牛根生：人可使企业生，一人可使企业死
　　摘要：蒙牛总裁牛根生认为，一定数量和质量的劳动力资源，卓越的管理者可以让它大放光芒，平庸的管理者却让它徒劳无功。这就是“一人可使企业生，一人可使企业死”的道理之所在　　
　　记者：去年商界两个领域竞争非常激烈，一个是手机，一个就是乳业。蒙牛公司以1947．31％的成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。蒙牛是怎样创造这样一个奇迹的？　　
　　牛根生：大家看蒙牛表面上是四年时间，事实上大家不是很清楚，在中国乳业前十名的企业里面没有任何一个团队的从业经历总和是超过蒙牛这个团队的。我自己是25年，在养牛场做了五年，在老大哥公司伊利做了10年的生产经营副总裁，而且，团队里面其他四五百人来自这个公司，他们平均搞乳业的时间都超过十年。　　
　　很多人说，蒙牛的发展是一个奇迹，我们今天就从蒙牛不是奇迹讲起。1999年我在北大学习，被原公司免了职。就在同年，蒙牛开始起步。唐僧取经途经九九八十一难，我们“取经”也是九死一生。我们的营业执照变了三回，从有限责任公司到股份制再到中外合资企业。第一间办公室是呼和浩特市一间民宅，不足60平米。这间办公室有六张桌子，一张单人床和一张沙发、一个茶几，都是从我们家里搬来的。我在原来企业坐的车是奔驰、凌志、奥迪，来到这间办公室买了一个包，一部电话，六张办公桌，坐的是捷达车。　　
　　当年，我们多灾多难。银行账上堵、媒体空中堵，有关部门文件堵，竞争对手地下堵，不明身份的人棍棒堵……结果堵出了什么？堵出了一个成长冠军，堵出了一个世界冠军。在1999年、2000年、2001年三年时间里，蒙牛公司以1947．31％的成长速度成为中国非上市、非国有企业的成长冠军。我们1999年销售额是0．43亿元，亿元，亿元，2002年21亿元，今年我们最低目标下限是42亿元，相当于21亿元的一倍，但是乐观一点讲，可以达到50亿元。第二个冠军是就市场占有率而言，全球利乐枕销量第一是在蒙牛。俗话说，置之死地而后生。无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。　　
　　仅2002年一年，我们给奶农发放的奶款就达5．2亿元，几年累计下来共发放奶款十多亿元；建厂初期的1999年我们上税一百多万，2002年给当地政府交了1．3亿元税收。蒙牛是自西部大开发以来中国最大的造饭碗企业，直接就业员工六千多人，辐射百万农民。“百年蒙牛，强乳兴农”是蒙牛公司的使命。　　
　　在全国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛公司在1999年成立时，排行是第1116位，1999年底上升到第119位，2000年第11位，2001年第5位，2002年第4位，2003年如果做得好一点，有可能是第3位。　　
　　2002年10月份，我们和摩根士丹利、鼎晖、英联合作，他们向蒙牛一次性注入资金2．16亿美元，这是内蒙古一次引进外资数额最大的项目。中国金融界所有的资产加起来都与摩根士丹利的资产相距甚远。在我们谈判中，最难的事情是怎么样将五个亿的投资谈成两个亿，最高不能超过三个亿，这样占到蒙牛总股本的32％。与这样的境外公司合作，对农业产业化龙头企业的国际化是一次推进。　　
　　记者：无论从过去一些媒体的材料看，还是从刚才牛总的谈话，我们可以感觉到：纵然伊利沉默，从来就不在公开场合对蒙牛予以置评；纵然蒙牛谦恭，甚至一度把“向伊利学习”的口号打印在自己的包装盒上，但显而易见，你们双方表示的姿态均掩饰不住内心的难平之意。你现在怎么理性地来评价这个事情？　　
　　牛根生：首先蒙牛公司成功得益于五个方面。　　
