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对话张瑞敏：为什么要亲手拆掉海尔？
来源：海尔新媒体作者：海尔责编：望山
时间比原定的晚了近半小时，张瑞敏迈着大步走进会场、落座，接受二十多双眼睛的近距离打量。包括海尔新媒体在内的近二十家媒体一早坐定。这些主编、编辑和记者们，一部分是张瑞敏的老朋友，也有人与这位很少接受采访的企业家首次对话。谁也不知道他会说些什么，没有人率先发问。张瑞敏首先打开话匣子，开场白很直接：上午也讲了，海尔这种探索到底行不行，我们也不敢肯定，但是我觉得肯定是个方向。前两年到美国去，到处寻求有没有可以仿照的样板。说实在话，企业过去高速发展，说到底都是有路标的，照着路标走就行。一开始我们学日本企业，后来学美国企业。学日本企业的全面质量管理和事业部制，后来学美国GE的六西格玛，就是这些东西。但是到现在，大型制造企业怎么转型，没有路标了。我们也找过一些比较好的企业。一个企业是美国晨星，好像基本没有层级制，但是这个企业很小，它做番茄酱，把所有番茄收起来，做完给批发商。受季节影响很大，今年番茄收成好，可能就好。它虽然没有层级，基本是一个没有太大市场的企业。再一个企业是美国全食超市，全食超市也有将一个个班组变成一个个小团队，但也不是直接面向市场。我也见了IBM的前总裁郭士纳，也谈我们的做法，当时他就说，他在IBM的时候也很想做，但是因为风险太大没有做。所以到现在，我们也没有真正找到可以模仿的对象。所以我觉得要有适应互联网时代的组织框架，还真是挺难。我们这么探索，风险也非常大，特别到现在，基本上把墙都拆掉了，下边都变成创业团队了，会不会变得很无序？或者变得非常离散？另外，中国人总是“上有政策下有对策”，会不会又出来新的和你博弈的办法？本来我们希望和自己博弈，和别人合作，但是中国人做着做着，很有可能又和你博弈了，这个很难说，很难预测吧。这是1月8日，“海尔互联网模式创新国际研讨会”后的一场媒体见面会。很难定义这是一场媒体采访会，还是一场管理思想的交流。在接下来一个半小时的时间中，围绕着管理和转型问题，大家不断盘问着张瑞敏：你海尔到底要干嘛？问：创客小微好理解，但海尔会不会在转型过程中丢掉制造业优势？张瑞敏答：这就是我说的对试错的容忍度问题。我们是会分别对待，创客小微基本是放开了，本来就是增量，从无到有，10个也罢，20个也罢，能成几个算几个。当然尽量叫它成，可是如果不成，不会有什么大的影响。但是转型就比较谨慎，比方说冰箱，一下业绩下来，完了，外界会认为你这个果不好，肯定转型就不对。冰箱涉及整个结构的改变，比较好的、市场竞争力比较强的产品，把它提出来，用小微模式做，其他逐渐比较成熟了再往这边靠。比方说洗衣机搞了个免清洗，现在还成了一个国家标准，就比较有竞争力。这种结构的改变，不会对有太大的影响。不敢一下放开。一个纯粹的创业公司，现在亏损，但是估值可能很高，亚马逊亏损，估值很高，京东估值也很高。同样的，苏宁利润一下降，人家马上觉得它不行了，这是不一样的。我们的转型难度就在这里，既要变成创业企业，但是利润还不能怎么下降。你看去年利润还可以吧，增长了将近40%。问：如何让年轻人跟喜欢海尔？张瑞敏答：过去我们也找那些咨询机构，说海尔这个品牌应该怎么样年轻化，但是我觉得现在其实很简单，就是通过我们这个小微也罢，通过别的也罢，必须有网络价值。有网络价值了，肯定是得到他们的喜爱了。在网上，凌晨还和你交互的那些粉丝肯定不会是老年人，可能三十岁以上的都不大可能。反正我是看不懂，我也搞不懂。现在互联网还真是不大一样。我们有个网站要上线，他们还真是有点互联网的意思，十来天就住在办公室里，晚上把床垫子一放就在那躺着睡觉。他们觉得互联网就是这样，不可能按部就班。我的意思就是这种人他肯定知道那些年轻人，或者那些所谓的粉丝。问：今天的活动，为什么没有强调海尔三十周年纪念这个主题？张瑞敏答：海尔三十年，确实像你说的，没有刻意去庆祝。一开始弄的方案，纪念或什么都取消了，虽然已经三十年，就好像重新的起步一样。为什么？中国往往庆典的副作用非常大，好像功成名就了一样，其实根本不是这样。我们非常淡化关于三十年的问题，等于我们正在进行一种重新的长征，一次重新的起步。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。整场会议最令人触动时刻，是张瑞敏回答提问时的一段“独白”，他向在场的人讲起一件往事：转型创业最大的问题，要把原来那些去掉，另外再建。就好比把一艘航空母舰拆掉了，建成很多舰队。原来国内有一个挺有权威的人到我们那去，也是谴责了海尔很多，当然他听了很多社会上的话。说完了以后，我说您是很厉害的，很有名气的，请教请教您一个问题，你说我在海尔里面是干什么的？他说你就是海尔的舵手，我说错。他说那你就是海尔的船长，我说更错。那你这么权威，你怎么能回答不对？其实这也是不对的，我提的问题，答案只有我说的是对的。然后他说，那你说你是什么？他说海尔不就是船？我说对，我说我就是这艘船的设计师，我深知就要把这艘船拆了，重新变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队。其实就是这样，这才是做企业最难的。本来亲手辛辛苦苦打造起来的船，现在要亲手把它拆掉，这才是最难的。问：那么，你怎么说服当初跟您一起建造船的人呢？张瑞敏答：我觉得你刚才提这个问题，不存在怎么说服的问题，只存在一个怎么驱动的问题。涉及到他的切身利益，这是说不服的。我们要推行创业小微，今后你这个工资不是根据职位什么来的，而是根据你的创业成果。下面很多人提的第一句话是什么？我的房贷怎么办？这不就很现实吗？现在在这个岗位，比如说每个月给我3万远，拿出1万来还房贷。将来我要创业，是，你说得很好，以后能拿得比现在更多，万一创业不行，我要离开了，房贷谁来管？这不是非常现实吗？现在要给他说服这个问题能行吗？所以我们就是一个驱动平台，在这上面，我就是为了体现你每个人的个人尊严。所以我还用了庄子的一句话：相濡以沫，不如相忘于江湖。你为什么要守在这？过去说爱厂如家。我是爱厂如家，你也把一切包下来。现在不可能了，谁能够走得快，就走这条路。你觉得自己肯定上不去，那你可以离开。我那天还问了我们人力的负责人，我担心这么多人出去别出事。后来一问，他们出去都挺好，出去说我在海尔待了多少年，有多少经验，还有很多企业要他。我说这就很好，就怕他出去找不着工作，很麻烦。一定要把他驱动起来，这是最最重要的。问：那么对年轻人怎么看？他坦承，不了解年轻人。65岁的张瑞敏打了个比喻，解释说：对。其实他们要的就是一个空间，有了空间可以充分发挥，不就很好吗？对不对。我怎么和他沟通，其实我觉得就像你看禅宗六祖慧能，很有名的指月的关系。他不识字，有人来请教他。慧能说，你给我念念佛经吧，那人说你不识字，我给你念了有什么用？慧能说，你念字的能力就是手指头，佛经是月亮，你念了我会给你解释清楚的。就是说你为什么一定要当那个指头呢？当然能当也挺好，但是重要的你要有那个可以了解月亮的那种能力。
