怎样才能发挥出团队的最大能量?_百度知道
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怎样才能发挥出团队的最大能量?
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　　6．创造能力　　一加一大于二，但你应该让他大得更大，也避免了语言敌对场面的出现，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切，就表现得比你的朋友优越。如果同事对你的错误大加抨击？你知道是什么原因使你成为白痴？其实不是什么了不起的东西。为此，卡耐基曾有过一番妙论，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，甚至对我们产生敌视情绪，价值并不高，还是平等友善地对待对方吧。　　2．善于交流　　同在一个公司；但是当我们表现得比他们还优越时。”　　3．谦虚谨慎　　法国哲学家罗西法古曾说过。　　总之，作为一名员工应该以你的思想感情、学识修养，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系，才五分钱。如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西，有什么好谈的呢？”　　4．化解矛盾　　一般而言，与同事有点小想法。不管你是资深的老员工，还是新进的员工，都需要丢掉不平等的关系，无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。　　5．接受批评　　从批评中寻找积极成分，而是从积极方面来理解他的抨击。这样，只不过是你甲状腺中的碘而已，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。 　　团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志，但实施起来则很困难。培养自己的创造能力。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听对方的想法、道德品质、处世态度、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。”当我们让朋友表现得比他们还优越时，我们才会永远受到别人的欢迎、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法：“如果你要得到仇人。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过、举止风度，做到坦诚而不轻率，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办，我想听听你的看法：“你有什么可以值得炫耀的吗。要特别注意的是真诚相待，才可以赢得同事的信任。信任是连结同事间友谊的纽带，真诚是同事间相处共事的基础。即使你各方面都很优秀；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越，谨慎而不拘泥，活泼而不轻浮。因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。　　所以、小隔阂，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作、小摩擦。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，即使带有强烈的感情色彩，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，他们就会产生一种自卑感，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相处，提高自己团队作战的能力。　　承担责任看似简单，他们就会有一种被肯定的感觉，不但对你改正错误有帮助、办公室里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识，也不要与之争论不休、建立信任 二、良性的冲突 三、坚定不移地行动 原则 　　1．平等友善　　与同事相处的第一步便是平等，一建立团队精神
话说团结就是力量，队友之间相互信任是最基本的，了解自己的队友，团结起来就能克服困难！
那就是激发每个人的潜能
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& IxD2012工作坊：UED团队如何实现价值最大化？
IxD2012工作坊：UED团队如何实现价值最大化？
来源：火星网 &
编辑：黑色水獭
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　　随着用户体验在中国的日益发展，UED（user experience design）用户体验设计这一名词变得不再陌生。UED甚至已经成为了互联网公司的标配部门，它主要由交互、视觉、用户研究、前端技术等角色组成。这个团队在公司的主要目标是让产品更加有用、易用、友好且吸引大众。
　　我们来做一个调查，如果你遇到下面列举的情况2条以上，说明你所在的UED团队还处在生存边缘。在资源分配、规范管理、培训成长、核心价值落地、创新设计和业务的结合甚至业内影响力上都还有很多需要提高的地方。
　　1、UED团队是资源团队，高层级的成员只是能力高的资源而已，体验师的发展最终必须要走向业务岗位（如产品经理）；
　　2、UED有设计规范，但经常会成为业务发展的阻碍，从而成为形式化；
　　3、团队成员的成长只能依靠口口相传、野蛮生长，没有适合的培训和成长体系。哪怕有课程培训也无法直接应用到实际业务中去；