　　第一，没有伊利就没有蒙牛的今天，没有伊利的栽培就没有我牛根生的今天。过去当伊利人非常自豪，今天作为蒙牛人我也非常高兴。如果没有这个大的团队、大的氛围熏陶和培养栽培，可能没有我的今天。　　
　　第二，我们所处的时期是一个伟大的时期。这个时期中国正处在高速发展的年代，我们党又是非常想把经济建设搞上去，我们的机会是很多很多的。如果退后20年，企业不会有今天。　　
　　第三，当地给我们带来很好的资源。　　
　　第四，体制。作为年轻的蒙牛，其它方面有老道的地方，从体制上看，我个人拥有最大的个人股，不足5％，产权十分清晰。政企分开的程度，包括科学管理的程度，非常符合现代企业制度。　　
　　第五，文化氛围。企业文化无处不在，企业文化的氛围导致了我们吸收了全球的文化，使我们企业在经营上至少在起步的时候，从开始建厂的时候，从开始规划企业的时候，就植入了文化基因。　　
　　记者：蒙牛在不到四年的时间里，采取什么样的市场营销方式迅速打开市场树立起品牌？　　
　　牛根生：首先，只要是中国或者外国已经发生的营销措施和手段，在蒙牛公司几乎全有。北京今天吃到的雪糕冰激凌和牛奶是北京分公司搞的，上海的销售是股份制，我还不控股，70％的股份是上海烟糖控股。上海市糖业烟酒公司去年营业额是108亿，在销售蒙牛牛奶的时候用的是电子网络。深圳市由个体户全资经营，是代理制。哪个地区、哪个地方，具体的情况，什么方法是最强的，什么方法是最好使用的，我们就定什么样的方法。三年半的时候，蒙牛所有销售措施，所有的办法和方式全部按照市场经济规律，按照当地的具体情况定下来的，根本没有模式。这种模式恰好也是蒙牛的一种营销模式。我们现在还不是太明白，我们自己也在总结。　　
　　记者：你当时提出来蒙牛第二品牌战略，当时心里是真想做第二，还是假装做第二，免得老大打自己？这是不是策略性的想法？　　
　　牛根生：当队友和对手都不存在的时候，我们的比赛是不能进行的。首先作为蒙牛公司在当地，如果老有一面镜子，老有一个非常优秀的队友在领跑，我们感觉到跟着他跑肯定不累，因为大家都非常清楚地知道，领跑是非常费力的。至于从内心说什么时候大哥领跑，什么时候我们领跑，应该根据当时比赛的心情、身体状况、心态或者整个状态怎么样，有时他领跑，有时我们领跑，这个都正常。领跑的时候可能前面那个就叫冠军，后面叫亚军。我们自己的企业文化里面非常清楚，冠军和亚军就差那么一点儿，画匠和画家就差一点儿，这么一点对蒙牛是至关重要的。　　
　　记者：现在想当老大吗？　　
　　牛根生：老大是所有人都想争取的。我们现在考虑的是哪个时间实现一百亿美金的事。　　
　　记者：学者对民营企业创业做过一个研究，不管国内的还是国外的，基本都是这么一种规律，民营企业家在创业的时候很少有一个完整的商业计划书或者创业计划书。我们看到牛总的创业好像不是这样的，能够在三年时间内发展如此迅速，从人才队伍建设、资本运作、市场运作、生产运作，非常有步骤有计划。是不是创业的时候，规划了很完整的发展计划？还是边走边摸？　　
　　牛根生：应该是事先策划好了，我们在原来那个办公室的时候，VI策划已经全完了，既有本子又有图案，大家看蒙牛绝对不是四年的企业，而是厚积薄发的表现。　　
　　我的体会之一是，有市场经济头脑就有一切，简单说，有思路就有出路。蒙牛拉产品的车辆有近千台，没有一台车是自己买的，全部由社会来管理、运营，我们只打的，不买车。其中值得一提的是“三力法则”。世界上的竞争，无非是三种资源的竞争―――体力竞争、财力竞争、智力竞争，不同的历史条件下，三种力量的地位也不同。三种竞争具体是这样一个关系：蛮野社会，体力统御财力和智力；资本社会，财力雇佣智力和体力；信息社会，智力整合体力和财力。所以，一切竞争要从设计开始，思路怎么样，是一个企业发展有没有战略的问题。　　
　　记者：前面你提到的三个“力”，如果跟其它奶制品企业比较财力、体力、智力，蒙牛处在什么位置上？你自己的比较水平是怎么排的？　　
