，小到管道阻塞，大至硬件损坏，均为业主提供及时、专业、高效的报修服务。为保证服务质量，禹洲坚持接报后30分钟响应，24小时受理，365天陪伴。同时，还相继出台《房修业务管理作业指引》、《禹洲房修十步法》等流程标准，规范服务体系，打磨服务品质，以匠心解决客户的后顾之忧。
△禹洲修房十步法
另一方面，要及时跟进客户满意度，定期展开客户满意度调查，将“客户满意度”指标作为整体交付力考评的重要参考维度之一，同时根据业主提出的意见与建议及时作出相应的整改与改进。客户满意度可以真实反映客户的内在诉求，推动项目问题的解决，促进行业的良性发展。可以说，形成以客户为导向的价值观，并落地闭环考核机制，是房企交付力不断品质化提升的关键。
碧桂园以客户满意度为准绳，贯穿客户看房、购房、侯房、收楼、入住每个阶段。基于敦实的数据，聘请专业的第三方方案加上企业内部更高要求，开展了对于各个区域、中心的植入条线以及服务人员的考核，同时关注到客户全生命周期对其进行满意度调研，以便真正提升客户体验。这一整套以客户为中心从前端到后端全覆盖的闭环服务管理，不仅为企业内部管理梳理出更体系化的模块，从而对各条线实施精准评估与考核，更是前瞻性地搭建了理想家居价值体系，以“看得见摸得着”的服务构建客户关系提升业主满意度。
万科在业内梳理标杆形象与口碑，与其不断加深对客户的理解不无关系。万科坚持每年进行客户满意度调查，了解客户需求，定量分析报告，畅通客户意见互动渠道，积极应对客户投诉，并将客户对工程质量的满意度作为工程系统考核的重要指标。
② 精细化设备维护与环境管理，科技赋能提升服务效率
基础物业服务是小区正常运转、客户生活品质、住宅长久保值的有力保障，包含设施设备维护、环境管理、社区内交通管理、消防与公共秩序维护等。
其中设施设备维护工作涉及人员密集、内容繁杂，讲求两大抓手：一是有序性，即对公区设备分区巡查、维修、养护，并制定相应标准，保证设备的正常运行；二是及时性，即例行巡查或客户报修问题及时处理，制定应急预案等。基于此，房企物业一方面制定内部管理机制与服务标准，另一方面引入平台智能巡查、智能在线设备监控系统等设备，提升服务水准与效率。
而在疫情常态化背景下，环境管理亦成为关注焦点，好的物业是社区及时阻断病毒，严控疫情散播，业主安全、舒适、健康、有序生活的保证。基于此，房企物业制定精细化管理方案，在定期环境消杀、快递消杀配送等方面着重加强。此外，还引入先进机器设备，搭建智慧线上平台，提高服务效率。
招商蛇口物业在环境管理上做到定期清洁、绿化保养、每日巡查环境情况、定期消杀等一系列措施，以维护社区环境与品质。同时用科技赋能环境管理，管道机器人、扫地机、扫雪机、洗地车等多样化的科技设备在节约人工成本的同时，提升保洁作业效率。
△招商蛇口物业科技赋能环境管理
③服务颗粒度细化至全生活场景，平台化运营提升效率
除了基础物业服务，房企不断拓宽服务广度与深度，关注业主的社交、心理、健康等多维度全场景生活，提供管家服务、社群搭建、文化活动物业增值服务，增进与业主的关系，反哺品牌口碑。此外，部分房企物业还借助数字化手段搭建服务运营平台，提高服务及管理效率，提升物业服务的竞争力。
保利物业推出“专属管家+礼遇生活官”的双管家配置，基于业主“衣食住行健康”五大基本需求，提供恰到好处的场景化服务，线上与线下服务联动，提供24小时不间断服务接力。此外，保利物业还将社群搭建与文化活动联动起来，以“四节八礼（春节/端午/儿童/中秋）、三类社文（公益会/养生会/和乐会）、项目个性化的多重礼遇N+”为核心的社文共创，通过将内外部优质文化艺术资源整合于一套社文场景，在为业主搭建品质体验的同时，营造精神家园，同时增近邻里、物业与业主间的关系。
中海物业推出自己的服务APP——优你家，包括租售中心、优享空间（一站式家装体验）、优品买买（电商服务平台）、优客到家（专业家庭服务）、优趣生活（社区文化活动）五大功能。即使在疫情隔离期间，邻里间的及时交流分享、互帮互助亦可以通过该平台无障碍进行，同时社区咨询、购物、家装、家政等生活全方面需求均可通过平台实现，智慧云生活在拉近业主关系的同时，为业主营造更加便捷、高效、省心的生活方式。
△中海“优你家”APP部分功能展示
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总结
当前背景下，交付力的重要性已不言而喻，成为房地产行业立足长期主义，提升产品力的重要抓手。随着对交付力理解的不断深入，愈来愈多房企意识到交付力并非仅体现于孤立的节点，而是贯穿产品从研发、设计、采购、工程、交付前服务、交付体验，乃至交付后生活场景等全周期、多节点的服务体系。基于此，交付力体系化建设逐步成为行业趋势，同时服务颗粒度细化、服务标准制定、服务品质把控、客户满意度考核等维度愈加受到重视。
排版：土木
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我国春秋时期著名的思想家老子说：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”也就是说，合抱的大树是经由细小的幼苗长成的，九层的高台是经由一筐一筐泥土砌成的，千里远的行程是从脚下开始的。诚然，对于每个从事采购职业的人来说，从职业入门，到熟悉，再到精通与出类拔萃，以及在某个职位上纵横捭阖、才华尽现，总会经历一个青涩的开始阶段。采购看似像花钱买东西，仿佛人人皆可做，但要真正买对、买好，并作为企业经营中一项具有战略高度的职能且将其做好，却非小事，也非易事，因此，采购对于企业经营的作用不容小觑。君不见，有多少一度辉煌的企业，由于采购环节出了问题而功亏一篑，甚至有企业还为此“丢了性命”，陷入倒闭破产的绝境。读到此，想必您对如何做好采购工作已经摩拳擦掌、跃跃欲试，莫急，“万丈高楼平地起”，凡事皆有开始，让我们迈进采购的世界，循序渐进，来一睹采购的风采！什么是采购所谓采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项经营活动。在采购的发展历程中，经历了从传统采购到战略采购的发展过程。在传统采购中，人们对采购工作的认识普遍存在以下几个误区：误区一：认为采购就是“杀价”，价格越低越好有些人认为，做采购就要热衷于同供应商打价格战，把价格一再压低，并将获得最低的采购价格视为采购的“成功”。这往往是采购工作中一个典型的误区。采购人员之所以这样做，是因为忽略了采购的总成本。俗话说“买的没有卖的精”，供应商看似在价格上已经没有了盈利的空间，但是他会通过其他渠道来挽回损失，比如降低材料质量、交货时间不准、服务水准下降等。结果，采购人员看起来“占了便宜”的交易却饱经磨难，甚至在后续使用中要付出更大的代价。所以，采购人员不仅要关注单价，更要关注采购的总成本。