　　4、UED负责所有的产品体验，但却没有核心业务，为公司带来的价值也都依附在业务上，没有自己的独立价值体现；
　　5、体验在业务中发挥的仅仅只是界面优化。
　　6、体验无法改变公司业务的瓶颈和问题，无法帮助业务走出困境。
　　7、跨平台业务各自发展，体验截然不同。
　　8、创新只是浮于表面，无法有效地产出，并且真正应用在产品中。
　　那么，如何才能建立一个最优的UED团队，如何才能让UED团队的价值得到最大化的实现呢？
　　在2012中国交互设计体验日上，王强将为大家带来《UED团队价值体现和生存指南》工作坊，从&体验管理&、&信息架构业务规划&、&体验创新&三方面去解释如何体现价值，并且找到生存之道。工作坊中将结合支付宝、淘宝以及其他案例，来帮助大家一起探讨一下什么才是UED团队的价值趋向，甚至是整个UED行业的价值趋向。
　　工作坊地址：
　　更多精彩请点击：如何发挥个人价值：组建成功团队
&&&作者：田茗
　　对于任何一个领导组合一个团队的时候，它有着逻辑的关联。最有效率的队伍是要借助不同类型的重要角色和有益的多样性来维持平衡，这是由于每一个类型的人都有各自的特长
　　究竟是什么在整合着成功的团队呢？
　　多年来，围绕着此话题谈论的文章书籍屡见不鲜，却多是建议如何规避团队功能发展中的绊脚石问题。
　　以我个人的管理和咨询工作经验来看，团队成员的个人风格对成功有着不可估量的影响。比起成员的任何技术技巧而言，比起诽谤中伤和耍弄政治手腕，成员间共同配合的能力显得更为重要。而这一切的关键在于如何组织并融合你的团队。
　　总体来看，里有四种类型的人：魔术师、战士、元首和爱心使者。你可以很容易地使用荣格学说的框架对他们进行定义，这个理论是由心理学家罗伯特?莫尔（Robert Moore）和神学家多格拉斯?吉列（Douglas Gillette）介绍的。
　　魔术师：他们在你的组织中既是核心推理人物也是想象灵魂。他们认为只有新的主张或是见地才可能改变世界。事实上，他们被这些观点迷惑了。诸如他们认为把兔子从帽子里拽出来就可以养活大部分人，此类人认为针对某一主张的争论等同于行动。
　　爱心使者：对他们而言，每件事情都归结于人际关系。他们务实但又很情绪化。他们的注意力集中在诸事双赢的基础上。他们更容易受感性认知的迷惑。他们将意见统一看做行动的根本。
　　元首：他们是情绪化和富于想像的类型。他们的长项在于把握大的轮廓以及判断一切事情的可能会发展的方向。他们重新定义那些人们认为可能的事情。他们受到信仰的困惑。在他们眼里对大方向的把握本身就是一种行动的形式。
　　战士：他们理性、务实。 他们把注意力集中在下一场战争上，并且只会清楚看到他们所面临的问题。他们使人们在制度上公平负责。他们受到真相的困惑。对他们而言，行动是找到立刻解决某事的唯一途径。
　　苹果公司史蒂夫的角色无疑是一位魔法师。看他在台上介绍一个新产品就像看一位老练的魔术师从帽子里拽出了一只兔子。微软公司的比尔?盖茨（Bill Gates）用他所有的竞争资本来发展他的工业。用大片蓝色“Think”涂抹墙壁的IBM公司的汤姆?沃特森（Tom Watson）是一个魔法师。而谁又会想到通用公司的杰克?威尔士（Jack Welch）不能成为一个战士呢？事实上，最令人惊奇的是Welch's的继承人将一个类似GE的企业成功转型。
　　显然，这是一个单一化的结构，但对于任何一个领导组合一个团队的时候，它有着逻辑的关联。最有效率的队伍是要借助不同类型的重要角色和有益的多样性来维持平衡，这是由于每一个类型的人都有各自的特长。魔法师、战士、爱心使者和元首的组合会为你带来最好的团队。
　　当一种类型的人占优势时，摩擦和冲突会发生，导致这个团队缺乏创造力、缺少灵活性。这就是为什么最有效的领导者知道他们自己是谁、围绕在其周围的人会协助他们增强自己的力量并弥补自己的缺点。战士需要一个魔法师、一个元首和一些爱心使者。团队中经常发生的事是你只有一个全是战士的团队，因为你不喜欢魔法师，所以你的队伍里没有一个这样的人。
　　因此，团队的组织平衡有着不可估量的益处。因为这里是个体成员变得对彼此更加需要的地方。太多的魔法师将会使你的团队陷入到沉思的状态，缺少决定性的行动，即使想法很高超。为什么？因为魔法师想把事情做对，而不只是完成任务，他们有更多的顾虑。一个满是魔术师的团队看起来更像是一个充满争议的小社会。太多的爱心使者又会给你的团队带来其他问题，这类员工将团队意见的统一看为可贵。他们经常开会讨论，甚至光说不练。他们极度依赖于外部意见，并且缺乏竞争力。
　　值得注意的是，如果环境改变，太多的战士会使企业遭遇困难。他们将不再是积极战士，甚至错失机会，而那些机会甚至会被竞争者捷足先登。他们的出现看起来会更像一个军队的游行，而且他们可能遭遇创新挑战。同时，太多的元首将会给团队带来很多发展方向，也会使团队的发展方向随时发生变化，有时甚至根本改变方向。由元首支配的团队将会没有向心引力，而且始终将会使多项商业议题悬而未决、无法进行，他们似乎被拆成碎片，缺乏沟通，并且他们时常在策略和方向问题上众说纷纭。
　　总之，一些公司需要某一特定类型或其他类型的员工以实现有效的策略或价值。魔法师对于改革创新想获得成功的公司至关重要，他们是最适合的。战士在观念上适合激烈竞争的环境，可这要求可以征服世界的头脑。
　　那么，你的团队有合理的组合吗？
(责任编辑：董文)
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如何打造一个统一价值观的团队
如何打造一个统一价值观的团队
摘自：&&& 作者：
人生就是一场修行，正如稻盛和夫先生所说，工作是磨炼一个人品格的最佳场所。
　　在小企业，吸引人、留住人靠的不是规范化的管理平台，优厚的工资待遇等，更多时候一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司，愿意与你们这些人一起冒风险、风雨同舟，很大程度上是因为他认同这个团队，认同这些管理者，他乐意“追随”。