　　牛根生：我们发现自己不仅在体力，而且在财力，最主要是在智力方面我们更优于我们的竞争队友。智力在后面起着最重要的作用，三个力同时用，我们才有今天的可能。纵向比，财力强于体力。　　
　　记者：你们的财力有那些上市公司雄厚吗？　　
　　牛根生：我拥有的财力肯定不是第一，但支配的财力很多。我们的观念是重在支配，不在拥有。这三年时间，蒙牛公司所花掉的钱有20多个亿，所有竞争对手的前十名、前五名连我们的一半都不到。　　
　　记者：我最近对民营企业家的驱动因素很感兴趣，中国的民营企业家当时为什么创业，现在为什么继续为企业努力奋斗？　　
　　牛根生：在伊利我的工资最多的时候拿到一百万，所有的生存需要、发展需要够了。我们跟总书记讲我们当地情况的时候，讲了这样一个民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比牛根生还要牛。”所以，还要做企业，是因为我们背后有一百万奶农，有那么多的农民眼巴巴盼望着你。　　
　　记者：现在跟创业时候的动机比有什么变化？现在办企业是为了什么？　　
　　牛根生：社会责任。一个人活着如果对社会有点儿用或者有点儿意义，觉得比较充实。我在伊利公司的时候有一个习惯，我每年的年薪和我的奖励拿出来全给大家分了。　　
　　记者：跟摩根士丹利、鼎晖、英联合作是否为今后上市做准备？现在的蒙牛适合不适合上市？如果不适合的话，您觉得公司内部还有哪些经营管理问题需要解决？　　
　　牛根生：我们在对外合作中，不想把国外品牌和产品引到我们国家来，而是想把美元、英镑、港币拿来发展我们的行业。境外上市是我们非常重要的准备。在新加坡，在香港，在华尔街不知道蒙牛的很多，但是不知道摩根士丹利、英联、鼎晖的很少，合作的背景很重要。我们境外上市的准备已经做好充分的准备，我们从原始股的退股到二次境外上市，然后再到国内上市，我们资本线路走了其它企业曾经想也不敢想的道路，这就是资本运作的一个方面。　　
　　我们的法人治理结构已经国际化，董事会九个成员三分之一是外国人，国际信息、国际金融、国际管理的知识，包括金融运作资本运作的形式都已经国际化。上市的时间应该由董事会适时定出一个时间，我估计在一两年。　　
　　记者：蒙牛在引进外资的二次创业中，资本运作方面有什么计划？包括高级人才的使用如何？　　
　　牛根生：达能跟光明合作，出的牛奶全是达能酸牛奶。把外国品牌、外国商标引进本国。这样的事情可能目前跟我们的合作形式不太一样。达能是世界上著名的乳品品牌，跟它的合作基本上属于产业方面、经营方面、管理方面、品牌方面的合作；而摩根一百年来的历史还没有做过什么事，除了做金融、投资，基本上不是一个同行业的跟同类产品的合作伙伴，所以我们是在金融和资本方面的合作。摩根士丹利要退出的时候，按照约定，它只能再找我们同意的厂家或者商家。我们已经想到怎么样别让财力把智力给捆绑住。　　
　　记者：以前接触过很多因快速发展而失败的案例，失败原因大多是管理原因。过去三年间，蒙牛增长速度是1947％，这是不正常的，但是又是成功的。如果今后再保持它的超常规发展，吸取以前教训的话，它是如何解决超常规发展和管理的问题？　　
　　牛根生：超常规发展在亚洲事例很多，每个国家在高速发展期都会出现超常规发展的企业，当然，在这一段时间死的企业也多。蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。我们的产品现在供不应求。　(编辑:dickie)&& &
来源: 中华工商时报网络版
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中国企业家胡雪岩的创业历史讲述
日 11:02:50　
本文导读：
追寻中国企业家失去的传统-中国企业家,胡雪岩......