误区二：认为做采购就可以“吃、拿、卡、要”，不吃白不吃，不拿白不拿有些人认为，采购是一个“肥差”，很大程度上掌握着选择哪家供应商的“权力”，供应商有“求”于自己，认为“有权不用，过期作废”，所以在采购过程中为自己牟取私利。这种观念和行为不仅有违采购的职业道德，还加剧了采购中的风险。对于任何一个管理规范的企业而言，都不会允许上述现象发生，企业在强化内部控制的基础上，总会致力于打造一支坚守道德规范的采购团队，从而防止采购中的“贪腐”现象发生。误区三：认为企业要经常更换采购人员，以预防“采购腐败”有些企业认为，采购工作不过是花钱买货，容易成为滋生问题的温床，为了控制采购人员的不道德交易给企业带来损害，会经常更换采购人员，以防止“采购腐败”。为此，一些企业甚至明文规定，采购人员不得连续任职超过3年，期满要转岗到其他部门工作等。上述做法固然在一定程度上有助于遏制采购腐败，但是忽视了采购工作的专业性。由于采购在企业生产经营中所起的作用越来越大，因此采购已经不再仅仅是一个简单的事务性工作，而是一项专业性很强的工作。频繁地转岗，既不利于采购人员职业能力的积淀，也不利于采购工作能力的培养和提高。误区四：认为做采购就要会急催货，然后慢慢付款有些人认为，做采购就是在拿货的时候，要学会如何催供应商快速发货，在收到货物后，到了付款环节，却不着急了，即便供应商不断催促，还是非常淡定，能拖多久就拖多久，仿佛为所在的企业“减少”了支出一样。其实，上述做法很不利于采购人员所在企业商业信誉的培养，更不利于同供应商关系的健康发展，最终会影响企业的健康发展。一般来说，每个企业都处于特定的供应链之中，如果企业只顾自己的私利，不管上游供应商的死活，那么，企业就会动摇甚至丧失其良性可持续发展的根基。随着社会的发展以及采购工作重要性的凸显，从传统采购走向战略采购，成为当前采购发展的趋势。我们判断一家企业是否具备战略采购的思想，主要基于下述关键特征：1．从关注单价到关注采购总成本一般来说，采购总成本的本质是采购材料的生命周期成本。也就是说，材料的生命周期从与供应商谈好单价，到材料交付、运输、检验、储存、使用，转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，在这个过程中，附加在材料单价之上的各种费用支出之和构成了材料整个生命周期的成本。2．企业与供应商的关系由短期交易到长期合作传统采购只关注单价，使得企业会基于价格因素而频繁地更换供应商，不利于同供应商形成稳定的伙伴关系。在战略采购中，企业与供应商彼此视为伙伴关系，双方致力于长期合作，有助于双方实现共赢式发展。3．供应商由分散到集中，数目由多到少传统采购只关注单价，谁的材料价格便宜就买谁的，使得供应商很分散，数目也很多。而战略采购，一般强调高度集中的采购，供应商的数目也会随之变少。我们知道，采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。从质量方面来看，由于不同的供应商遵循着不同的质量标准，而且在质量水平上参差不齐，因此如果供应商数量过多，就会使得材料质量波动大、不稳定，同时加大了检验次数和检验费用，倘若从供应商中确定出表现优秀的供应商，就会让质量有更好的表现；从成本方面来看，供应商数量多、货源多，会使得企业采购数量分散，不便于形成数量优势和规模效应，反之，企业可以通过采购规模效应争取到更好的价格优势以及更低的采购总成本；从交货与服务方面来看，企业实施集中采购有助于企业成为供应商的大客户，由于供应商普遍奉行“大客户优先”的原则，因此供应商在产能分配、供货保障、技术支持与服务上，都会不同程度地向企业倾斜，更充分地满足企业的需求。4．采购部门的角色由被动执行到主动参与传统采购将采购视为一项简单的事务性工作，主要是简单的下单、跟催、验货、付款等事项，采购只是被动地执行需求部门提出的采购需求；战略采购则高度重视采购对于企业经营的重要性，强调采购的专业性，将采购作为企业的一项战略职能，使得采购人员积极主动地参与到企业的经营中来。总之，我们要与时俱进，正确地理解采购，树立科学的采购观。采购决定企业成本的60%一般来说，在企业经营的成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重会因行业的不同而不同，在30%～90%之间，平均水平在60%以上。我们以制造型企业为例，采购成本（包括采购原材料和零部件）一般要占60%，人力资源投入要占20%，其他各种费用约占20%。我们由此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，能否做好采购是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。基于采购在企业经营成本中所占的巨大比重，采购对企业的经营状况也有着非常重要的影响，这主要体现在以下六个方面：1．影响企业的成本结构企业的存在往往是为了满足某种市场需求，企业的产品便是满足相应市场需求的载体，企业经营中的各项费用主要是围绕产品如何更好地满足市场需求而支出的。在产品的成本构成中，采购环节中形成的材料成本所占的比重往往最大，如果企业不能有效降低采购成本，就难以从根本上改善成本结构。因此，企业有效降低采购成本，有助于从整体上降低总成本。2．影响产品质量任何产品都是上游产品整合后的结果，如果采购的材料质量不合格或者不稳定，就会直接影响产品的质量与稳定性，从而导致企业在其他环节（如售后环节）成本的升高，甚至使得企业丧失市场份额。在很多现实案例中，产品质量不合格的背后，往往与采购的材料质量不佳甚至以次充好有关。3．影响产品的交付与上市企业的正常生产经营，通常需要采购工作的大力支持，毕竟“巧妇难为无米之炊”。举例来说，一个汽车制造厂要如期推出某款车型，自然离不开各零件供应商在零件供应方面的支持，如果企业采购不到相应的零部件，企业的产品上市就要推迟。其实，在各行各业，采购对企业的生产经营普遍起着不可替代的作用。4．影响企业对外部环境的反应能力在企业的竞争力构成中，企业对外部环境的快速反应能力是一个重要的组成部分。基于此，采购中材料的准时交货，以及对库存的控制都会提高企业对外部环境的反应能力。比如，企业发现了一个绝佳的市场机遇，要迅速大量生产某款产品，然而采购的材料如果迟迟不能交货，就会影响企业对市场的最佳切入时机。又如，根据市场的变化，企业要进行产品转型，却发现过量的库存占用了企业大量的资金，这就会影响企业经营调整方面的机动性。可见，采购影响着企业对外部环境的反应能力。5．影响企业的盈利水平在企业的各项成本支出中，采购所占的比重往往最大。据统计，企业若降低1%的采购成本，在经各级放射效应后，会为企业增加10%～20%的利润，从而直接决定企业的盈利水平。正是为此，很多企业管理者才发现，采购能够创造企业利润！6．