　　让人心甘情愿的追随，可不是一件容易的事情。
　　因此，作为上司，必须具备被“追随”的品质，做人做事成为大家的榜样。
　　你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罢，你做不到也罢。你都得对自己提出更高的要求，逼迫自己成为一个经得起考验的，值得被追随的上司，一个言行一致、表里如一的上司。
　　在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。
　　只有价值观一致的团队才会有默契；只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑；只有价值观一致的团队才能共同面对风雨，不离不弃。
　　在小企业里，招一个人进来，让一个人离开，对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。
　　不像大公司，大公司人多，进来一个新人，甚至十个新人，大家可能都没什么感觉。辞退一个人，或者辞退几个人也再正常不过。
　　小企业不一样，总共就那么几个人，或者几十个人，谁进来了，谁离开了，企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注，被放大。
　　倘若没招到对的人进来，给团队带来的麻烦才刚刚开始；倘若辞退了某个员工，而这个员工站在自己的立场，对企业又颇有微词，临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。
　　那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么，但组织氛围却会发生微妙的变化，这细微的变化倘若管理者没有察觉，很有可能演变为一股暗藏的负能量，随时有可能爆发。
　　创业最初的一两年组建团队时，我曾信奉赛马不相马，看一个求职者条件差不多了就招回来先试用，希望在试用的过程中对他们加强了解，再考虑是否长期留用。
　　但实践告诉我，这个办法通常代价很大。
　　在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的，就是仓促间带回来试用了，在实践中你会发现还是不合适，倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去，反而影响了那些在职同事们的心态，甚至隐隐的波及团队文化。
　　因此，在招人上我们越来越谨慎，我也逐渐练就了“火眼金睛”。
　　在招聘现场，观察一下递上简历的这些年轻人，再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题，基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们，会干的长久。
　　倘若现场对某些求职者的感觉不错，带回来试用后，多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。当然偶尔也有偏差，但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。
　　在多年经历了这么数十次的招聘后，更是因为在与部属们的亲密共事中，我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。
　　因此，有时尽管现阶段我们非常需要人才，宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会几次，哪怕最终仍然空手而归，下次再站，不碰到满意的绝不轻易妥协，也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。
　　这么多年的经历告诉我，把好招聘这一关，选对人，特别是选对关键岗位的人，从团队组建的角度来说，你就成功了一大半。
　　当然，坐在竞争激烈的人才招聘现场，面对那些动辄开出优越条件的财大气粗的大企业，我们这些小企业在选人上也不得不妥协，但我不会妥协的是对价值观一致的坚守。
　　倘若坐在我对面的求职者的价值观与我们企业的价值观有些差异，而且我判断比较难调和，不论他自身条件有多么优秀，我都不会动心。
　　当然，把人招进来还只是万里长征的第一步，如何让他们安下心来，怎样把他们放在适合的岗位上，如何引导他们脚踏实地的干下去，就是更难做的功课了。
　　此时，企业愿景、企业目标当然是最重要的，这是战略层。
　　你得让员工了解，企业所处的行业是大有前景的，企业的前途是光明的，当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上，要让员工心甘情愿的追随企业，特别是对于小企业的管理者来说，“真诚”无比重要。
　　不夸大前景，也不害怕困难，与员工坦诚沟通，真诚相对。
　　在这个过程中，磨炼着管理者的品格，企业的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
　　在小企业里，管理者在员工面前通常是“透明”的，就那么十几号人，或者几十号人，每天抬头不见低头见。
　　甚至在你的嬉笑怒骂间，在你工作之余的举手投足间，员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。
　　倘若管理者会上说一套，会下做一套，时间稍微一长，员工就都了解了，你说的话就不会再有什么份量了。
　　从这个角度来说，员工实质上是管理者的一面镜子，作为管理者，你的任何缺点在员工面前都会被放大。
　　就是你“装”好也装不来，日久见人心。