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海尔发起的创客计划到底是什么样
他说的具体是什么方式，怎么个规则，怎么个平台呢
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出门在外也不愁用盆接水煮饭、烧水，一日三餐全是“盐拌饭”。
前来观赏泥塑的游客络绎不绝。
　　海尔过去的高速发展是有路标可供参照的。一开始我们学日本的，后来就学美国的，但现在没有榜样了。于是前两年我去美国寻求一个可以让我们继续参照的样板，结果是找不到。
　　在美国，我见了IBM前总裁郭士纳，谈到我想改变传统企业的组织架构。郭士纳说他在IBM时也很想做，但是因为风险太大放弃了。于是我又想参照互联网企业的架构，但是发现以互联网起家的公司，其组织架构未必也是以传统为主的。《长尾理论》的作者安德森也对我说，其实互联网企业的架构还是和传统企业差不多，也要有很多中间层。我问安德森：“可不可以去掉中间层，他说最好不要这么做，风险太大。”
　　于是我们就自己探索，拆掉海尔过去的“墙”，我们希望海尔成为旧模式的破坏者。为此，我们创建了两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型，是马克斯&韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。
　　之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。那么，海尔变成了一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系；当然，这和普通的投资者还不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。员工原来都是由企业发薪，变成给用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。
　　我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。
　　投资驱动平台
　　现在的海尔，没有层级，只有三种人――平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的。
　　最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。
　　我经常引用《维基经济学》的作者唐&泰普斯科特先生的两句话，“世界就是你的研发部”、“要么协作，要么消失”。我把前一句话延伸了一下，“世界就是你的人力资源部”，全世界的人力资源都可为我所用。例如，有几个员工在网上发现，有一些孕妇说怀孕之后看电视比较困难，希望躺在床上看。于是，这几个人就搞了一个家用投影仪，现在做得还不错。他们不再有自己的研发部：研发资源是美国硅谷的，主要的核心零部件来自美国德州仪器，生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的，供应方、营销商等等都想让自己的利益最大化，但是现在大家要和用户一起共同创造需求，要各方的利益都最大化。
　　转型到现在，为什么时间比较长？很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者，否则就要离开。这里所说的“中间管理层”，并不是传统的中层领导、中层管理者，而是指企业和用户之间的那一道隔热墙，这些人不一定有什么职位，但所有外面来的资源都要经过他们。比如，供应商要到海尔来必须经过他们，这就衍生出很多的问题；现在，所有的供应商只需要通过网络就可以进入。之前有点像中国的大学，严进宽出，而美国大学是宽进严出，只有这样，网络才可以整合到最好的资源。
　　2014年诺贝尔经济学奖得主法国人让&梯若尔在《公司金融理论》一书中指出，有两种减轻内部人风险的办法：一是基于经理绩效的激励机制，二是股东可实行监督，对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托―代理激励机制：股东给代理人、经理人期权，经理人给股东利润。但是，这种办法只针对少数人，主要是管理者，而海尔现在要让每个人都成为创业者，每个人都要做好自己的市场、用户。而且，委托―代理理论是要控制经营风险，我们不是要控制风险，而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的CEO”。当然，我们也面临着文化上的挑战，要改变一个观念，要从“只要听领导的就行了”变成听用户的，用户就是我的领导。
　　互联网时代的变化和挑战就是三条：第一，零距离，信息零距离；第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，符合用户要求、需求的就可以购买；第三，分布式，资源都是分布的。现在，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题：怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构；它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。