&&&&在读中国近代史的过程中，我渐渐感到，以往我们几乎完全忽略了企业家对社会的贡献，他们的情怀和追求，他们在历史中的应有的位置，因此萌生出一个念头，追寻企业家的本土传统。我试图找回中国企业家真正的根，现代工商业真正的本土源头。如果从洋务运动算起，中国的企业史已接近150年，就是从1895年算起，也有110多年了。中国企业家的根到底在哪里？
&&&&“当官要读《曾国藩》，经商要读《胡雪岩》。”据说是办企业的人中很流行的一句话。胡雪岩为什么如此走红？因为他在经营中有这样几个特征；“利用官府资源的能力，和社会各层面斡旋的能力，资本运营的能力。在当今的中国，如何迅速聚集财富，从体制中寻求创业资源尤显关键。”万科集团董事王石的回答一语破的。他在探访了杭州胡雪岩故居和胡庆余堂之后，对胡氏120年前提出的“戒欺”、“客户第一”、“采办务真，修制务精”等经营理念，对其信用和商德都表示肯定和佩服，并认为胡氏最后虽败犹荣，但这位当代企业界的领军人物清楚地指出，胡氏毕竟没有投资新式企业，并在改良工艺、提高品质等方面做出新的努力，所以算不上是一个企业家，只是一个流通领域的商人。
&&&&我的追寻结果是，这个根不在“红顶商人”胡雪岩身上，不在曾经辉煌一时的晋商与徽商身上，他们都只是传统农业文明的产物，身上还没有笼罩近代的曙光，简单地说，他们不过是旧式商人。这个根也不在洋务运动后期崛起、曾在晚清中国盛名显赫的盛宣怀、唐廷枢等人身上，他们或是官商，或是买办，最终未能超越身份的限制，踏入现代的门槛。这个根在那些开创了各种新式工业的民营企业家身上，张謇、荣氏兄弟、穆藕初、范旭东、卢作孚和刘鸿生，正是他们代表了近代的方向。
&&&&从张謇到卢作孚已经是两代人，从1895年到1952年，横跨近60年的时光，前后几代企业家筚路蓝缕，大刀阔斧，殚精竭虑，立志求新，他们到底留下了哪些值得珍视的传统？积累了哪些不能忽略的经验？即便他们当年失败的教训，也可以为今天的人们提供很好的参照。还有他们个人和企业命运的变迁轨迹，他们的“实业救国”抱负和时代的关系，我试图找到这些答案。
&&&&寻访企业家的遗迹
&&&&我的追寻之旅始于2005年春天，当时，我的《主角与配角――中国近代大转型的台前幕后》即将完稿，我把目光最初转移到了包括“实业救国”群体在内的历史人物身上，这也是他们第一次引起我的强烈关注。读了将近两年的史料，我眼前的近代企业家群像才渐渐变得清晰起来，许多人的面容在我心中活了起来，他们的形象和我少年时代以来被动建立的图谱大相径庭。
&&&&同时，我深刻地感到仅仅阅读史料还是不够的，我要走出去，到大江南北亲眼看一看企业家们在中国土地上留下的真实痕迹。从2007年2月到2008年1月，我的寻访之旅断断续续，历时一年。我去的第一个地方是无锡，主要是寻找荣氏兄弟当年在故乡留下的遗迹，在水西关、荣巷、梅园……我看到了曾经的繁华，曾经的追求，四台石磨开创的惊世事业，我相信至今仍能打动许多做着类似创业梦的人。在长江北岸的南通，我深切地体会到一个人和一个城市的关系，有张謇才有近代南通，大生集团的辉煌和南通文化的根基，靠了一个人，一个办厂的状元郎而奠定，张謇已和南通融为一体，合二为一，他被称为“张南通”完全名副其实。
尽管在我到过的所有地方中，张謇在南通留下的遗迹最多，也保存得最好，但仍有许多重要的旧建筑被无情地毁弃了。因为第一次来去匆匆，我又第二次去了南通，住了整整一个星期，甚至产生了为张謇写一本书的念头。
&&&&从武汉到成都再到重庆，然后从涪陵经万州，乘船下宜昌，我寻访卢作孚和民生公司的遗迹。在重庆朝天门码头附近的新民生大楼出发，我到了卢作孚的家乡合川，到了他苦心建设的北碚，从温泉公园到作孚园，我努力体会卢氏当年的雄心万丈和内心苦衷。在宜昌的长江码头，除了对岸的青山依旧，我没有找到宜昌大撤退时的任何痕迹，好在市区还有几个旧时民生分公司的仓库，以及留下过卢氏背影的旧时报关行那条台阶。