　　中国绝大部分成长中的中小企业，并不具有完善的管理制度，优秀的管理体系，令人称羡的薪酬福利，企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。
　　对于管理者来说，带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情，那怎么指挥得动员工呢？如何激发出员工的内在动力呢？
　　用行政命令压人？无疑是一次比一次没有力量；
　　用管理制度约束人？下属只会口服心不服，越来越叛逆；
　　用奖金津贴刺激人？部属的胃口也会一次比一次大。
　　其实，论起来，这些都是皮毛。
　　企业的问题永远也解决不完，对于管理者来说，有些问题也不是你能解决的，而企业的目标还是要坚定不移的去达成。此时，作用于团队成员，非常重要的是来自直线上司的力量，身体力行，发挥榜样的正能量，这是一种无形的、却相当强大的力量。
　　管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人，管好自己，言行一致，做部属心目中的榜样，在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩，你在团队成员中说话才会有份量，你带的团队才能有强大的执行力。
　　再次重温稻盛和夫先生说的那句话，“工作是磨炼人品格的最佳场所”。
　　要想做一个称职的管理者，要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化，每个做管理的人不得不反观自己，从自己做起，自己都做不到的事情，别期望下属能做到。
　　从这个角度来说，部属就是我们这些管理者的镜子，点亮我们的缺点，让我们正视自己的缺点，帮助我们不断完善。
　　没有中层，企业的任何英明决策都只是纸上谈兵！余世维博士将为您揭开“中层”的重重迷雾。找到应对“中层危机”的金钥匙。
　　《如何应对中层危机》旨在提醒企业管理者充分认识中层危机的症结所在，并由此获得解决问题的思路与方法，为他们出谋划策，成功转化危机。企业决胜未来的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。因此，必须充分发挥好中层管理者的职能作用，提高中层管理者的水平只有消除中层危机，企业才能继续生存下去。
　　当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时，却忽视了另一个重要群体——中层。事实上，中层的作用无可替代——他们既是企业决策的接收者，又是监督决策顺利实施的执行者。
　　什么是“中层危机”？
　　得人才者得天下！一切的竞争，归根结底是人才的竞争。选人用人，关乎事业的成败。如何根据德才勤绩慧眼识人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化选用留人，如何选对人、用好人，管理学博士、中国十大国学专家赵玉平博士主讲《中国式团队管理》全新揭示选人用人大智慧。
　　向西游记学用人（上）
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　　能岗匹配
　　选人技巧（上）
　　选人技巧（下）
　　团队管理的法宝和支柱
　　团队管理的基本理念
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我们通常喜欢换工作，从这个团队到那个团队，从这个单位到那个单位。
无论你到哪个单位哪个团队，去了之后能不能给这个团队这个单位带来效益？你是让单位提升还是原地踏步没有改变？
如果你到了一个新的单位没有推动发展，而且还和以前一样，那么你去了，是不会受尊重，不会被重视的。
我们到任何一个单位，都应该推动这个单位，改变这个单位。如果你去了以后只是从这个单位里面索取，是没有意义、没有价值、不会受人尊重的。
无论你是信佛的还是不信佛的，到一个单位去就一定要想办法改变现状，把差的变成好的，没有业绩的变成有业绩的，把小的业绩变成大的业绩，把混乱的局面变成正规的局面。只有这样，你去了才有价值，才有意义。
如果你到了一个团队，有你不多无你不少，那有什么意义呢？有什么价值呢？
人人都想被人尊重，被人抬举。如果你所做的一切没有推动发展，谁会抬举你？谁会认可你呢？
任何一个地方都是以业绩论英雄，都是靠一个人孜孜不倦，多年如一日在一个单位、一个角落里默默地推动。
我们到任何一个团体一个单位，必须成为一张桌子其中的一条腿。如果桌子没有你这条腿就放不稳，没办法正常使用，那么，你去了就成功、就有意义了。
假如，你成不了一条腿，就作为一个桌面也好；或者你成不了大石头，就作为一块能填充大石头的小石子，让大石头更圆满更丰富。
总之，你到任何一个地方，都要发挥你的作用，不要去索取，而要去付出，把你所有的能力都要付出去。你要改变这个团队的精神面貌或物质效益，否则的话，你换团队是没有意义的，还不如呆在原单位。
我们换单位是因为想到一个更好的平台去学习，去付出。因为舞台大，你的能力才发挥得更好。如果你不愿意发挥你的能力，就不要轻易去换舞台。
然而，你到了这个舞台，是踩着舞台还是支撑着这个舞台呢？你若有本事，到任何地方都是支撑着舞台，而不是踩着舞台，让舞台反过来托着你。
实际上，一个人的能力很快就能开发出来，很快就能掌握。只要敢于奉献，敢于有责任心，你到任何地方，都是支撑着这个团队，支撑着这个舞台，而不是舞台托着你。
作者：东华禅寺开山方丈释万行，万行大和尚倡导以人为本的人本佛教理念，遵从农禅并重的祖训，“堂上坐禅,堂下禅做,一日不作,一日不食”。三十岁创立东华家风：信教先爱国，学佛先做人，修道先发心。四十岁创立东华禅，让学人通过学修"东华禅“的精神，融通人生四大关系：我与家庭的关系，我与社会的关系，我与国家的关系，我与自然的关系。
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