　　松耦合可以解决什么问题？市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德&科斯提出了一个很有名的理论，企业内部不能有市场。为什么？因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织，搜索成本、协调成本很大。现在，我们把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说，互联网时代很多边际成本趋向于零，要实现一个协同共享的经济，所有人在其中既可以共同协同，又可以共享。比如，我不需要拥有一辆车，因为可以租车；我不需要有玩具，例如现在美国已经有了玩具网站，大家的玩具可以都放在那里，只要领一张卡就可以玩。将来不是拥有权而是访问权、使用权，所以国家的GDP可能会下降，但对大家来讲有好处。海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济，所有的各方包括用户都在里面，可以做到各方利益最大化，推动往前发展。
　　之前，我们在游戏本行业是零，现在由三个80后创建的雷神在一年之内做到行业第二。怎么做到的？他们深入挖掘了三万条用户数据，发现没有一个游戏本能让用户满意，整理出了十多个痛点，然后想一定要让用户满意。因为有用户交互，所以可以整合代工厂、设计资源等社会资源，并引入了风投。当然，他们自己也要跟投，这样就从执行者变成了所有者，然后现在正考虑从硬件延伸到软件等。这不是企业给他制定好必须要怎么样走，而是机制驱动他们向正确的路线走。
　　除了雷神这样的创客小微，还有一种小微是转型小微，是指我们在这些行业已经做得比较大，比如说冰箱、洗衣机，有成熟的流程。怎么改变？最大的改变是什么？要从原来的串联流程变成并联流程――原来企业从研发开始，到制造，再到营销，现在要变成把所有的资源并联起来，共同面对用户。比如，过去设计职能是根据设计完之后下一环节的评价拿薪酬，现在怎么拿？先不要拿，等这个产品到了市场之后产生了效益再来分享，如果不产生效益就要分担这个风险。因此，他不会再把自己关在实验室里，而是要走到用户当中去。这说起来简单做起来非常困难，因为涉及到很多人的利益。当然，最重要的是开发要改变，传统时代的产品开发是瀑布式，现在要变成迭代式，先用户参与，一代一代往前走。
　　外界质疑我们的做法不符合科斯定律：企业之所以存在是为了使交易成本最小化。其实应该倒过来想，为什么有的交易成本高，有的低呢？因为人更优秀。所以，开放所有人力资源都为我所用，就没有这个问题了。
　　其实，海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能会出现后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难，这就像凯文&凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”，想发展就必须进化，进入进化的过程就很难控制。
　　用户付薪平台
　　之前，海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是：员工只盯着职级没有盯着用户。
　　海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。网络规模包括两点，第一网络节点能不能越来越多，第二连接能不能越来越多。我们定义了一个拐点，过了这个拐点就会自驱动，用户会越来越多。所有小微如果不能到达引爆点就不应存在。
　　360度评价说到家是封闭的自我评价。现在，海尔直接让用户评价，与用户交互。之前，我们依靠电话中心打电话询问用户来评价，现在电话中心已经去掉了近千人。转型非常需要ZBB（零基预算）思路，你要裁掉一个部门10%的人非常困难，现在不是裁掉多少人，而是整个部门可能要连根去掉，因为没有必要存在。
　　薪酬文化也要改变：原来是企业付薪文化，现在是用户付薪文化，必须要有用户好评和用户超值才可能分享，而且要持续引爆才能分享，要分享利润，分担风险。例如，有些小微在推进工作时，企业价值超额不少，但是没有用户价值，因此就没有得到真正的薪酬，但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的，如果一直没有真正的薪酬就要解散。
　　海尔的“三化”――企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。当时，全世界都在学习丰田管理模式时，我始终想知道德鲁克对丰田模式是怎么评价的，我没有看到一篇德鲁克赞扬丰田的文章。后来，我看到德鲁克在《已经发生的未来》，专门讲为何没有高度评价丰田模式。因为他认为丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。第一，没有体现出个人尊严，第二，没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进，现场也做得很好，但都受指令于领导而不是自发，没有体现自己的价值。个人自发，其实就是可以要使自己得到别人尊重。有没有这个机会？没有。另外，他不接触用户，有等级也就没有机会公平。
　　有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题。但是，我们用二维点阵解决了这个问题。其实，我们真正面临的问题是员工适应二维点阵，到目前为止还没有建立起一套完善的用户付薪体系。我个人想应该像资产负债表，员工的薪酬和员工创造的价值，也应该和借贷关系一样。
　　就像克莱纳在《管理百年》里面所说的，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”。我们永恒的追求是什么？就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。（完）
