李锐【摘要】万物互联时代正在不断地改变着我们的生活，互联网技术的快速发展，让财务转型提上了更加紧迫的日程，财务转型需要整合大量公司资源，利用技术创新手段来获取更加及时、有用、可靠的数据信息，并通过技术创新手段来倒逼目前财务管理模式的变革，这对于财务人员的要求将会越来越高。在数字化和互联网深度融合的时代，财务人员要充分意识到财务领域发生的深刻变化，企业财务管理的前沿化、智能化、数字化处理能力要求越来越高，不再是传统的单向操作、模块管理和人工决策，而是一种基于数字技术带来的一系列数据应用、数据分析、数据决策，也正基于此，财务在公司的角色将变得越来越重要。【关键词】数字化转型；财务职能转变；共享中心；价值赋能【中图分类号】F234.3财务共享是目前很多公司进行数字化转型的第一步，财务共享将成为企业运营的关键环节之一，对于公司治理、风险把控、战略支撑起到了至关重要的作用。但是，实现真正的财务数字化转型不能只满足财务共享中心的建设。加大技术研发和系统改造升级，运用新技术赋能业务发展，不仅在财务管理方式上产生深远的影响，也可能会基于数字化转型改变企业的商业模式，带来新的利润增长点。一、数字化时代企业财务的发展趋势数字化时代意味着财务传统管理方式的彻底改变，基于信息技术的快速更迭，大数据分析、云计算、BI数据采集、区块链技术运用呼之欲出，很多大型公司已经开始搭建财务共享中心平台，这对于财务组织和财务人员是个不小的挑战，只有顺应时代，进行组织变革和组织赋能，才能将财务提高到支撑业务发展、服务企业战略、重塑企业生态新的高度。（一）财务数字化技术更迭加快以往企业的财务核算依靠ERP软件实现会计电算化，现如今以集成数据为中心，整合业财系统，并初步实现移动化办公、跨部门联动的生态圈。基于数据集成化程度的提高，在客户评审、风险预警、财务分析等方面对于业务支撑力度明显增强。未来的财务管理系统要进一步实现移动、高效、互联、智能等特征，在大数据分析、云计算、BI数据采集、区块链技术运用等方面全方位拓展，通过智能图像识别、智能语音识别、智能稽核、智能支付等手段，最大化的实现人机互动、数据共享，减少财务人员日常核算工作，把最主要的时间和精力投入到具有更大附加值的财务管理工作当中。对于近几年比较火热的区块链技术，在未来财务管理领域可以施展的地方非常多。区块链技术的去中心化、数字化、分布化等特点，对于未来财务核算、交易结算方式、供应链金融、区块链发票等方面会产生翻天覆地的变革，在此不展开论述。总而言之，未来信息技术的更迭对财务核算及管理都会带来不少的变化，要引起财务人员关注。（二）財务管理理念向共享中心转变是否能做到财务共享是未来企业做大做强的一个关键点，随着信息化升级和信息技术的提升，财务管理的理念也要随之改变，要从单一的记账、核算、报表、分析，逐渐过渡到风险管控、数据分析、市场洞察、决策支持等领域，特别是在集团化公司，能否让财务人员实现上述转型，关键点之一就是要实现集团财务共享，部分大型公司如中国电信、中国石化，都较好地实现了集团内的财务共享，在核算、资金、费控、报表等方面，集团财务共享中心都较好地发挥了作用，下属公司财务人员得到了充分的解放，实现了财务人员的转型。目前，一些大型公司已经在财务部门下设数据中心专管人员，分化出数据管理部或数据中心，更好地支撑财务共享。（三）财务组织和人员职能变化伴随着财务数字化转型，财务组织架构的重新搭建和财务人员职能重新定位也非常关键。财务组织不能按照传统的账务处理模块来分工，同样财务人员也不能仅满足于日常财务核算，传统的账房先生将会慢慢被淘汰。首先，财务组织要是一个充分赋能型组织，按照公司事业部或者阿米巴模式合理调整财务组织架构，以业务为前端，深入业务，打造业务的BP团队，利用数据中台，通过数据机器进行数据导取及分析，更好的为业务提供全流程服务和管控。其次，财务人员要把自己培养成一个全方位、多维度的全能型人才，不仅需要核算、税务、资金、融资等方面的专业能力，而且还要掌握财务分析和商业智能能力，洞察公司所处行业目前及未来发展所面临的问题和挑战，为公司发展提供决策支持，尤其是公司高级财务团队及财务经理人必须要具备这些能力和素质。