影响企业与供应商的关系企业的采购工作会影响到供应商的生产经营，进而影响企业与供应商之间的关系。举例来说，企业的采购需求会推动供应商的持续改善，包括在技术、质量、价格、交付、服务和创新等方面的优势，以更好地满足企业的需求，从而实现“需求”与“供应”之间的协调发展，逐步使得供需双方建立起共赢的供应链关系。总之，由于采购成本在企业总成本中所占的比率很高，使得采购在多个角度对企业产生着深刻的影响，因此，采购的专业性，以及专业地做好采购，也日益引起很多企业的重视。采购是个技术活儿在人们的传统思维中，采购就是“拿钱买东西”，采购的目的就是“用最少的钱买到最好的东西”。然而，事实并非如此。随着经济的发展、市场的繁荣，以及企业之间竞争的加剧，采购已经从单纯的商品买卖发展为一种职能、一门专业，一种可以为企业节省成本、增加利润、改善经营的专业职能。采购曾经在美国被称为一个人在一个企业的“最后一站”，也就是说，假如一个人在某个岗位上工作能力不胜任，就会被调整到其他重要性较弱的岗位上，以此类推。假如一个人实在干不了别的工作，就会被调到采购的岗位上，要是再干不好，就只能被企业扫地出门了。由此可见人们长期以来对采购职业专业性的误解。如今，采购早已不是一份轻松的工作，而是需要较高的专业技能的工作，采购已经成为一个名副其实的“技术活儿”。比如，采购需要关注的不仅包括价格问题，更多的是品质水平、售后服务、总成本等。举例来说，有些产品看起来买得很便宜，但是需要经常维修、不能正常使用，这反而会大大增加产品使用中的总成本；假如采购人员一不小心买了假冒伪劣商品，就会给企业带来更大的损失。因此，采购是个技术活儿，只有具有专业采购功底的采购人员，才能对商品具有敏锐的洞察力。此外，有些企业为了维持采购队伍的“纯洁性”，频繁更换采购人员的做法也并非明智之举，因为任何采购人员职业能力的提高，都离不开一定工作时间的积累，因此，采购人员的调换，也最好在采购部门内部进行，以确保采购业务的持续性和采购人员能力的提高。通常情况下，采购人员应该具备以下五种基本能力：1．成本意识和价值分析能力衡量一个企业是否优秀的最主要指标，是利润的增长速度是否大于销售收入的增长速度，企业要做到这一点，就必须优化商品结构和不断降低成本。一般来说，在利润增长放缓的趋势下，降低成本越来越受到关注，为此，采购工作更应该以总成本最低为导向。所以，采购人员在看到供应商提供的报价单上的内容时，要具有一定的分析能力，除了直观的价格比较，还要能够对原材料的品质、交货时间、付款条件等因素进行分析，从而透过价格看价值。2．信息整合能力有些企业由于缺少对市场信息的足够了解，致使采购失误，甚至使得各相关职能部门出现相互责难的现象。比如：（1）有些供应商的产品品质差，信誉度欠佳，可是在采购时为什么还要选择这些供应商？（2）为什么采购物品的质量比别人的差，价格却比别人的高？（3）为什么不能在价格低时采购？（4）为什么不在缺货前就订购，以至于影响了企业正常的生产？上述对采购工作的种种责难，实际上是由市场信息缺乏、部门间沟通不足等因素所致。为此，采购人员要具备较强的信息整合能力，具体包括：要懂得利用价值分析、成本分析与统计分析等技术，对物料价格信息有个客观的了解；要懂得一定市场调研方法和技巧，对供应商的信息予以足够了解；要懂得相应的生产技术和流程，从而增强对物料品质与性能的了解，强化精准采购；要懂得运输、保险、包装、汇率等知识，从而增强对市场行情的了解等。3．自控能力曾经有一位采购经理，在上任伊始，为了体现“新官上任三把火”，第一把火就是“炒”掉了一位供应商，取消了与该供应商的合作。当这位采购经理正在为自己的“魄力”洋洋得意时，有一天，供应商企业的老板来到了这位采购经理的家门前，询问自己的供应商资格为什么被取消，并告知采购经理，此举直接导致其企业内100多名员工下岗。我们从这件事情中可以看到，采购人员会在很大程度上影响着别人，尤其是供应商的兴衰，基于此，采购人员在工作中难免会遭遇供应商投来的各种糖衣炮弹以及其他拉拢手段，在这种情况下，采购人员要有一定的自控能力，要能够正确处理好与供应商的关系。具体来说，采购人员在采购过程中，要坚持客观公正，切忌表现出对任何人的喜好和偏好；要谢绝采购中的各种贿赂，洁身自好；在与供应商进行谈判的时候，要将所有的价格、条款、条件和协议建立在正常的业务判断基础上，绝不能因为一己私利而影响采购工作。4．表达能力在采购中，无论是用口头语言，还是用书面语言与供应商沟通，采购人员都要能够正确、清晰地表达采购物品的各种条件，如产品规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免产生任何歧义。为此，采购人员要具备很强的表达能力。5．沟通协调能力在企业中，采购业务牵涉面较广，为了使得采购业务顺利开展，也为了尽可能减少采购失误，尽可能发挥采购对企业整体发展的促进作用，采购人员除了强化个人技术能力以外，还需要企业内部各部门的密切配合。总之，采购是个技术活儿，要想做好采购工作，离不开我们对多项素质和能力的强化与提高。常见的采购方式一般情况下，企业在制订生产经营计划或者相关采购政策时，都会对采购方式做出明确的规定，从而使采购人员有章可循。作为采购人员，要对一些常见的采购方式了然于胸，从而便于在实际工作中的灵活运用。我们接下来了解八种常见的采购方式。1．集中采购所谓集中采购，是指企业的采购部门进行统一采购。通常情况下，集中采购主要适用于大宗或批量物品，企业生产中关键的零部件、原料或其他战略资源，保密程度较高，需要定期采购的物料等物品。采购人员在进行集中采购时需要注意的问题有：由于集中采购的数量比较大，因此采购人员要对所需数量有清醒的把握，避免物料过多地囤积，从而占压企业的资金；集中采购的过程会比较长，手续相对繁多，从而可能会延迟物料的到位时间，为此，采购人员要密切关注物料使用部门的具体需求，避免出现物料到位不配套等的情况。2．分散采购所谓分散采购，是指由企业下属各单位，如各部门、分公司或子公司实施的满足自身生产所需而进行的采购。一般来说，分散采购适用于小批量，总支出费用较少，在费用、时间、效率、质量等方面优于集中采购的物料，以及下属各单位具有相应采购和检验能力的物品。相比较集中采购而言，分散采购灵活机动，有利于企业下属各单位的按需供应，可以有效杜绝物料囤积的现象；同时，分散采购所需的时间较短，当生产计划与营销计划发生改变时，可以随时进行调整。在实际工作中，集中采购和分散采购通常会互相搭配，从而更好地发挥出采购的积极作用。3．直接采购所谓直接采购，是指采购方直接向物料源头的生产厂家进行采购的方式。直接采购涉及的环节较少，手续简便，信息反馈快，有利于供需双方之间的直接交流以及售后服务的跟进。一般而言，直接采购适用于需方的采购量足够大，希望从供方处获得更为低廉的采购价格，需方配置了比较齐全的采购、储运、渠道与设施等，从而能够比较顺畅地与物料供方进行对接等。