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　　企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
一、企业无边界体现的观念：开放交互
　　企业无边界体现的就是开放交互。开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。
　　所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。这就是我的人力资源管理方式。
　　所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。
二、管理无领导体现的观念：人人创客
　　管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。其实我理解，每个人都可以成为创业家，每个人都可以创业。但是过去做不到，现在可以了，因为现在有了互联网，有了数字制造，可以通过开源的软件、开源的硬件，可以通过3D打印，可以通过很多方法来实现，每个人都可以通过互联网成为创业家。
三、供应链无尺度体现的观念：中心转换
　　所谓中心转换，是指过去是以企业为中心，现在是以用户为中心。我个人理解，这个关系其实就是企业、员工、用户的关系。作为企业来讲最重要的两部分人，内部是员工，外部是用户。但是我个人觉得，首先是由供应链无尺度来驱动企业的改变，因为如果没有用户的个性化，不需要企业改变，和过去一样就可以了。但是因为有了用户的个性化需求，企业必须改变，企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化。
　　企业改变之后，给谁提供一个平台呢？给员工提供一个平台，员工在这个平台上进行创业。而员工创业的目标又是谁呢？是用户，这又满足了用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工为用户提供需求，然后又回到了企业，企业再来改变，形成一个良性循环。
一、企业无边界的颠覆：企业从靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈
　　企业无边界的颠覆，即从靠企业自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈。也就是企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，这个平台其实就是一个生态圈。过去有一个“木桶理论”，说的是企业的能力像一个木桶一样，最短的那块板决定企业的水平。现在不行，现在的企业应该是生态圈，这个生态圈可以互相促进生长。木桶是静态的，原来多高就是多高了，把矮的板补起来就是这个水平。但是生态圈它可以使里面所有的生物都生长，所以它不是静态的，而是动态的。
　　这些年我们探索了很多，主要在三个方面：一是物流的体验平台；二是并联平台自演进的生态圈；三是智慧家庭平台。
　　首先是物流体验平台。现在颠覆的是过去我们的物流只为我们自己服务，只为我们自己配送，因为我们认为这是我们的竞争力，别人的配送不好，用户有意见，我们的配送好，别人没意见。海尔的发展一开始就是通过质量，后来质量延伸到服务，所以这是我们的看家本领，不会给别人去做。但是现在互联网时代，应该再发展，发展成什么呢？我们要把它发展到社会化，把它变成社会化，很多的企业都到我们的平台上配送，我们可以把这个力量扩展得更大、更强。有一些我们真正核心的东西别人也学不去，所以没关系，我们现在给我们的竞争对手也可以配送。
　　还有一个很重要的，过去我们是以满意为目标的配送，现在要升级为最佳体验的基准。这就是胡泳教授提的一个问题：你的配送到底是一个很傻的管道还是智能的管道？其实我认为这个区别就在于你的配送到底有没有用户信息，没有用户信息就是一个打工仔，就是一个很傻的管道，有用户信息就可以智能了。因此我说它一定要和用户的信息循环起来，在循环的流程中，它是一个很重要的节点。
　　互联网时代有三大平台：信息交互平台、支付平台、配送平台。不能光是配送，配送能不能到第一个平台，也就是到信息交互呢？这就是我们今后要面对的问题。
　　第二个是并联平台自演进的生态圈。1169在这方面做的比较多，1169原来就是一个销售公司，也就是原来冰箱厂的销售公司，逐步演化到后来不仅销售海尔的产品，也销售社会化的产品。但以前它是贸易方式，买进来再卖出去，所以经常出现要处理库存，或者打价格战的现象。现在要改变过来，做一个平台。既没有设计，也没有制造，那我的核心竞争力在哪？很重要的，也是我们下面要讲到的，就是怎么样吸引一流的资源，自演进出用户的最佳体验。所有要面对的，就是用户的信息量、用户的资源、用户的价值、用户的体验，而不仅仅是卖出产品。
　　第三个就是企业无边界的一个目标：怎么样变成一个智慧家庭平台，这是我们推进的目标。简单地说，最后我们所有的产品都必须上云，所有的服务都必须上云。690所有产品都必须上云，1169的所有服务必须上云，最后要实现的就是让用户体验到互联网时代的生活。
二、管理无领导的颠覆：从传统组织中为执行者的员工，颠覆为自主创业者
　　管理无领导要颠覆的是从原来的员工只是一个执行者，变为现在员工成为一个创业者。传统组织当中员工是什么？来了之后听上级领导的，或者听直线领导的。过去说西方的管理比中国的要好，很重要的原因就是西方人信的是基督教，《圣经》会告诉他们，你只有一个主人，就听一个人的，不会有很多的人去指挥他们。当时我们说，这会不会是一个很重要的竞争力呢？但是现在看，不管怎么说，根据这种做法，员工还是一个执行者，还是一个听从命令的。但是现在员工必须成为一个自主的创业者。
　　美国创业领域的教父斯蒂文森曾经有一句话，什么叫创业精神呢？创业精神就是去发现现有资源范围之外的机会。现在大家都看到的那不叫创业，大家都看不到的你看到了，那才叫创业。
　　我们在这方面也做了探索，主要有三个方面：第一个是自主创业；第二个是在线和在册创业；第三个是自演进机制。