&&&&对范旭东和“永久黄”事业遗迹的寻访，我从遥远的川西五通桥开始，在岷江边，我好不容易找到了刻有“新塘沽”三个大字的那块石头，还有许多当年建筑的车间，那些高大的石头房子，以及厂门前当年的人工湖。抗战烽火中，永利碱厂曾迁到那里。我的第二站是与南京隔江相望的卸甲甸，现在叫大厂区，范旭东在那里创办了当时亚洲第一流的大型企业――永利厂。直到2007年12月中旬，我才北上天津，看到了久大精盐公司驻津办事处的那幢西式大楼，李烛尘当年的几个住处。在塘沽的永利碱厂，厂区里的老建筑只剩下一个“科学厅”，昔日的“东亚第一高楼”已消失于唐山大地震时。厂区外的“黄海化学工业社”旧址还在，现在做了厂史陈列室。现在叫做“天津碱厂”的这个厂区很快也将被放弃，搬到一个耗资几百亿的新厂区，当然这一切都已和范旭东他们无关。
&&&&最后，我去了与我最近的上海，寻找荣氏兄弟、穆藕初、刘鸿生等人在上海滩留下的痕迹。我的寻访之旅还未结束，在陕西宝鸡，荣家企业中被林语堂盛赞为“战时之花”的“窑洞工厂”，有机会我也很想去看看，到底还保存了一些什么没有。
&&&&类型分析
&&&&中国的近代企业家群体大致上有五个不同类型，也就是五个来源：
&&&&壹）绅商型以张謇为代表，这一类型一般拥有科举功名，官场背景，属于地方头面士绅，所以张謇把大生纱厂的性质定为“绅领商办”，以区别于“官督商办”和“官商合办”，这是民营企业的早期形式。第一代绅商型企业家可以包括同属“状元办厂”的苏州人陆润庠，以及北方的周学熙，南方的孙家鼐、孙多森父子和严信厚、严子均父子等人。
&&&&贰）商人型以荣家兄弟为代表，他们从开钱庄学徒到自己开钱庄，在办厂之前只有纯粹的商人身份。叶澄衷、鲍咸昌、宋炜臣、曾铸等都属于这个类型，“五金王”叶澄衷、商务印书馆创始人鲍咸昌、夏粹芳也和荣家兄弟一样，在上海做学徒出身。
&&&&叁）买办型早期的朱葆三、虞洽卿和后来的刘鸿生可以代表，他们虽然都是买办出身，但在掘得第一桶金、完成原始积累以后，他们投资办企业，已完成买办身份的转换。“买办”说到底不过是一个中性词，类似今天外资企业的高级白领或金领，并不是一个谈虎色变的政治符咒。这一类型早期的代表还包括朱志尧、王一亭及徐润、徐叔平父子等人。
&&&&肆）海外华侨第四类型就是回母土创业的海外华侨，包括烟台张裕酿酒公司的张振勋，南洋兄弟烟草公司的简照南、简玉阶兄弟，永安公司的郭乐、郭泉兄弟，以及先施公司的马应彪等人。
&&&&伍）知识型代表人物有范旭东、穆藕初、卢作孚，以及陈光甫、周作民这样的金融家，他们或是留学美、日的“海归”，或自学起家，共同之处就是创业之前没有官场背景，没有从商经历，没有雄厚资本，但他们有见地，有魄力，有能力，他们的企业不是家族企业，往往一开始就是股份制企业，在近代企业家阶层中他们最具创造性和现代精神。他们从来没有把利润最大化看作第一追求，而有着更高的目标，他们中许多人甚至算不上是资本家。
&&&&在上述之前，李鸿章、盛宣怀、张之洞建立的轮船招商局、电报局、华盛纺织厂、中国通商银行，以及汉冶萍煤铁企业，本质上都还是官办企业，所谓“官督商办”或“官商合办”，实际仍是官有。盛宣怀所经手的那些官督商办企业，并不意味着中国向传统农业社会格局的告别。说到底，这些企业在他们眼里仍不过是“用”，而不是“体”，是手段，目的还是为维护建立在传统农业社会基础上的集权体制之“体”。换句话说，作为“自强论者”，他所做的一切就是要使清政府具备更大的经济能力，以适应时代的变化。
&&&&新式企业对于中国完全是个新生事物，商办更是起步艰难。19世纪60年代最早要求办企业的是上海的买办和与外国资本有联系的大商人，他们要办航运和纺织业，还拟定了招股、创办、经营管理的章程，向清政府呈递说帖，请求准予创设，遭到拒绝。直到1870年以后，在上海、汉口这些开风气之先的口岸才有了小规模的民营企业。据统计，1895年以前，从1872年-1894年的22年间，中国创办的企业累计不过72家，其中商办的虽然有53家，官办或官督商办的只有19家，但在两千万两总投资额中商办的只占到22.4%，与盛宣怀的轮船招商局等企业不可同日而语。与此同时，外国在华企业的投资额实际上高于所有中国企业的资本，如果把它们也计算在内，民营企业所占份额不过是可怜的11%而已。