4．间接采购所谓间接采购，是指通过中间商进行采购的方式，主要包括委托流通型企业进行采购。一般来说，间接采购可以有效利用中间商的渠道、储运等优势，同时避免了需方在这些环节上的支出，从而可以在一定程度上减少费用、时间以及物料的非正常损失等。在实际工作中，企业可以根据需要采取直接采购或间接采购，或者两者兼而有之，从而实现采购效益最大化。5．招标采购所谓招标采购，是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象，并与中标的投标方签订协议的过程。一般来说，整个招标采购的过程要求公开、公正和择优。在现实生活中，招标采购不仅是政府采购中的一个重要方式，而且是招标额较大的企业采购中的重要方式。根据招标范围的不同，招标采购又可以分为竞争性招标采购和限制性招标采购。其中，竞争性采购主要是向整个社会公开招标，限制性招标采购是在选定的若干个供应商中招标。一个完整的招标采购主要由下述作业程序组成（如图1-1）：图1-1 招标采购作业程序一般来说，招标方在与投标方签约后，会对供应商产生约束力，从而在很大程度上有助于确保材料按时到位，还有助于物料出现品质问题时的解决。另外，招标采购所用的时间较长，对于一些急需采购的物料有时不宜采用此方式。6．网上采购所谓网上采购，是指以网络技术为基础，以电子商务软件为依据进行的采购。相对来说，网上采购方便及时，信息量丰富，有助于采购方快速获得大量的供应信息，并在一定程度上降低采购成本。举例来说，阿里巴巴旗下的“1688批发网”就提供了大量产品供应信息，采购方只要登录“1688批发网”，就可以浏览到大量的产品供应信息，采购方只要在网上下订单、付款，供应方就可以给采购方发货。此外，在网上采购中，采购方需要关注供应商的信誉和产品质量。7．现货采购所谓现货采购，即日常所说的“一手交钱一手交货”，供应商将物料交给采购方，采购方则依照协议将资金支付给供应商。在现货采购中，由于供需双方银货两清，对于采购方来说，有利于享受到供应商提供的优惠价格。不过，现货采购也会存在一定的问题，比如质量保障问题、价格波动问题等，对此，采购方要认真验货，一旦发现产品种类、规格、数量、包装等不符合规定，就要及时与供应商交涉；再者，在进行现货采购之前，采购方要进行足够的市场调查，对产品价格有个比较全面的认识，从而防止供应商擅自抬高物价等。8．远期合同采购所谓远期合同采购，是指供需双方为稳定供需关系，通过签订供货合同，实现物料供应和资金结算，并通过法律约束和供需双方的信誉、能力来保证合同的顺利履行。相对来说，远期合同采购的时效较长，物料价格也比较稳定，交易过程透明有序，交易成本也相对较低和有保障；同时，采购方还要掌握供应商的履约能力，合约条款要准确无误、没有歧义。在实际应用中，远期合同采购主要适用于大宗或批量采购，而且是采购方长期需要的主要材料和关键零部件等，以及供需双方共同认可的质量标准、验收方法等因素。总之，采购人员对于工作中接触到的采购方式要积极学习与掌握，从而提升自己的采购工作能力。采购业务流程一般来说，我们选择不同的采购方式，在相应的采购业务流程上也会有所不同，但总的来说，作为一个完整的采购业务过程，其所遵循的业务流程又具有共性。俗话说“万变不离其宗”，我们通过图1-2来认识采购业务执行中的一个共同模式：图1-2 采购业务流程上图从“接受采购任务”开始，到“付款并结清票据”止，将采购业务分为九个步骤；另外，采购业务在企业内是一项持续开展的业务，每一次的采购业务结束，又将在若干时间后进入再一轮的采购之中。我们接下来了解采购业务中的各个步骤：1．接受采购任务可以说，接受采购任务是一项采购业务开始的任务来源。通常情况下，企业内的各个部门会把采购任务报到采购部，采购部把所要采购的物资予以汇总，再将采购任务分配给各位采购职员并下达相应的采购任务单。有时，采购部还会主动根据企业的生产经营与销售情况，主动提出各种物资的采购计划，并交由企业各部门以及企业领导核实后，形成采购任务。本步骤主要解决了“为什么采购”的问题。2．制订采购计划采购人员在接到采购任务后，要制订出具体的工作计划。具体来说，采购人员要对所采购的物资进行市场调查，包括对产品价格、规格、供应商等因素进行调查分析，从而确定采购方式、采购时间，以及货物运输方法、货款支付方法等。本步骤主要从宏观上解决了“怎么做采购”的问题。3．提出采购需求这里的采购需求，主要包括三个方面：一是对采购的产品做出清晰而准确的规定，同时也有助于供应商准确地理解；二是详细地制定产品的检验程序和规范；三是形成完整的采购文件，如采购合同、产品标准、技术协议等资料。总的来说，本步骤主要解决了“采购物品要达到什么样的标准”以及相关采购文件的问题。4．选择供应商每个企业都会处于一定的供应链之中。对于企业本身供应链中处于合作关系的供应商，采购人员可以将采购信息直接发给对方；对于非供应链中的供应商，采购人员可以通过信息搜集，选择质量好、价格低、交货及时、服务周到的供应商予以合作。本步骤主要解决了“从哪个供应商处进行采购”的问题。5．谈判与签订合同在选择了意向供应商后，采购人员还要与供应商进行反复谈判，讨论价格、质量、货期、售后服务等合作条件，最后以合同的形式将这些条件规定下来，从而形成采购合同。供需双方签订采购合同意味着供需双方正式进入采购合作程序。6．订购和发出订单一般来说，供需双方签了采购合同后，采购人员就可以向供应商发出订单；有时，采购合同本身就规定了采购订单的内容，使得采购合同就是订单。采购人员在向供应商发出购货订单时，一定要详细、具体地说明有关信息，诸如购货订单上的订单编号、产品名称、规格、单价、需求数量、交货时间、交货地址等信息都要准确无误。7．货运及按时交付采购人员在向合作的供应商发出采购订单后，接下来要面临货物运输及按时交付的问题。在实际工作中，货物可以由供应商运输，也可以由第三方运输公司运输，还可以由采购方自己提货。不管采取什么样的货运方式，采购人员都要密切关注货运过程，确保按时交货，以免影响正常的生产经营。8．验收入货货物运到后，采购人员要配合仓储部门按照供需双方所签合同的规定，对货物数量、质量等做好验收工作，一旦发现货物存在未达到合同规定或者违反合同规定的问题，采购人员就要及时向供应商反映。必要时采购人员还可以向本企业的领导反映，一定要确保货物符合合同规定。9．付款并结清票据在采购过程中，付款往往是供应商最为关心的问题。如果采购方收到货物后，在付款环节找各种非正当理由拒付或者拖延付款，必然会引起供应商的不满，从而导致供应商停止供货，甚至诉诸法律来解决。从表面上来看，虽然付款问题是采购方财务部门的工作，但在现实中，供应商会认准自己被采购人员“坑”了，并且投诉采购人员，这不利于采购人员以后工作的正常开展。