　　首先是自主创业。很简单的说，过去他不管要做什么项目，是由上级指令给他、告诉他、让他做，给他资源、资金、人力资源，再来做，做完了之后报给你。到底有没有市场效果，他就不管了。现在是自己去发现机会，自己来做，自创意、自发起、自组织。
　　第二个是在册—在线创业。过去也有一些创业项目是在组织框架之内来做，现在你可以从组织内部到组织外部去，变成一种在线的小微。赵弇峰讲的“郑州小微”，就属于这种方式，其实他讲的还是很不错的。另外，也可以是社会资源进到我们平台上创业，可以是在线的，也可以是在册的，没有传统企业的边界。
　　第三个，也是我们今后的目标：自演进机制。这个自演进的机制主要是两部分：第一部分是官兵互选的自演进。为什么要官兵互选呢？就是为了用户的最佳体验。因为用户的最佳价体验一定是动态的，不是静态的，用户今天满意了，明天会有新的不满意。今天能满足，明天不一定能满足。因此，重要的就是这些人能不能适应用户的需求，不能适应就要启动官兵互选，实际上说到家，就是要不断的优化资源，满足用户的需要。另外一个，就是商业模式自演进，其实就是根据时代的变化，时代变化太快，很重要的就是商业模式必须改变。
三、供应链无尺度的颠覆：用户从被动购买者，颠覆为主动参与的体验者
　　供应链无尺度，从颠覆来讲，就是用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。
在这里，我们要改变一种观念，就是现在我们所有的产品都必须和用户交互产生，如果没有用户参与交互的产品，它就不可能有真的用户。刚才王友宁说在今天，很短的时间就有很多的用户成为天尊空调的预订者，为什么呢？因为这个产品是从研发、设计开始就和用户交互，它是全流程的交互。如果事先没有让用户参与交互就不可能。所以胡泳教授刚才说的，要看你这个产品的用户信息量到底有多少，如果是零，你这个产品就不叫互联网时代的产品。或者换句话说，我们现在卖的不是产品，而是服务。如果不这样，你就根本什么都不是，甚至就不可以上市。
　　一个是全流程参与的体验。这个全流程参与的体验，我个人考虑它其实应该是体现为两点，一种就是刚才专家提出来的O2O。O2O就是线上线下用户的交互，这个是全流程的，线上线下同时有用户参与，从研发、创意开始，一直到制造，一直到最后的销售，甚至销售之后还要根据你的需求不断优化。这是一种体验，全流程的。还有一个，现在提的不多，但是我自己感到这是更重要的。互联网时代的产品一定要实现人机交互、机器与环境交互、不仅可以遥控，还可以自控。天尊在这方面就有了非常多的探索。
　　另一个就是物流参与的体验。在第一部分全流程参与体验平台，到这个地方它必须变成一个结果，也就是形成一个物流参与的体验。从用户体验的无尺度要求，倒逼车店库网的一体化，同时还要融入全流程的无尺度。
　　最后一个，也是我们的目标：个性化定制。个性化定制我们现在做了一部分，就是模块化，以模块化自选来满足用户的个性化需求。但是最重要的，是能不能变成一种云计算，可以上云，也可以通过互联网的云来满足需求。
一、企业无边界的探索
　　企业无边界讲的观念就是开放交互，我们可以通过《轻足迹管理》这本书的观念来强化一下。《轻足迹管理》是罗兰贝格咨询公司出的书，该书的作者是这家公司的首席运营官。轻足迹的概念是由美国的宾夕法尼亚陆军学院首先提出来的，他提出要形成一个轻足迹的组织。轻足迹的组织特点是什么呢？它一定是模块化的，轻足迹的组织是由很多模块组成的，但是这些模块又有两个特点：第一个特点，它是跨领域的，不是说一个模块就管着这些事，它要跨到很多领域。第二个特点，它是高度自治的，也就是它有很大的自主权、决策权。这个会不会是是美国军队现在发展的一个方向？不是把三军分得很开，而是可以通过信息化系统集成到一起，统一为了一个军事目标去负责，这个可以在战场当中瞬息万变的情况下，既不乱打仗又可以作出准确的决策。作为我们企业来讲，我们现在推进的像利共体、模块化，这些都是符合轻足迹概念的。
1、物流体验平台的探索
　　颠覆局限于为自身配送的边界开放为社会化，并将以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点。
下面这个案例说的是日日顺物流体验平台。首先是为海尔配送，为海尔配送的口碑出去之后，就可以吸引到很多社会资源。我们现在可以配送到县、镇、村，需要的车辆很多，现在进来的是9万辆卡车，今后还可能再发展到19万辆、20万辆卡车。9万辆就不少，可是这9万辆卡车全都是社会化的，这些卡车的所有权不归海尔，这些卡车的司机不归海尔，但都是在海尔的平台上，为了共同的目标。这些卡车，即便他们买的是很便宜的车，也至少有45个亿的资产，每辆车一位司机，同时要送装一体化，一个送装工加上司机，两个人的话要18万人，我们如果自己来做，要非常非常大的负担，也就不是轻足迹了，那就步履沉重。但是轻足迹的前提是你有没有这个资源，能不能把社会资源吸引进来。
　　加入进来各方都要有利益，所以老板，也就是车的所有者，可以通过配送的盈利来分红。这个车上的司机和配送员，因为配送的货物单子非常满、任务非常多，可以每天及时送到，那就可以得到很多的超利。所以他的工资不是老板给他发，是我们给他发；他的订单不是老板给他派，是我们派。9万辆车不是我们的所有，但是由我们指挥。我们得到的是什么好处呢？9万辆车满足我们用户的体验。这样做了之后，有很多电商，还有很多品牌商都吸引过来了，大家知道比较多的像阿里和我们合作，还有一些品牌商，也和我们合作。现在合作的更多了，可能将来这个平台上会有更多的车进来。
　　但是更重要的，我们定位的是全国大件配送，不是小件，小件像顺丰配送得不错，我们做的是大件的配送，大家电是一类，还有一类是家具。所以周云杰谈的，和全国一流的家具配送商贝业合作，他们在行业里头做的很不错，但是更重要的是贝业的创始人费亚军，他创立了这个企业，所以我觉得这是更优质的资源，因为他是创业的人，我们需要的就是创业的。进来之后我们扩展的就更大了。这就是社会化价值交互平台优化体系，从一开始只为海尔配送，发展到为全社会配送，同时吸引了更多的资源进来，变成一个全国大件的配送。