从领导层的重视到信息化转型工具的选择，乃至对公司财务人员全方位技能的培养，这些都是转型过程中不可或缺的部分。当然，财务数字化转型需要公司花费大量的时间和成本，短期的经济效益难以显现。二、企业财务的数字化转型模式和特征大型集团公司有较强的动力来推动企业数字化转型，其中一部分企业的核心竞争力正是数字化转型所带来的运营成本的减少及商业模式的创新。数字技术创新及“互联网+”正进入更广阔的商业领域，利用财务共享平台打通集团内所有数据平台，整合信息的同时也为公司智能化运营、数据化分析提供可能性，财务也将逐步进入企业战略决策层，复星集团、海尔、TCL等已经在财务数字化转型上取得了丰硕的成果。（一）复星集团：迈向财务共享3.0时代复星集团创建于1992年，是一家大型多元化跨国公司，产业覆盖医疗健康、钢铁、矿业、房地产、文化服务、零售等行业。复星集团打造的财务共享中心于2017年成立，主要业务范围包括：全球化财务审核、会计核算、资金结算、费控报销、数据信息维护、税务管理、财务控制、合并报表等。目前，复星集团财务共享服务覆盖公司高达800多家，其中境内境外公司各占一半，经测算累计降本增效不低于30%，实现最大限度共享，降低成本。复星集团财务共享中心已经从成立之初的“简单信息化+专业化报账”，过渡到“智能化+精细化运营”，实现了1.0到3.0的跨越式发展。在财务共享中心3.0平台上，不断升级各项专业智能化模块和功能：由于复星投资业务多、种类广，通过自研自动化投资会计核算模块，共享中心嵌入相关核算规则，前端取得数据，财务共享中心就能自动产生凭证；智能化凭证柜，可以做到扫码定位、急速找单、一键开柜等；智能化运营看板，实现随时查看财务共享服务的800多家公司运营状态；打造财务机器人，包括纳税申报机器人和银行回单下载机器人，节省大量人力物力。复星集团财务共享中心始终承担各业务板块打通枢纽的功能，整合业财数据一体化，推动数字化财务管理迈入新的时代。（二）海尔集团“业、财、税”智能一体化财务管理模式海尔集团通过专业化程度非常高的财务共享中心，实现了“业、财、税”智能化财务管理模式。充分利用大数据、云计算技术，实现“财务云平台”的搭建，高度自动化和智能化实现差旅报销、办公用品采购、大宗采购“互联网化+云化”，可以快速实现实时报销和供应商采购实时结算的功能。同时，海外集团税务共享中心基于电子发票信息，实时在系统中提取归集各法人的进、销项数据，为税务筹划提供实时数据，为公司业务提供数据及决策支持，规避税务和相关经营风险。海尔集团在全球化业务发展中，资金管理能力的提升离不开智能引擎、人工智能等新技术的应用。比如资金共享中心资金支付，通过扫描二维码可以自动取得相关付款信息，导入资金平台，对接网银后台，极大提升了资金支付效率，不仅节约了人力而且可以实现零差错。海尔集团提倡各平台服务模块通过智能化、自动化的方式来实现对接。基于互联网模式的“资金通”平台，通过相关风险评估、敏感性分析、用户自画像、KPI指标等，形成一些资金大数据并制订资金解决方案，降低资金风险，实现融资高效管理，从而进一步为企业增值赋能，提升财务价值。（三）TCL集团生态财资管理模式TCL集团不仅是传统家电制造商，也是在全球范围内提供互联网服务的科技产业集团，其核心的产业生态圈范围广、供应链条长、主体多，仅一级供应商与经销商就有上万家，二级及以下供应商不计其数。之前TCL采用商业承兑汇票进行支付，但最终发现单张票据流转了二十几手依然没有企业去贴现，究其原因主要是商业汇票票面金额过大、无法拆分，贴现成本过高等。2015年TCL打造应收账款融通平台——“简单汇”，通过其商业模式和支付方式的创新，减缓了TCL生态圈中企业融资难的问题，特别是中小微企业。TCL集团（或其他核心企业成员单位）在线上做应收账款确权，（即平台“开单”），供应商可以持至到期，也可以把这张单分开转移给其他供应商，还可以用来融资。