因此，采购人员也要关注付款环节的如约开展，也可以通过有序的付款行为给供应商留下好的印象，使得企业的采购行为对供应商形成吸引力。另外，采购方在对供应商进行付款时，要结清相应的票据，使得付款行为有据可查。采购与各部门的关系在一个企业中，采购业务牵涉范围较广泛。比如，企业的生产部门需要采购部提供优质、足量的原材料，否则就会影响正常的生产经营；销售部门在制订竞争策略时，往往会考虑到产品原材料中的“亮点”；仓储部门要知道采购的货物何时进仓库等。可以说，采购业务与企业内各部门有着密切的关系。实际上，企业规模大小不同，所设置的部门多寡方面也会有区别。一般来说，规模大的企业，部门划分数量会比较多，职能分工也会更细化；规模较小的企业，部门划分数量会偏少，各部门的功能集成度会更高。我们接下来以企业内常见的职能部门为例，来看看采购部与相关职能部门的关系。1．采购与企业管理层的关系我们知道，采购部门对企业内生产环节的成本节省以及足质、足量的供应会对企业的生产产生直接而重要的影响。所以，管理层要重视采购部门与平行部门的横向联系，重视采购人员职业素质的持续提升。具体来说，在必要情况下，采购部要将与供应商接触中获得的市场资讯及时地提供给管理层，使这些信息成为企业经营上的参考；管理层也可以将对市场行情的预测等信息资源提供给采购部，从而在一定程度上帮助采购部做好采购。2．采购与生产部门的关系为了确保原材料供应的稳定性，采购部要与生产部门经常交换信息，以便有足够的时间寻找资源，以及与供应商进行谈判；同时，采购部还要将原料采购的周期和订购后可能发生的变化及时地告知生产部门，以便于双方适当地调整与配合。3．采购与销售部门的关系销售部门不仅要根据产品产量进行销售预测及制定销售目标，还要考虑到采购周期，以避免无法如期交货的问题；另外，采购部应把从供应商处获悉的有关竞争对手的用料信息及时提供给本公司的销售部门，以协助销售部门做好竞争策略；再者，为了商业互惠，企业通常会要求供应商购买本企业的产品，在具体落实中，销售部门需要与采购部门做好配合。4．采购与产品设计部门的关系一般来说，原材料越是基于标准化和通用化设计，相应的采购成本就会越低；如果产品设计部门在设计原材料规格时，为了追求创意与个性，而忽略了标准化和通用化设计，就会在一定程度上提高材料的采购成本。为此，产品设计部门不可过分追求“创意”，而忽视了价格和市场因素；同样，采购部门也不可过于强调标准化和通用化设计，而忽略品质创新与技术创新的要求。所以，产品设计部门要多征询采购部门的意见和建议；采购部门也要根据市场行情，为产品设计部门提供适当的规格标准做参考。5．采购与品管部门的关系通常来说，采购人员必须熟悉有关品质的标准，只有这样才能从供应商手上买到合适有用的东西；同时，采购部门同供应商的频繁接触有助于品管部门制定一套切实高效的品质检验标准；再者，品管部门还会在物料验收方面给予采购部门必要的支持，使得采购部门与品管部门密切合作，采购到优质的物料。6．采购与仓储部门的关系一般情况下，批量采购可以降低采购的单位成本，但是库存量的增加，又反过来提高了仓储成本，甚至使得企业面临“去库存”的压力。为此，采购部门要与仓储部门密切沟通与协调，共同设计最低的存量与最佳的订购点，从而降低总成本。7．采购与财会部门的关系由于采购成本在产品成本中占有较大的比重，因此采购预算成为企业资金预算中一个重要的组成部分。采购人员在选择物料的品质时，要考虑到成本因素以及企业的财务负担能力；采购人员在议定付款方案时要考虑到企业财务部门支持的付款策略（如现金结算、刷卡支付、网上转账等）；每一项采购交易，从订购开始到交货、付款，都需要做相应的会计处理等。可见，采购部与财会部门存在着频繁的联系。8．采购与公关部门的关系一般情况下，采购人员会经常与外界人士接触，从某种程度上来说，采购人员向外界展示了企业的形象，起到了一定的“公关”作用。因此，对于设有公关部门的企业来说，采购部可以与公关部门密切合作，通过采购作业的开展，向外界展示良好的企业形象。比如，采购人员可以携带企业的宣传性视听资料、文案等，在适当的时机宣传企业品牌，为树立企业的良好形象而努力。9．采购与法务部门的关系在采购业务中，经常会伴随关于“权利和义务”方面的法务问题。比如，由于供需双方签订的采购合同属于经济合同的范畴，因而合同双方要受“经济合同法”的保护并承担相应的责任。在实际工作中，在处理采购合同、纠纷、索赔等方面的问题时，采购部要与企业内的法务部门协商，尚未建立法务部门的企业必要时可以从外界聘请法律顾问来协助。总的来说，采购人员在工作中会与企业内各部门不同程度地产生联系。为此，采购人员需要培养良好的人际关系与协调能力，从而有效地获得各部门的合作，圆满地完成采购任务。采购需要掌握的财务常识采购部门在很大程度上直接负责企业的成本支出，对企业的财务状况也有着直接而重要的影响。因此，身为采购人员，掌握必备的财务常识是做好采购工作的必需。试想，采购人员若不知道物品单价的构成，如何有效地进行成本分析，从而与供应商讨价还价？采购人员若不懂有关税务方面的常识，如何规避与供应商合作的税务风险？诸如此类的问题还有很多。我们接下来从五个方面介绍相关财务常识，以帮助采购人员对财务常识有个大致了解。1．成本分析与单价构成一般来说，供应商在向外报价时，往往是基于成本和盈利来报价的。那么，如何判断一个供应商的报价是否合理，是偏高了，还是偏低了，或者正好？这就需要采购人员懂得成本分析以及价格的构成。通常情况下，采购方对供应商进行成本分析，大多是基于这些情形：采购方对材料底价不熟悉，不确定供应商的报价是否合理；采购金额巨大，做好成本分析有助于将来的议价工作。采购人员在做成本分析时，一般要考虑到直接与间接的人口成本、原料成本，制造费用或外包费用，管理、营销费用以及税金、利润等因素。成本分析有助于采购人员判断供应商报价的合理性。2．税务问题“税”是指国家向企业或集体、个人征收的货币或实物，通常以货币形式为常见。在我国，按照不同的分类标准，税种的类别也会不同。比如，以课税对象为标准分类，对于流转环节征收的税称为流转税（包括增值税、消费税、营业税、关税等），以各种所得额为课税对象的税称为所得税（包括企业所得税、个人所得税等），以纳税人所拥有或支配的财产为课税对象的税称为财产税（包括遗产税、房产税、契税、车辆购置税、车船税等），以纳税人的某些特定行为为课税对象的税称为行为税（包括交易税、印花税等），对在我国境内从事资源开发的单位和个人征收的税称为资源税（包括资源税、土地增值税、耕地占用税、城镇土地使用税等）。若以税收的计算依据为标准分类，则以课税对象的数量（如重量、面积、件数）为依据，按固定税额计征的税称为从量税（包括资源税、车船税和消费税等）；以课税对象的价格为依据，按一定比例计征的税称为从价税（包括增值税、营业税、房产税等）；税款在应税商品价格内、作为商品价格组成部分的税称为价内税（包括消费税、营业税和关税等）；税款不在商品价格之内、不作为商品价格组成部分的税称为价外税（包括增值税等）。