　　当然，以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点，也就是，这到底是一个很傻的管道还是智能的配送。这个配送的资源很大，能不能把配送的资源变成用户资源，这个可能是周云杰他们下一步要奋斗的目标。
2、并联平台自演进生态圈的探索
　　颠覆买进卖出的模式，吸引一流资源无障碍进入，以自演进出最佳体验。
　　并联平台自演进生态圈，有很多案例，这里只是讲水资源这一个。水资源这个原来就是买进卖出的模式，早些时候，前几年我还亲自到以色列去，我们最早做的水处理机是和以色列合作的，当时我觉得这个产品应该没问题，为什么？因为以色列是全世界水处理最厉害的，以色列缺水，所以水处理做的很好。拿回来之后，同行、竞争对手都认为这个水处理机很好，但是就是卖不上去，为什么呢？因为你就是一个卖产品的。
　　解居志后来就把这个思路调过来了：我就是做平台的，我就是来满足用户体验的，不是卖产品的。所以你看，他一开始先做了水质的检测报告，这个在网上一交互，兴奋点、兴趣点、利益点都出来了，马上所有人的目光都来了。为什么？大家都希望知道我这个小区的水质到底怎么样。这就是大家的兴趣点。先不说你买不买这个产品，人家都过来了。它这个流量在很短的时间一下子发展的非常大，现在22万个社区，差不多2亿户家庭，每户算4个人就是8亿人。
现在这个做了之后，交互量就非常非常大了，那些水处理供应商都被吸引上来了。在这个平台上，它和用户自己来交互就行，为什么呢？因为这个水质，确实我看了之后，它的分布是非常复杂的，有的水质非常好，有的很差，而且差的不能再差了。这些水处理商就可以上去说，他们是处理那一种水质的。这样，用户的选择余地也就非常大了。可以说用户要什么我就提供什么。否则，没有这个平台，他只能告诉你我这个水处理机很好，但是未必是用户需要的。有了这个交互之后，就可以把这个水处理方案再升级，从一个水处理机一直到整个家庭的水处理方案，再到商业用水处理等等。所以，平台体现出自我增值的良性循环。这是平台很重要的一点，它必须能够自我增值。
3、智慧家庭平台的探索
　　推进目标：产品、服务上云，让用户体验互联网时代的生活。
　　这就是企业无边界最终要达到的目标，我们的白电要上云。现在空调的天樽基本上有这么点意思了。其他像冰箱、冰柜、洗衣机等等，所有的都应该上云。另外一个是黑电，我们几年以前就要求把制造剥离出去，但是更重要的是能不能把它变成一个智慧家庭的一个组成部分。现在正在做，但我觉得进度不行，这是我们下一步奋斗的目标。
　　关于企业无边界，我个人的体会，企业过去发展靠什么？财务杠杆。我们的上市公司，人家股东来了之后说你的财务杠杆用的不好，钱都放在家里，你又不贷款，如果我有一个亿，再贷款一个亿，我就可以有两个亿发展，你钱就多了。全用自己钱不一定是好事，这就是财务杠杆。
　　那么，平台化杠杆应该是什么呢？我也没找到更好的词，我觉得现在平台化就要通过资源杠杆。你这个开放的平台有什么呢？过去缺的就是资源，现在缺的不是资源。那你怎么吸引进来？还是《宏观维基经济学》里头说的那句话，世界就是我的研发部。如果我能通过接口人，能够把大量的资源接口进来了，那你这个资源杠杆就不得了。所谓财务杠杆就是拿别人的钱发展我的企业，现在我要拿全世界的资源发展我的企业。到底哪一个大呢？肯定还是资源杠杆起的作用不得了。
二、管理无领导的探索
　　管理无领导的观念就是人人创客，即员工的创客化！这个观念我们可以强化一下：先看费尔普斯写的《大繁荣》。费尔普斯是2006年诺贝尔经济学奖获得者，他的《大繁荣》说了很重要一个观念，他说大众参与的创新推进了大众的繁荣昌盛。后面还有一句话，国家层面的繁荣昌盛得益于民众参与创新的热情。也就是说，一个整体是不是繁荣兴盛，取决于整体当中的每一个人是不是能够去创新。这个我觉得是很符合我们现在要求的。每个人都要创新，不像过去的企业，领导者制订了一个战略，别人都跟着走就行了，那个不可以。你看火车就是，过去说火车跑得快全靠车头带，现在动车组是每一个车厢都有动力。所以说，要体现人人都来创新。
　　费尔普斯还提了一个很重要的观点，就是创新的活力只能由正确的价值观来激发。人人都要创新，还要有活力，但活力不是今天有了明天一定会有，它经常会熄灭下去，所以要不断的激发它。靠什么呢？靠不变的一个东西，就是价值观，正确的价值观。现在包括我们说的人单合一、用户全流程体验、平台化，这都是我们正确价值观的一部分。
另外一个，是塔勒布的观点，他有一本书叫做《反脆弱》（他原来也有一本书很出名，叫《黑天鹅》），他说脆弱和反脆弱的区别，就是脆弱性都是不喜欢变革，不喜欢变化，不喜欢随机性，不喜欢波动，而是喜欢安逸。所以他说所有复杂的、精密的机制都是脆弱的。所以，所有科层制的企业都是脆弱的，因为没有考虑到外界的变化，当外界有变化的时候，有的企业就会死无葬身之地。
　　所谓的反脆弱，即不属脆弱性的就一定是喜欢变革、拥抱变革的。所有的反脆弱能够发展起来，都是在混乱中成长。所以我们每个人都去面对市场，表面上看是没有人管，没有领导，好像是混乱的，但是它是最能够抵御外部变化的。这本书有一句话对我来讲印象最深刻：验证你是否活着的最好的方式，就是查验你是否喜欢变化。换句话说，如果在互联网时代你不喜欢变化，你是活着也就相当于死了。当然我说的这个不是生理意义上的，一个人退了休了，喜欢安逸的生活，每天非常安静，他是物理上的生活，这是无可厚非的。但是你是一个创业者的话，你不喜欢变化，你活着就等于死。
1、自主创业的探索
　　将传统的在指令下的创新颠覆为自创意、自发起、自组织的为用户体验的创业。
　　每个人都要自主的去创业，否则你就没有生存的地位。所谓自主创业就是说不要等上面下达命令，你要自己去创造机会，自创意、自发起、自组织。
　　以医疗冷柜王稳夫的案例来说，他首先发现一个机会，国家在今年的六月份提出来，将来在药店里头卖的药不能像现在摆在柜台上就可以了，必须是根据要求，比如有的摆在冷冻柜里头，必须有温度、湿度的要求。如果全国的药店都要配上这个，那这个量大得不得了。王稳夫看到了这个机会，他要挑头干这件事。这就是一个自创意，不是等在那，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。