另外，“简单汇”平台还对接了很多金融机构，若有融资需求，可以直接线上询价，线上贴现，最快能实现半小时到账，经过比价，线上持有票据的中小微企业可以获得更加有利的价格，极大地减少了企业的融资成本，搞活了TCL集团整个产业链生态圈。TCL生态财资管理模式如图1所示。TCL集团抓住了数字化转型机遇，充分利用数字化信息工具，打造整个产业链数字化生态圈。三、企业财务数字化转型存在的难点企业数字化转型不是短时间内一蹴而就，也绝非易事，而是一个长期不断更迭、持续创新的过程。在企业数字化转型的过程中，存在很多困难和痛点，这也是阻碍企业财务数字化转型的“拦路虎”。对于大型企业来说，集团内公司业态多样化，无法实现专业、统一的财务共享中心。对于中小型企业来说，财务数字化转型要花费大量时间和金钱，虽然可以购买成熟的业财一体化系统，但又不能和企业业务相吻合，还需要花时间和精力去二次开发等。除此之外，在企业数字化转型过程中还有如下一些难点需要引起关注和重视。（一）自身财务制度不健全，财务管理较为混乱财务数字化转型的基础是建立在企业有一个比较完整的财务管理体系的基础之上，有一个较为完善的业财管理流程，当前有不少企业财务制度还没有规范起来，财务部门设置也是按以前传统的财務核算体系来设立，内部监督和成本控制意识不强，在准备工作还没有完备的前提下，突然开始要搞财务数字化转型，这种情况下基本上不会成功。财务数字化转型是在企业有一定管理流程和成熟的管理制度前提下，把流程和制度进一步通过现在的科技技术手段实现制度流程化、流程信息化。因此，在企业决定做财务数字化转型或者财务共享中心之前，一定要充分整理和完善现有的财务管理制度，并结合公司其他管理制度在做信息化的时候嵌入系统当中，同时要变革财务管理方式，要从组织上满足后续数字化转型的需要，提升财务人员综合素质，让解放出来的双手更好地赋能业务发展，控制业务风险，支撑公司战略。（二）自身财务信息化不高，缺少信息化生态意识有些企业在会计核算上已经有个外购的系统，初步实现了从手工记账到会计电算化的转变，财务信息化的使用可以节约一部分财务管理成本，但在实际操作中，由于部分财务人员素质不高，只是把财务软件当作记账工具，没有更充分地发挥其管理功能，在系统使用方面还不能完全摸透和胜任。在这种前提下，如果企业突然要做财务数字化转型，可能难度比较大，在企业内部还没有适应财务数字化转型的生态和氛围，不能理解通过数字化转型能给企业带来的价值。（三）公司高层对于财务重视程度不够，无法看到短期效益这也是比较关键的一点，现在大部分公司高层对于财务的定位只停留在会计核算上，最多增加一个和税务及银行沟通的角色，还有相当一部分企业把财务部和综合部合并，让财务人员兼职公司其他综合事务。使得财务人员在会计核算上比较匆忙，会计报表也无法及时完成，更谈不上给公司创造其他价值，这样只会形成恶性循环，得不到公司高层重视，更不可能认为花大价钱实现财务数字化转型能给公司带来多少效益。所以企业财务人员要不断自我革命，分清职责范围，提升自我综合素质，在日常会计基础工作做好的前提下，更多地支持公司业务发展，在得到公司高层的肯定后，就有动力来实现财务数字化转型，让财务人员从日常繁琐的工作中解脱出来，把更多的精力放在和公司战略发展相一致的地方。四、企业财务公司数字化的创新思路一方面财务数字化转型要充分利用大数据、物联网、区块链等高科技手段，实现经营和财务数据高效集成、分析、运营，打造以财务数据为中心的资源生态圈；另一方面要实现财务组织内部变革，提升财务人员综合素质，在更深层次和更深领域赋能业务发展，最终实现业财一体的终极目标。（一）打造智慧财务整体框架智慧财务的整体框架分为四个层级，从低到高依次是技术层、数据层、引擎层、应用层，如图2所示。1.技术层通过一系列的技术手段，比如云计算、BI技术、语音识别等，通过相关技术支持智慧财务的实现。2.数据层通过技术层的一些方法，打造数据中台，更高效及时地进行数据识别、数据采集、数据储存，为引擎层提供动力来源。