若以是否有单独的课税对象、是否独立征收为标准分类，则那些与其他税种没有连带关系，且有特定的课税对象，并按照规定税率独立征收的税称为正税（包括增值税、营业税等）；随某种税收按一定比例加征的税称为附加税（包括城市维护建设税等）。实际上，除了上述税种的分类标准，我国还有其他分类标准。比如，按税收征收权限和收入支配权限分类，有中央税、地方税和共享税；按照税率的形式分类，有比例税、累进税和定额税等。关于不同税种的计算与筹划问题，请读者朋友参考相关税务书籍进行详细了解。3．利润问题对于毛利和毛利率、营业利润、利润总额、净利和净利率的概念及其计算公式，采购人员应该了解清楚。毛利又称毛利润，是商品的不含税售价减去不含税进价的差额。该差额在不含税售价中占的比率则为毛利率，这主要反映了企业生产阶段的增值程度。毛利率的基本计算公式为：毛利率=（不含税售价-不含税进价）÷不含税售价×100%其中，不含税售价可以视为销售收入（即主营业务收入），不含税进价可以视为销售成本（即主营业务成本）。在毛利润中，不用扣除销售和管理费用，这是毛利润与营业利润的主要区别所在。举例来说，某商品成本的进价为12元（不含税），经过企业的生产加工或包装后，售价为15元（不含税），则该商品的毛利为3元（15-12=3），毛利率为20%（3÷15×100%=20%）。一般而言，毛利率是净利率的基础，没有足够大的毛利率会使企业难以形成盈利。营业利润是营业总收入减去营业总成本。其中，营业总收入包括主营业务利润和其他业务利润，营业总成本包括主营业务成本、营业税金及附加、管理费用、财务费用和销售费用。营业利润的基本计算公式为：营业利润=营业总收入-营业总成本利润总额是营业利润加上营业外收入，再减去营业外支出。利润总额的基本计算公式为：利润总额=营业利润+营业外收入-营业外支出举例来说，甲企业的主业为生产服装，2015年度，其在服装业务方面的营业利润为800万元；同时，该企业还动用闲余资金进行多个领域的理财投资，在有些投资领域累计获利300万元，在有些投资领域累计损失100万元。那么，甲企业在2015年度的利润总额为1 000万元（800+300-100=1 000）。净利也称为净利润，是利润总额减去所得税费用的结果，净利润在利润总额中所占的比率称为净利率。净利率的基本计算公式为：净利率=（利润总额-所得税费用）÷主营业务收入×100%当然，在上述公式中，企业的营业利润一定要远远大于营业外利润才能更加客观、有效地反映企业的经营状况。一般情况下，净利率在很大程度上反映了企业的竞争力，净利率越高，表明企业的获利能力越强，竞争力也越强。4．货款结算方式在现实中，常用的货款结算工具是一系列票据，主要有汇票、本票和支票，其中又以使用汇票为常见。另外，常见的付款方式有预付款、货到付款、月结（即30天结算一次货款，还有采用两个月、三个月等时间作为结算频次的）等。5．票据整理采购中常用到的票据有收据、普通国税发票、增值税专用发票等。不同的票据在开具特点上会有所不同，对此，采购人员请参考相关税务票据方面的书籍详细了解。此外，采购人员在考察供应商，以及与供应商的交往中，难免产生一些需要报销的费用，对此，采购人员要分门别类保管好相应单据（如出租车发票、餐费凭据等），避免遗失。总之，除了上述财务常识，采购人员在工作中还要积极发现与充实相应知识，让自己的采购工作变得更专业。采购需要掌握的质量常识在采购中，质量通常指产品或工作的优劣程度。对于采购人员而言，符合采购合同中约定的要求或规格就是好的质量。要做到这一点，采购人员还要设法了解供应商对其所提供物料商品质量的认识或了解的程度。一般情况下，内部管理比较完善的供应商都会具备一些质量文件，如质量合格证、商检合格证等。同时，采购人员也应要求供应商提供或出示相应的质量文件，从而在一定程度上保障采购商品的质量。在供需合作中，供需双方在质量标准上达成共识，可谓是双方合作的一个基础。对质量的统一认识，即使在采购中出现产品是否达标的争议，也便于双方依据质量共识来协商解决争议。一般来说，我们经常用规格来描述质量。在采购中，采购方会将所需规格的产品做成文件，以告知供应方，从而确保采购的商品达到预期规格。在实际工作中，不同商品会具有不同的规格。举例来说，物品的体积、长度、形状、韧性，材料的纯度、密度等规格的概念，均可以在一定程度上描述产品的质量。那么，如何尽可能确保产品的质量呢？这离不开质量检验。根据不同的划分依据，质量检验的方法也会有所不同。其中，按照待检验产品数量的多少，可以分为全数检验和抽样检验。全数检验是对待检验产品进行100%的检验，该检验方法主要适用于对后续工序影响较大、精度要求较高的材料；抽样检验是按照统计学原理设计抽样方案，然后从待检验产品中随机选取一些检验样本，并对这些样本进行逐一检验，从而获得质量特性方面的样本统计值，再与相应的质量标准进行比较，接着对总体产品做出接受或拒收的判断。按照待检验产品在检验后的状态特征来划分，可将检验分为破坏性检验和非破坏性检验。破坏性检验，是指受检物的完整性遭到破坏，不再具有原来的使用功能的检验。举例来说，汽车的安全气囊检验，为了确保安全气囊在紧急情况下对车上驾乘人员起到保护作用，生产厂家一般需要随机抽取一定待检验样本，然后对车辆进行剧烈碰撞检验，并测试安全气囊的安全系数。一般来说，这种检验后的安全气囊，通常会报废，就属于典型的破坏性检验。非破坏性检验，是指在不破坏待检验产品的前提下，有效地测试受检物的某些质量特征的检验。举例来说，我们要知道一个灯泡能否正常使用，可以将灯泡安装到灯口上，然后插上电，如果灯泡正常亮起，就说明灯泡可以正常使用，如果灯泡不亮，则说明灯泡不能正常使用。这种方法并未破坏灯泡，还可以测试出灯泡能否正常使用这一关键的质量特征，就属于典型的非破坏性检验。在实际工作中，除了上述质量检验方法，还有很多其他检验方法。比如，按照质量检验的位置，可分为固定检验和流动检验。固定检验是有固定的检验站，待检验产品统一送到这些检验站进行检验；流动检验则是检验人员直接去产品所在地进行检验。在工作中，采购人员可以根据实际需要，选择相应的检验方法。除了切实有效的质量检验，采购人员还要做到对质量问题“有据可依”，这就需要采购人员与供应商签订相应的“质量保证协议”，在明确货物质量的情况下，还可以使得后续工作有据可查，一旦出现质量纠纷，采购人员就能够做到“有理有据”。在实际工作中，“质量保证协议”的条款要么明确地写在采购合同中，要么作为采购合同的附件由供需双方签订。可以说，“质量保证协议”是采购文件体系的重要部分。此外，采购人员在工作中还会接触到“产品瑕疵”与“产品缺陷”等概念。其中，产品瑕疵是指产品不具有其应当具备的使用性能，它是区别于产品缺陷的法律概念，存在瑕疵的产品违反了法律规定和合同规定，采购方有权拒收，若瑕疵产品对采购方造成了损失，采购方甚至可以要求供应方承担相应的赔偿责任。