　　第二个就是自发起，怎么发起这个利共体？不是说你要干就可以了，还要通过一个竞单上岗，他为什么竞上了？因为他的预案比别人更好一些。
　　更重要的是自组织。不是原来干的人都留在这里，而是开放吸引全球一流的资源，包括一流专家。目前来看，做得还是不错的，不知道今后怎么样，至少要应该做到像王友宁的天樽那样。
　　我这里主要提的是自创意，不是正三角由上面说你要做什么，而是你自己在市场上发现什么，就自己出来组织什么。而对于各个平台主，应该是我给你提供一个很好的平台，你可以自己来做。
2、在册—在线创业的探索
　　从传统的只能于组织内创新颠覆为可从在册变为在线创业，亦可由社会资源转化为在线、在册创业。
　　从在册到在线，或者从社会资源到在册、在线，一个例子就是海尔商城的在册员工孙胜波，转变为一个在线的小微。他原来是海尔内部的，后来离开，变成一个社会化创新的、创业的小微。变成一个在线的创业者，但他还要利用海尔这个平台。刚才郑州小微的利共体长讲的，他有了三权了，可以自己说了算，原来有的在册的不行了也可以散掉，他另外招聘了25个在线的，所有这些他自己来运作。不管怎么样，最后的结果是，同口径，与大约一年前的时间比较，营业收入是原来的3.5倍，利润也增长的非常大，可以超利分享，而且下一步可能超利分享会更大。但是原来他在这里的时候，销售收入很低，而且几乎不赚钱。
　　另外一个就是从社会资源到海尔创业平台上来。如水交互平台，在这个平台上用户有一个需求是能不能一台机器出两种水？有的专家可以满足，解居志的任务就是组织他们。有一个专家就解决了，按照约定就可以拿到很多的超利分享。这就是几方获益：用户需求的可以满足了，专家个人也可以得到超利分享。所谓生态圈一定是各方受益，不可能一方好了另一方不行了。
3、自演进机制的探索
　　推进目标：官兵互选自演进，以满足用户动态的最佳体验；商业模式自演进，以踏准时代的节拍。
　　管理无领导，我们要做的目标是自演进的机制。先看官兵互选的自演进。为什么要官兵互选呢？有的时候这个组织好像是还可以，但是外面一变化它就不行了。比如水处理的平台总体还是盈利的，但是有一个节点不行，这个节点就启动了官兵互选，原来的头儿叫高峰，他提出来我还可以继续干，他提出的目标是原来的十倍，这已经很高了。但是还有一个叫陈岱松，他提出来说我的方案比他还要高，盈利能超出行业的33%，更重要的是他说我还有很多的社会资源。他的方案使所谓那些“兵”感到跟着你干更有希望，所以他就上来了。现在这还只是一个个案，今后我觉得可以变成常态。
　　另外一个是自演进的商业模式。商业模式其实更重要，商业模式在某种意义上是做正确的事。这里举的几个例子，一个是我们的研发，过去我们就是靠我们的研发人员，现在研发人员变成一个一个接口人员，接口全球的资源，这个量非常非常大，这是真正的资源杠杆。原来一千多个人，现在一千多个人变成研发的接口资源，外面各大专院校，全球的资源加起来，可能要上百万人，这个杠杆就非常非常大。
　　再一个商业模式就是直销员。过去直销员很多，现在商业模式改变了，改变成主要是虚实网融合与用户交互，再要这么多直销员促销有多大意义？所以这个也改了。
　　还有一个是制造部门。制造部门过去是零部件组装，现在变成无人化，还要往智能无人化推进。以前我去宝马公司参观，宝马工厂里面人很少，当时我还跟他们开个玩笑，我说你这个还不到极致，应该是无灯工厂，没有电灯。无灯工厂说明没有人，也不需要取暖，这些都不要，所有都是机器在运转。我们现在还达不到，但是现在像我们在沈阳新造的工业园，用人已经是原来的三分之一了，可能还要减。
　　智能无人化是两个概念，它除了一定是自动的无人化，而更重要的是智能的无人化。在这个线上没有人管理、没有人操作，但是生产出来的产品都是有用户的、有主的。生产线上可以没有人，但是生产出来的产品一定要有主。
这种模式当然还有很多。我们年初的时候整个集团是8.6万名员工，在这个过程当中，我们还新建了三个工业园，兼并了两家外国企业，一个是日本三洋，一个是新西兰的斐雪派克。人加了，按理应该更多了，要到9万多人，但随着这种模式的推进，人不但没多，反而降为现在的7万多点，也就是说我们到现在转化出去了1.6万多人。这个转化不是裁员的概念，而是有的可能变成小微了，有的可能变成在线了，比如我可能没有那么多在册的研发人员，但是在线的研发人员更多。我觉得这是互联网时代很重要的特点。
三、供应链无尺度的探索
　　供应链无尺度的观念是中心转换，从企业为中心变成用户为中心。我们可以用美国人派恩和吉尔摩的《体验经济》来说明一下，派恩还写了一本书很有名，叫《湿经济》。人类社会发展第一个阶段就是农业经济，可能几千年了，而且中国可能农业经济在全世界最厉害。第二个阶段就是工业经济，可能二百年，那是英国发起的。第三个阶段就是服务经济，服务经济就是上世纪九十年代。在中国没有赶上工业经济，也没有赶上服务经济，为什么呢？因为服务经济的前提是以工业经济为基础。
　　体验经济其实就是说现在进到体验经济阶段。体验经济是什么呢？他里头有句话说得很清楚，体验营造的目的不是要娱乐顾客，而是要吸引顾客参与。娱乐顾客说通俗一点就是忽悠，促销就是娱乐，你所有做的那些事，比如打价格战，那都是娱乐顾客。但是体验经济营造的目的不是娱乐顾客，而是让顾客参与。体验经济就是顾客参与的经济，没有顾客参与的不叫体验经济。这种参与是全流程的参与。
1、全流程参与体验的探索
　　体现在两种体验，即O2O用户参与交互的体验和人及环境与机交互体验的“无尺度”。
　　还有句话说得挺好，商品是有形的，服务是无形的，但是体验经济是令人难忘的。换个话说，如果是同样的商品、同样的服务，但是有的有体验，有的没体验。有体验的就一定有用户，没体验的就一定没用户。
　　其实现在也看到了，在互联网时代，很多商品在网上有体验，它就有用户。王友宁说的就是这个问题。反过来说，过去空调其实有一段时间做的很差，原因就是那会儿不要说交互，连用户要什么都不知道。所以说传统经济的营销，到互联网时代，不是由营销人员说了算，而都是由用户说了算。