&&&&但是，假如没有盛宣怀迈出的这一步，我们很难设想在他后面的张謇等人能走得更远，所以这一步尽管只是在传统格局中打转，意义仍是非同小可。放在整个中国企业史上，盛宣怀和李鸿章、张之洞、袁世凯等人的作为仍具有开拓性。毕竟在中国办企业的风气未开，1912年全国登记的工厂资本总额不足5500万元，而钱庄、典当业的资本达到了1.65亿元，相当于三倍以上。
&&&&从张謇筹办大生纱厂的1895年算起，到第一次世界大战之前的1913年，国内资本投资办的企业在1万元以上的一共549家，其中商办的463家，占到投资总额的76.3%，与前一阶段相比，和官办的份额正好倒了过来，民营企业有了空前的发展。虽然，在这549家企业中，资本在100万以上的只有17家，大部分企业的规模都很小，但是，它们预告了第一次世界大战期间中国企业黄金时代的到来。
&&&&命运交叉点
&&&&企业家在近代中国的起步，离不开当时具体的外部环境，国际的和国内的因素。中国人从一开始投身办企业，就注定不光是赚钱发财这么简单，而是有着迫在眉睫的救国压力。第一次世界大战给中国企业家带来空前的机会，张謇、荣家兄弟的企业高潮都在这时，许多人的创业起点也在这时。从1904年到1909年，中国平均每年有50家工厂注册，而1914年到1919年间，每年注册的工厂达到90家。
&&&&不过，我们必须清醒地看到，从晚清到民国，中国主要还是一个农业国，工业在整个工农业总产值中的比重从未达到过1/5。
据估计，1920年只有4.9%，到1936年才达到10.8%，1949年也只有17%，中国尚没有从农业社会全面进入工商业社会。
&&&&外在制度环境永远是每个具体的个人创造的前提，从1898年开始，清政府出台了许多鼓励民间办企业的政策。1903年起，清政府成立商部，制定商律，开办实业学堂，设立劝工陈列所，举办劝业展览会等。截止到1907年，光是奖励公司的章程就颁布了五种，投资办企业可以按投资额得到顶戴花翎。民国初年，张謇先后在南京临时政府和北京政府出任实业总长、农商总长，主持制定了一系列有利于工商业发展的法律、法规，包括《公司条例》、《公司保息条例》、《商人通例》、《矿业条例》、《证券交易所法》、《公司注册规则》等。
&&&&这就是张謇到卢作孚这些企业家创业的外部环境。我的心中一直有个疑问，近代民营企业在做大、做强之后，共同面临的最大难题首当其冲的是什么？一般都说这个威胁来自外资企业和外国产品的竞争。这里我只想简略地指出一点，对于近代中国的企业家来说，事实上，最大、最致命的威胁还是来自官资和官企兼并的威胁。
&&&&荣德生的大女婿李国伟回忆，北洋军阀比较容易应付，他们的办法也简单，一般是把各银行、各厂的主持人请去开会，关上门“讲斤头”，不满足他们的胃口，就不让出来。但是，如果你事先看出苗头，可以托故不去，也可以硬挺软磨，讨价还价，到了国民党时代就不行了。蒋介石控制长三角不久，荣宗敬不愿全额接受摊派的库券，就横遭通缉，无锡家产被封。
&&&&自1927年到1949年，以宋子文、孔祥熙为代表的豪门资本力量，包括资源委员会掌握的官营资本力量，处于绝对强势。荣家企业、刘鸿生企业、民生公司和永利公司，几乎所有成熟的大型民营企业，都处在他们的虎视眈眈之下，多次面临被吃掉的危险。这些企业家寻求国外贷款时不仅得不到官方支持，反而常常是要挟。
&&&&1943年，卢作孚写过《一桩惨淡经营的事业――民生实业公司》，他孙女卢晓蓉对《中国企业家》说，1999年出版的《卢作孚文集》在收入此文时，有一句话被出版社删了，大意是：“我自从事这桩事业以来，时时感觉痛苦，做得越大越成功便越痛苦。”我相信，“做得越大越成功便越痛苦”和豪门资本对民生公司一而再的觊觎有很深关系。
&&&&制度变迁是决定企业命运的根本原因，左右着企业的生存、发展和死亡，这几乎是一种不可抗力。凭着企业家们坚定的个性，在夹缝中求生存的智慧，充分利用官僚资本集团内部不同派系之间的相互角逐，他们才有了一个脆弱的空间，侥幸一次次逃过劫难，幸存下来，并且始终都热切地关怀时局。