举例来说，高楼大厦内通常会有应急照明灯（带有类似“安全出口”的字样），若楼内一旦断电，应急照明灯就会自动亮起，从而对楼内人员起到有效的疏散作用。假如楼宇建筑装修承包商采购的应急照明灯在断电情况下却没有亮，就意味着该产品瑕疵使得应急照明灯应有的功能不能正常使用，供应商一般要为此承担相应责任。产品缺陷主要是存在于产品的设计、原材料和零部件、制造装配或说明指示等方面，并且未能满足用户所必需的合理安全要求的情形。一般来说，产品缺陷并不影响产品功能的正常使用，却可能直接或间接地存在危及用户人身、财产安全等因素。举例来说，有些门窗可能设计成向屋内拉开比较合适，结果却设计成向屋外推开，假如用户在向室外推开窗户的时候，手里拿着的手机等物品，一不小心摔落楼下，就会给用户造成不必要的损失。也就是说，这样的门窗固然不影响其正常关闭与打开的功能，却存在着一定的设计缺陷。最后，采购人员在工作中会遇到各种各样的质量方面的问题与概念，对此，采购人员要勤总结，多积累知识，从而提高自己在采购质量方面的能力。像销售一样做采购据统计，在美国，销售出身的百万富翁几乎比比皆是，然而却鲜少听说做采购的人成为百万富翁的。我们知道，采购成本在很多企业的经营成本里占到60%以上，可以说，“采购一小步，是企业经营的一大步”。既然采购能为企业带来这么大的贡献，那么对于提倡“收入与付出成比例”的企业来说，为什么采购人员像销售人员一样“发大财”的却那么少呢？一个重要的原因是采购人员的心态与工作态度。作为销售人员，无不懂得“以客户为中心”的道理，并且在工作中逐渐练就了主动发现问题、解决问题的思维惯性，可以说，“积极主动”是优秀销售人员的共性。正是因为销售人员具备这些优势，才使得销售人员成功的概率普遍比其他岗位更大。因此，我们提出“像销售一样做采购”，实则是学习销售人员在解决问题时的积极心态与思路。在实际工作中，“降低成本”往往是采购部门的“主业”，对此，不少采购人员只是简单而直接地采取了“降价”，并动不动就给供应商来个“霸王硬上弓”，诸如“这次给我降价多少百分比，我只要降的结果”。俗话说“买的没有卖的精”，供应商总不能一再地做赔本买卖，于是他们往往会在材料质量上做文章，适当降低质量规格，这种粗放式的“降本”，表面来看是通过“降价”降低了“成本”，却给企业带来潜在的隐患。有些采购人员抱怨自己的薪资上不去，如果采购人员只是这样机械而肤浅地从事采购工作，又怎能从根本上做好采购？怎能在采购岗位上为企业创造应有的价值？相应地，贡献不足，工作不到位，又怎能获得高薪？这是采购人员普遍需要注意的问题。还有些采购人员对自己的定位只是简单地处理文档、跟踪订单，在某种程度上，把采购不折不扣地变成了一项“简单工种”，甚至有些类似于在企业里“打杂”。如果采购人员只是抱着这种“打杂”的心理，又怎能把采购做得有声有色？因此，有些采购人员之所以做不好采购，往往不是由于能力差，而是心态方面出了问题。在这方面，采购人员的确需要向销售人员学习，因为积极的心态是销售的职业特点。为什么优秀的销售人员能够一再地打动顾客？一个重要的原因是这些销售人员心态积极，遇到困难不打“退堂鼓”，而是积极想办法解决问题。同样，在面临“降低成本”的问题时，采购人员是否能够积极开动脑筋，多想些实际有效的解决办法，改变“一根筋”似的“降价”思维？毕竟供应商在生产经营上也是有成本的，一旦在某个阶段价格降到了最低，采购人员是否可以通过帮助供应商优化工艺设计、改进生产流程等途径来有效地降低材料价格？其实，这些都是采购人员需要用心考虑的问题。对于从事采购职业的朋友来说，采购能力可以让我们“混口饭吃”，但要实现职业提升，还是要靠“销售”能力，要让自己眼里有“客户”、心里有“客户”，像销售那样“以客户为中心”。那么，采购人员的“客户”是谁呢？一方面是企业内的管理层和需要打交道的各部门，采购人员要确保企业买到其所需的、“物美价廉”的物料和服务，并将优质供应商推荐给企业的供应链阵营，让企业管理层和各部门感觉到采购部“买得对”“选得好”；另一方面，采购人员要让供应商给予企业应有的重视，确保供应商足质、足量地为企业提供物料和服务，让企业的供应链变得健壮。总之，事在人为，无论处于什么样的岗位，只要我们积极进取，努力把工作做到位，就一定能够出类拔萃，进而做出成就来。采购人员同样不例外。在实际工作中，销售内在的业务扩展性，使得销售职业的客户服务意识普遍较强，相对来说，人们对采购职能的认识就要滞后一些。为此，一个希望奋发有为的采购人员，一定要会培养自己积极主动的客户服务观，把采购工作做出新意、做出活力来。采购警钟一：三鹿奶粉事件在我国的食品安全事件中，三鹿奶粉事件曾一度处在舆论的风口浪尖，令世人关注。三鹿奶粉事件的直接责任企业是石家庄三鹿集团股份有限公司，简称“三鹿”，该企业成立于1956年，可谓“老字号企业”。三鹿公司早期发展良好，并在市场上积累了较高的知名度，占有了较大的市场份额。然而，三鹿公司在后期由于管理不善，尤其是在采购环节出现问题，使得所采购的原料中掺加了三聚氰胺（俗称“蛋白精”，几乎无味，微溶于水，对人身体有害，不可用于食品加工或食品添加物），从而导致三鹿奶粉在全国市场内爆发婴幼儿肾结石，并在2008年愈演愈烈，直接导致三鹿集团由于质量管理出现问题而在2009年2月“寿终正寝”，宣布破产倒闭。通过三鹿奶粉事件，我们一方面祝愿在事件中受到伤害的无辜婴幼儿早日康复，另一方面，三鹿集团在采购与管理方面的不善，也给很多企业敲响了警钟。实际上，在三鹿奶粉事件前不久，经中国品牌资产评价中心评定，“三鹿”品牌价值高达149.07亿元人民币，可在三鹿奶粉事件后，“三鹿”品牌价值顿时灰飞烟灭，顷刻间从知名品牌沦到“过街老鼠，人人喊打”的地步。造成三鹿悲剧的三聚氰胺是事件的导火索，而事件背后的管理与风险失控才是酿成事件的真正罪魁祸首。一般来说，乳业要实现产能的扩张，就要实现对奶源的控制。在三鹿集团的发展中，集团管理层一度醉心于规模扩张，为此不得不打价格战，通过降价来增加市场销量。为了支撑“价格战”策略，三鹿集团一再挤压乳业产业链上游奶源环节的利润。奶源企业为了不至于亏本经营，自然会相应调低奶源规格，正所谓“一分钱一分货”。对此，三鹿集团为了维持自己不断扩展的产能，也急需有一个稳定的奶源输送渠道，于是，三鹿集团不同程度地接受了质量低下的原奶。据官方披露，三鹿集团在收奶时对原奶要求比其他企业要低。可以说，奶粉质量好坏与奶源质量有着极其重要的关系。三鹿集团为了降低成本，选用质量较低的奶源，导致其祸起奶粉，也就不足为奇了。据统计，三鹿集团的销售额从2005年的74.53亿元人民币激增到2007年的103亿元人民币，在这期间，三鹿集团并未将上游环节纳入自己的产业链生态环境中，只是纯粹地希望上游奶源企业降价。