　　以空调为例，帝樽有很大的起色，有起色主要是有用户交互的参与。到了天樽，就是全流程的，从设计开始就有用户参与，一直到今天说的销售也是。再到后面，也是比较重要的一点，空调现在也可以做到人机对话，也可以做到遥控，也有的可以做到一点遥控。我不知道是不是有的也可以向自控方面发展？换句话说，有的时候可能空调坏了，尽管你在家里你也许也不知道，但是我们可以知道空调出什么毛病，在你不知道的情况下可以通知你。冰箱更应该是这样。
　　体验经济还有个概念，他说顾客的损失，等于顾客真正需要的减去勉强接受的，这就是损失。但是要注意，真正需要的减去勉强接受的，得不出来一个算术题里头的数，它没法用价值来衡量，没法用金钱来衡量。打个比方说我到商场里买一双鞋，款式也好，价钱也好，什么都非常好，就是我想要的颜色没有。最后我勉强接受了一双可能不是我特别喜欢的颜色的鞋子，你每天看这个鞋子可能心里非常不满意。最后的损失是什么呢？可能你这个商户不改变我就改变，我就不再选择你了。但是这个商户不知道，在你的损益表上我已经卖出这双鞋了，没问题了，下一步接着生产就行了，肯定有人要，但是你不知道人家是勉强接受的。
2、物流参与体验的探索
　　从配送体验的“无尺度”倒逼车店库网的一体化，进而融入全流程体验的“无尺度”。
　　物流应该是全流程的体验。虽然是从物流那切入，但是它应该是全流程的用户体验。现在做到了一部分，比方说从现在的送货，已经倒逼到了车店库网的一体化。所谓车店库网一体化，也就是原来是仓库储存货物，店是卖出货物，卖了货物再有人从仓库里提了之后去配送，它是割裂的、是串联的。
　　现在倒逼了之后变成一个并联的，就是说如果通过这个“车小微”送货，就不再通过你这个店卖了之后到你店里去提货，而是通过建立一些中心库，这样就取消很多店的功能。当然现在还没都做到，一部分开始做了，取消一部分店的仓库，在中心库那统一放着这些产品。你可以在网上通过线上线下的交互，有了单子直接有人给你配送到用户家里。所以车店库网等于说不是原来一段一段的，而是现在由互联网把它并到一起。如果从直接的收益来讲，那些专卖店的老板至少不要那么多存货了，不要压那么多资金了。而从用户来讲，不管从哪下单子都要有人给我送货。能不能融到全流程，这是1169面临的下一步的课题。
3、个性化定制的探索
　　推进目标：从以模块化自选满足个性化需求阶段，到云计算（如3D打印等）满足网络时代全流程无尺度的个性化需求。
　　现在我们做的是模块化自选满足个性化需求，这个现在效果还不错。像统帅空调、电视，很多都是模块化的，用户选了也觉得很高兴，但还没达到我们下一步要达到的目标，也就是用户完全随心所欲的个性化的需求，真正的个性化需求。比方说在海尔的平台上有一个设想，传到网上去，其他人不但可以下载，看着好也可以订购，可能设计的这个东西就不光是我使用，别人也使用了，我还可以得到设计费。举个例子说，比如玩具，很多年轻的夫妇都可以设计出自己小孩的玩具，如果上网下载了之后可以3D打印出来，那有的人看到你设计的不错，就买你的设计也打印一个，这就会形成很大的一片云。这是一个需要探索的方向。
下一步目标
　　下一步推进的目标，一个是对内的，一个是对外的。对内、对外的意思，对内主要是完全平台化，这个平台化是我们所说的那两个圈。内部那个圈，我们所有的利益攸关方都在一个平台上，这就是我们所说的内圈。再一个是外圈，用户的需求连到一起。另外，对外就是用户，所谓用户，应该是互联网时代的用户。所谓互联网时代用户的目标，是一定可以通过云上传，也可以通过云下载来满足自己的需求。内圈就是我们把所有的资源交互各方都变成一个并联平台，这个就相当于内圈跟着外圈走；外圈就是用户全流程的体验。
　　这个我们可以用美国一个学者詹姆士·穆尔的理论，他是全世界最早提出商业生态系统的人。商业生态系统中，每个企业都可以和其他的组织共同演进、共同进化。摩尔提出“三生”的原则：共生、互生、再生。
　　共生就是搭建一个所有人都感兴趣的平台，都进来了，大家有共同的兴趣点、价值点，而且都可以利用这个平台，这个就叫共生。而互生就是大家在这个平台上相互依赖、共同增长、共同增值，或者互相促进增值。共生有一点像我们所说的资源无障碍进入，互生就是我们所说的各方利益的最大化。
　　我们老在说资源要无障碍进入，但是现在老是做不到。美国有个学者叫凯文·凯利，他写的一本书叫《失控》，有一个观点我觉得非常好：凡是网络都是没有边的，如果有边界它就不叫网。他里面举了一个例子，说是天空中的飞鸟群，不会因为增加几只鸟而导致鸟群无法承载，因为这个鸟群是无边界的。现在我们说资源不能进入，就是有障碍，因为你人为给它设定了一个边界。所以，我们就要改变这种观念。企业无边界其实就是网络无边界。资源进入有障碍，那是你的责任，因为你人为的设定了一个边界，至少是一个隐形的边界。
　　第三是再生。再生我觉得非常重要，其实就是可持续创新、可持续创业，特别是那种破坏性的创新。其实很多企业可能一段时间的创新都非常不错，但是过了一段时间可能就不行了。你看哪一个企业可以一直长盛不衰呢？很难。所以老子在《道德经》写的“物壮则老”可能是一个规律。再生的关键核心是你首先再生你自己，即自我突破。
　　平台是互联网的平台，里面的用户也是互联网的用户。这里有一个熵定律，所有的万事万物都躲不开熵定律。所谓熵定律，就是说一个孤立的系统的熵总是越来越大。熵就是混乱的程度。如果系统封闭了，它一定混乱到极致，混乱到最后就灭亡了。打个比方说，我们现在房子里的人都关在里面，不送水，那肯定混乱了，混乱到最后用不了多长时间就灭亡了。所以我们要思考怎么样充分的利用互联网时代这朵云把我们做起来，这是我们今后的一个目标。
　　最后，我想用黑格尔的一句话结束今天的演讲：“熟知并非真知”，我们现在所熟知的这些东西可能都曾经给我们带来利益，也可能是我们割舍不下的，但是它可能很多都是和互联网时代相悖的，都是传统时代的东西。但是我们可能陷入到传统熟知的东西里了。今天所做的，就是真正去追求互联网时代的真知。
　　谢谢大家。
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历史上的今天
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