&&&&布衣出身的荣家兄弟在商言商，但自1912年以来，不断就工商业的重大问题公开提出自己的见解，有的建议曾得到政府的重视。1928年，棉纱大王穆藕初在企业失败之后，受邀出任南京国民政府工商次长，经手制定了四十多条法律、法规，都是保护并有利于民营企业成长的。
&&&&抗战八年，西迁企业历尽艰辛，胜利之时，大后方的各民营企业却遭遇停工减产的危机，陷入了困境。日，中国经济事业协进会发表《对时局的严正宣言》，提出“立即废止管制政策，取缔官僚资本，以舒解工商业八年来的痛苦，并使民间企业得以自由发展”等9条主张。
10月31日，106位厂长、经理在上清寺集会，前往行政院请愿，公推新民机器厂总经理胡厥文、亚浦耳电灯泡厂总经理胡西园、中国标准铅笔厂总经理吴羹梅为代表。宋子文答复：“你们来个三吓头，吓不住我”，把他们推到经济部长翁文灏那里去。重庆英文报纸《自由西报》报道这次企业界请愿时，加了一个按语：“以一个资本主义国家最高行政机关行政院，而被资本家所包围，一个国家最高行政长官、行政院长为群众所窘，弄得被迫屈服，这真是一桩世界新闻。”11月5日，胡厥文、胡西园等当面向蒋介石陈述困难，要求贷款，但最终企业界深为失望，成为许多人抛弃国民党政权的重要原因。
&&&&1949年，吴蕴初、荣德生、胡西园、古耕虞……那么多各自领域称“大王”的企业家选择了留下，卢作孚、刘鸿生从香港返回，其中最根本的原因就是他们对这块土地的热爱，他们对这个国家、民族刻骨铭心的情感，他们不能放弃自己的国家，去做“白华”。
&&&&企业家精神
&&&&荣氏兄弟和刘鸿生既是企业家，也是资本家，他们拥有巨额的个人财富，在自己创办的大多数企业中控股。但企业家并不等同于资本家，包括张謇、范旭东、穆藕初、卢作孚，自身都不是资本家，没有什么资本，但他们也都不是职业经理人，而是企业创办人，他们和自己的企业血脉相连，他们是企业的灵魂、核心，是企业的精神领袖，甚至是企业生命的源泉，他们给企业提供的是头脑，是动力。
&&&&何谓企业家？从张謇到卢作孚这些成功的企业家，我们可以给企业家这个特定角色一个清晰的定位，我个人觉得，至少可以包括四个特征：
&&&&壹）经济创造力就是敢于挑战风险、勇于掌握新事业机会的创业精神，这是企业家的内在驱动力。中国传统文化中往往缺少类似的冒险、开拓、创新等因素。
&&&&贰）核心价值观实业救国、工业救国、民生救国、棉铁救国等理念曾风行中国。
&&&&叁）社会责任感不以赢利为惟一目标，重视社会信誉，以服务社会为自己的最高选择，“永久黄”团体制定的“四大信条”，民生公司在抗日战争特别是宜昌大撤退中的巨大牺牲和出色表现，都是最好的证据。荣德生的座右铭是“立上等愿，结中等缘，享下等福”，卢作孚信奉的是“忠实地做事，诚恳地对人”。
&&&&肆）管理制度化大生纱厂创办之前，张謇就手订《厂约》和一系列章程，早期得到了较好的执行。穆藕初率先引入美国最新的科学管理法，并使之本土化。各企业先后引入以严格核算为基础的理性化的簿记制度，包括会计成本核算制度。他们相信专家的作用，对新机器、新技术、新人才有了相当的认识，以工程师制代替了最初的工头制。
&&&&这四条缺一不可，成为衡量一个企业家的基本要件，共同构成了我们通常所说的企业家精神。对于一个真正的企业家来说，这种精神要比一切计算更具有根本性。荣德生在他哥哥荣宗敬60岁生日时说，精神才是立业之本，家兄一生事业靠的就是充实的精神。这个“精神”无疑就是企业家精神。
&&&&本土传统
&&&&和盛宣怀主持的轮船招商局等企业不同，从张謇到卢作孚，他们经办的企业已具有明显的现代特征，从企业取名即可看出一些端倪：“大生”源自《易经》“天地之大德曰生”，“茂新”、“福新”、“申新”都有一个“新”字，“民生”本身就是宗旨，胡厥文办机器厂叫“新民”，“久大”、“永利”、“德大”、“厚生”、“大中华”……也都寄托了创办人的怀抱。