在这种情况下，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。一般而言，由于乳制品企业与人们的生活饮食息息相关，因此乳制品企业应加强奶源建设，充分保证原奶质量。然而在实际工作中，三鹿集团却明显对原奶质量重视不足，不仅最后葬送了其前程，还伤害了众多无辜的消费者。通常情况下，乳制品企业在原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式（集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送）、奶牛养殖小区模式（由小区业主提供场地，奶农在小区内各自喂养自己的奶牛，由小区统一采奶配送）、挤奶厅模式（由奶农各自散养奶牛，到挤奶厅统一采奶运送）和交叉模式（是前面三种模式的交叉）。其中，三鹿集团有半数奶源采取“奶牛+农户”的挤奶厅散户模式。由于三鹿集团的反舞弊监管不力，而且不能有效地对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节进行实时监控，因此三鹿集团只能依靠交付验货这最后一关来进行“严格”检查，而且加强对蛋白质等指标的检测，又滋生了层出不穷的作弊手段。其中，三鹿集团内一些负责奶源收购的工作人员往往被奶站花钱搞定，于是形成了行业潜规则，从而使得不合格的奶制品在商业腐败中流向市场并蔓延。此外，三鹿集团为了扩大市场影响力，还允许一些合作企业利用自己的“三鹿”品牌进行贴牌生产。三鹿集团本身已在奶源质量管理上出现问题，再加上对合作企业监控不严，进一步增加了产品质量风险。另外，三鹿集团在早期接到“食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿尿液中出现颗粒现象”的信息后，为了不影响“销售”，并未及时将奶粉问题进行公开，反而试图掩盖事实真相，甚至到了2008年7月，三鹿集团还向各地代理商发送《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各销售终端以“天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量”等理由“安抚”消费者，使得毒奶粉继续流通。直到2008年8月，三鹿集团的外资股东新西兰某公司在得知情况后，要求三鹿集团在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告，这才引起社会对三鹿奶粉事件的广泛关注。由此可见，三鹿集团在质量危机事件中明显处理不当，从某种程度上侵犯了消费者对质量的知情权以及生命与财产安全权。最后，我们希望所有企业能从三鹿奶粉事件中吸取教训，因为采购质量问题，既关系消费者的生命与财产安全，又关系到企业的命运兴衰。采购警钟二：丰田刹车门事件在世界汽车企业中，日本丰田汽车的销量长期位于前列。正如丰田汽车的一句广告词：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”在丰田汽车的一路高歌猛进中，丰田汽车在全球范围内的销量持续增长，从2012年到2015年，丰田汽车更是连续四年蝉联全球销量第一的宝座。然而，与丰田汽车在市场中一路“攻城拔寨”形成鲜明对比的是，丰田召回事件也一度成为社会舆论关注的焦点。其中，尤以丰田刹车门事件最为典型。2009年8月，美国发生丰田雷克萨斯品牌汽车突然加速、刹车失灵导致一家4人死亡的事故。这成为丰田汽车后来大规模召回事件的导火索。迫于美国政府和社会舆论的压力，丰田公司在2009年9月底发表声明称，在美国销售的丰田凯美瑞和雷克萨斯等7款共380万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位，可能引发事故，要求用户取下脚垫即可。就在“脚垫门”事件尚未平息时，在美国市场销售的凯美瑞、卡罗拉等8款车又被曝出油门踏板可能因复位困难造成事故。紧接着，在2010年2月，又有媒体报道称，在日本国内销售的丰田混合动力车普锐斯存在刹车失灵现象，该事件在日美两国市场共收到200多起投诉。实际上，关于问题轿车的油门踏板问题，美国司法部门早从2009年开始就陆续收到了相关投诉，但丰田公司在知道事情真相的情况下，始终未打算主动解决问题。直至2010年2月被媒体曝光后，丰田公司才对公众承认了“刹车门”事件的实情，并陆续在全球范围召回910余万辆问题汽车，这个数量比丰田公司当时一年生产的汽车数量还要多。那么，令丰田公司伤透脑筋的“刹车门问题”究竟是怎么回事呢？这通常被认为是与两个问题有关。一个问题是，丰田汽车采用了两种油门踏板，这两种油门踏板从外形上看相似，甚至可以“互换”使用。二者的区别在于，一种油门踏板里多了块铁片，从而有效避免加油门时踩到最大油门；另一种油门踏板里少了块铁片，则会使驾驶者加油门时踩到最大油门。一般来说，驾驶过程中踩油门踩得越深，车辆的惯性会越大，出现事故的概率通常就会相对较高。丰田公司在采购零部件时，为了节省成本，采购的是内部少了一块铁片的油门踏板。刹车门事件后，丰田大量召回的车辆主要是换上那种内部多了一块铁片的油门踏板。由于车辆上的零部件大多受车载电脑控制，这些零部件往往有各自的信号处理器，因此还要连同更换车载电脑里的信号处理器。另一个问题是，丰田汽车选用的驾驶座脚下的踏脚垫片的固定部件在设计上有问题，使得驾驶者习惯性地把踏脚垫片往前顶，该动作导致垫片的固定零部件逐渐出现松动，使得垫片不断地往前挪移，这往往会挪移到刹车的踏脚板下面。结果，汽车在刹车时，踏脚板在踩下去的一刹那，踏脚板的一部分被前顶的垫片垫住，使得驾驶者不能完全踩下去刹车，从而导致交通事故的发生。据悉，美国发生的大部分丰田车的刹车事故，都是由此引起的。丰田召回大量问题车辆后，便是更换脚踏垫片相应的固定零部件。当然，如果要问丰田汽车在当初的设计环节为什么没有考虑到这个问题，一个重要的原因便是与丰田汽车一度提倡“能节省就节省”的过于“精益”的生产方式有关。2014年3月，美国司法部宣布，美国政府与丰田汽车公司达成和解协议，丰田汽车公司需支付12亿美元和解金（创下了美国历史上汽车制造商支付给美国政府部门和解金中的最高纪录），以支付美国政府相关部门自2010年2月起对丰田公司展开的长达4年的刑事调查。此外，丰田公司还要面对将近400起因丰田车主伤亡而提起的个人诉讼。这一切的一切，无非源于采购环节中不慎采用的两个很“小”的零部件。当然，作为一家实力雄厚，并且拥有一套相对严密而高效的生产体系的国际性企业，虽然丰田公司由于刹车门问题而遭受重创，但是丰田公司在不断盘点与纠正着自己的失误，再加上丰田汽车长久以来形成的巨大品牌影响力，使得丰田汽车连续数年稳居全球销量第一。尽管如此，采购环节的不慎，还是严重影响了丰田汽车的盈利状况，这不能不使很多企业引以为戒。}