3.引擎层主要是打造数据处理工厂，把集成的有用数据进行深加工处理，推送到各个板块，财务数据形成财务记账凭证，并最终和业务数据进行关联，为应用层提供分析数据。4.应用层通过智慧报销、智慧采购、智慧税务、智慧共享、智慧报告等数据运用，形成公司经营状况仪表盘，并能够对产品画像、客户画像、供应商画像来支撑业务稳健发展，最终实现财税报告一体化、财会运营一体化、资金金融一体化、业务财务一体化。（二）坚持数字驱动决策数字驱动决策最根本的要求是企業决策要从事后算账，转变到事前算赢。在数字化转型过程中要坚持数据驱动发展，将数据分析和数据运用作为决策依据。在经营预测上，利用大数据，在宏观环境分析、行业竞争分析、客户及供应商变化分析、商机预测分析上可以数据量化，支撑决策依据。在收入预测、采购预测、生产预测上，充分利用数字化工具，做到科学决策和判断。同样，利用财务数据，在资金预测、费用预测、成本预测上，可以根据历史数据及未来经营预测情况的变化给企业决策者提供更加合理的建议和方案。（三）财务价值体系重构传统的财务日常工作，基础核算占据80%的工作量，在财务数字化转型及财务共享中心建成后，日常财务基础核算职能基本上会被系统或者数据机器人替代，财务职能的转型及财务价值体系的重构变得尤为重要。通过集团统一的数据中心及自动化数据获取，越来越标准化、精细化的财务日常数据收集，基础会计核算基本上不超过财务职能分工的10%。通过信息化控制和审批，防范业务风险，越来越需要财务给出更多的建议和把控，这部分将占财务职能分工的20%。数据中台产生的信息量会越来越大，也需要财务人员的维护，同时结合这些数据产生相关的分析报表，结合公司运营情况及时提出预警和后续跟踪，这部分将占财务职能分工的30%。财务最大的职能分工将是把更多精力深入业务前端，做好业务BP，在事前控制上下足功夫，给业务提供更加专业化的财务建议，支撑业务更加稳健的发展，赋能公司战略得以实现，这部分将占财务职能分工的40%。（四）数字化财务创新的“12345”财务数字化转型后对于财务人员素质要求非常高，下面五个方面关系到数字化转型和财务职能转型的成败。一个中心：以服务经营为中心。数字化转型不是面子工程、业绩工程，而是更好的服务业务，一切围绕业务稳健发展为中心。二个基本点：坚守准则底线、坚持价值导向。三个抓手：数据、资金、税收。四个面向：价值反映、价值增值、价值守护、价值设计。五项能力：数字分析能力、业务洞察能力、沟通谈判能力、反向设计能力、系统思维能力。五、结语综上，未来企业核心竞争力的重要方面之一就是企业财务数字化转型对于企业战略决策的支撑，在数据化浪潮中，企业是否能抓住数字化转型的机遇，关系到未来是否可以做大做强。大型企业，如文章中所述的复星集团、海尔集团、TCL等知名企业，在财务数字化转型中不遗余力，率先开始了数字化转型，并形成了很好的数字生态，将整个产业链纳入到财务数据平台，打通各个板块分割的状态，给予财务更大的主动权、自主权，并将财务共享中心作为企业战略决策的核心系统。中小企业在财务数字化转型的道路上可能重视度不够，缺乏数字化能力，但要知道数字化转型可以带来商业模式转型，可以为企业带来新的业务模式及利润增长点，要想做大做强，数字化转型是必由之路。在财务数字转型后，财务组织及财务人员需要转变思维，财务管理方式必然带来变革，适应时代才能不被时代所淘汰，在财务价值重构的道路上财务人要走的路还很漫长，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。主要参考文献：[1]徐晓笛.财务共享服务下管理会计信息化发展策略研究[J].中国管理信息化，2019，22（22）：54-55.[2]贾小强，郝宇晓，卢闯.财务共享的智能化升级：业财税一体化的深度融合[M].人民邮电出版社，2020，03.[3]王斌，严丽.大数据时代，财务人数字化转型的应对策略[R].管理会计知识汇，2020，05.3696501908221猜你喜欢数字化转型}