&&&&再看商标：大生的“魁星”、“寿星”等棉纱，荣家的“兵船”面粉、“人钟”棉纱，德大的“宝塔”棉纱，久大的“海王星”精盐，永利的“红三角”纯碱，大中华的“美丽”牌火柴，唐山启新的“龙”牌水泥，上海的“象”牌水泥，章华的“九一八”哔叽细呢，天津东亚公司的“抵羊”（即“抵制洋货”）牌毛线……都是当年著名的商标，有的曾打入国际市场，风靡一时。大生二厂和三厂同属一个集团，还为相似的商标发生过争执。那个时代站在最前面、领导风气的企业家已具备强烈的商标意识、品牌意识，把产品的质量和信誉看作是企业的第一生命。20来岁就做了老板的古耕虞说：“信用是买卖人的无价之宝，是不能以数字来衡量的。”他百分之百地信守合同，一向保持AAA的银行信誉纪录。这位爱穿长袍的“猪鬃大王”还将自己一贯遵守约会时间，一丝不苟，称作是“企业家风度”。
&&&&他们对企业性质的探索、实践，已积累了许多可贵的经验。大生从创办之初就是股份制，民生公司为防止大资本控股而分散股份，天津东亚公司提出“国人资本，国人制造”、“不怕股东小，就怕股东少”等口号，最多时股东有上万人。荣家企业热衷的无限公司形式，“肉烂在锅里”，已成为资本积累、扩大生产的一个重要保证。
&&&&无论大生企业集团、荣家企业集团，还是刘鸿生的企业系统都不是创办者单枪匹马或者一个家族就能发展起来的，关键的是用人、凝聚人。民生公司和“永久黄”团体更具有强烈的团队意识，他们成为中国企业史上超强的两个团队并不偶然。
&&&&各具特色的企业文化几乎都围绕着企业家的核心价值，如“民生精神”、“久大精神”、“永利精神”。申新三厂推行“劳工自治区”是个很好的试验，可惜被抗战的烽火打断。刘国钧总结经营经验，在大成公司提出三个“一点点”口号：“货色要比别人好一点点，成本要比别人轻一点点，价钱要比别人高一点点。”从1930年到1937年，在国内纺织厂纷纷倒闭的大环境里，大成却从一到四，从常州发展到上海，从1万纱锭到78863锭，从200台织机发展到2707台，从50万元到400万元注册资本，8年里翻了8番。经济学家马寅初称之为“罕见的奇迹”。宋卿1932年开办天津东亚公司，提出“东亚精神”，公司有职工青年会、学术研究会、职工夜校、基督教团契，还有国剧社、合唱团、球队、国术学社。许多企业都办有连续性内刊，“永久黄”有《海王》，民生公司有《新世界》，荣家企业有《人钟》等。
&&&&简单地说，企业家在20世纪前50年留下的本土传统，无非是品牌、责任、管理、团队、企业文化这些人所共知的关键词，而真正的生命力在于那些历史的细节，那些具体的故事，那些曾被掩埋在地底的音容笑貌。
&&&&但是，冒险、开拓、创新这些价值，在中国传统文化中向来毕竟比较匮乏，因此中国的企业家精神从开始就和西方有所不同。在张謇代表的第一代企业家身上，尤其可以看到儒家的深刻影响，他们有济世安民的入世情怀，笼罩着一层浓厚的实用理性色彩。到了受过新式教育、接受了全新西方思想资源的范旭东、卢作孚这些人那里，则有了现代化的自觉追求。在他们之间，相通的是“实业救国”的紧迫感、危机感，卢作孚直截了当地提出现代化的目标，荣德生到晚年仍耿耿在念：“中国要富强，非急速变成一个工业化国家不可。”法国学者白吉尔在名著《中国资产阶级的黄金时代》中有个论断，与西方17世纪的新教徒企业家不同，20世纪中国的企业家把自己的成功看作是拯救国家命运的希望之举，“地方精英阶层所以承担起社会公益事务的责任，是出于社会开放和现代化的强烈愿望。
”这就可以理解穆藕初一掷万金去助学的义举，理解张謇在南通致力地方自治的作为，以及企业家群体在推动工业化过程中为促进城市化所做的一切努力。
&&&&掀开历史的一层层帷幕，这些曾叱咤风云大半生的企业家们，给我们留下的是一个个极富个性特征的传统。张謇创造的“南通模式”，造厂力求其快的“荣宗敬速度”，小鱼吃大鱼的“卢作孚神话”，“永久黄”的团队精神，穆藕初引入的科学管理法，刘鸿生用西方谚语概括的感悟式格言……这一切都是中国企业史上积累起来的宝贵经验，具有独特的价值和永久的魅力，是后世企业家值得珍视的遗产。
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