这是一个什么时代？有人说是知识经济时代，有人说是高科技时代，其实正如管理大师德鲁克所言：这是一个企业家经济时代！

分析美国近几十年经济的高速发展，可以发现推动美国经济持续发展、不断扩大就业人口的最主要动力，不是高科技和新技术的运用，而是有赖于一批有所作为的企业家，像麦当劳的克罗克、沃尔玛的老山姆、微软的比尔 盖茨和IBM的沃森父子等。其实一项新的科技和发明，从诞生到能被大规模地商业运用，其时间周期往往需要30年左右。

中国的经济发展也证明了这一点。青岛为什么能在中国成为较发达的经济地区？不正是因为有了包括张瑞敏在内的一批企业家打造出了青岛的所谓“五朵金花”吗？深圳也同样如此。平安保险公司和招商银行原来都只是蛇口招商局下属的地方性小企业，华为、万科也都是白手起家，但正是在深圳这块合适的土壤下，一批企业家努力作为，才将这样一些原来毫不起眼的小企业，打造成了各自行业的标杆。

企业家正是推动经济发展的最强大的引擎。

但媒体报道中国报考2009年公务员的人数高达97万，动辄一个职位几千人竞争，这真是中国的悲哀！什么时候我们能像香港一样高官都是方太、李太之流，中国就有希望了。中国的现状是一流的人才从政，二流的人才经商，三流的人才做学者。其实企业才是财富的直接创造者，中国如果能完善制度和法律，形成一种一流的人才经营企业，二流的人才做学者，三流的人才从政的社会风气，那中国就是真正与世界潮流接轨，走上了强国富民的正确道路。

那怎样的经营者才称得上企业家呢？阿里巴巴的马云说：“商人做生意，企业家干事业。”德鲁克则认为：企业家精神就是要通过有目的、有组织的系统创新，不断推动企业的发展和进步。

管理者是静态的，企业家是发展的。管理者是将变化变成固化，企业家是将固化变成变化。因为管理者要将管理形成制度，而企业家则要不断追求创新。

我认为每一个真正的企业家都必须做好三件事：

一、找到一个好的商业模式

通俗地说就是赚钱的方法。我们可以考查得到，每一个伟大的企业一定都有一套独特而优秀的商业模式，也正是这样的商业模式，让它们在行业的竞争中独占鳌头。投机只能带来短期的利润，不能建立起真正的事业。现代的企业不能只靠一个点子和几个机会赚钱，优秀的企业是需要打造一套系统来持续不断地赚取利润。所谓找到好的商业模式，也就是要构建一套能在激烈的商业竞争中持续赢利的优秀的企业经营系统。

麦当劳的产生，我们笑话它是学中国武大郎的烧饼。但就是这样一个简单的快餐饮食店，为什么能销遍全世界，成为超级跨国集团企业呢？因为克罗克找到了一套独特的商业模式。麦当劳不是克罗克的发明，但当他看到麦当劳店门庭若市时，他想到了要将麦当劳连锁经营。而要连锁经营，就要保证各地口味的正宗和一致性，于是他又想到了将麦当劳的制作过程标准化、规范化、系统化。连锁经营、标准化、规范化的运作，就是克罗克为麦当劳打造的商业模式。

沃尔玛是从事传统行业的零售商，但为什么它能长驻世界500强企业之首呢？因为老山姆找到了一套好的商业模式。他成功地预见到了大型零售行业的关键是物流系统，并通过构建现代化的大型物流系统，推出了仓储式的超级折扣卖场，从而占据了零售行业的制高点。

还有戴尔电脑公司。电脑原来都是在一般电器商场卖，惠普首创了专卖店销售模式，专卖店有利于树立品牌，规范市场，还能最大限度地调动销售商的积极性。惠普在这种新的销售模式中发展壮大了。杨元庆从惠普学到了这种商业模式，从而推动联想的业绩迅速跃升到一个新台阶。

但以前大家是如何买电脑的呢？无非是找懂电脑的朋友按自己的要求帮忙买电脑部件组装，这既满足了个性化的需求，又便宜很多。而唯有戴尔想到了将这种模式变成一种大规模的经营方式，让顾客自选配制，直销电脑，从而成就了戴尔电脑的世界销量第一名，还逼得IBM因此退出了个人电脑的生产与销售。

比尔 盖茨在很多人的心目中是新型软件的发明家和创造者，其实比尔?盖茨往往是第二个进入市场，他的软件基本上都是学习、模仿别人，很少原创。他最重要的创新是在经营理念和方法上的。盖茨的创业盈利模式，简而言之，就是尽可能地以低价甚至免费的方式，让更多的人在最短的时间内使用他的产品，当大众形成习惯后，他的软件就成为了“行业标准”。

微软赖以起家的软件是MS-DOS，但MS-DOS是微软的原创吗？不是。

有这样一句俗语：“上涨的潮水可以浮起所有的船。”意指只要搭上成功的大船，成功自然指日可待。

IBM是业内的巨人，谁能攀上这个高枝，就将成为业内的翘楚。当时IBM没有认识到软件的重要性，决定将软件外包，而那时在操作系统领导潮流的是数字研究公司，IBM屈尊俯就，登门商讨合作事宜。谁料想该公司恃才傲物的年轻老板一上来就开出了高价码，每台电脑按惯例收取授权费200美元。比尔?盖茨当时并没有操作系统，但他敏锐地抓住了这一时机，提出由微软完全配合IBM的硬件标准和规格，特别设计操作系统，每台电脑仅收授权费不到50美元。这基本上属于无利可图。IBM自然选择了比尔?盖茨。比尔?盖茨马上又去和另一家著名的软件公司合作，模仿并改进了他们的产品，开发出了MS-DOS系统。

凭借电脑巨人的赫赫威名和营销网络，IBM个人电脑一时畅销全世界，全球电脑厂家争先恐后地为IBM电脑开发应用软件，使与应用软件紧密相关的微软DOS不费吹灰之力便成为软件产业的行业标准。后来很多新出厂的个人电脑干脆就预装了微软的软件。因此，比起竞争对手，盖茨一起跑就领先了一大截。

自从微软成为了行业标准后，比尔?盖茨轻而易举地就能打击竞争对手，成为行业的垄断者。

其实令微软至今仍叱咤业界的Windows软件也不是微软的原创。这种图形界面的操作系统是苹果公司的发明，但比尔?盖茨利用一次与苹果公司合作的机会，冒着被告上法庭的风险，模仿并改进了苹果的产品，推出了Windows系统。由于微软控制了人们个人电脑的操作平台，它很容易地就用Windows取代了DOS系统，并由此更加巩固了行业中的垄断地位。而被盖茨视为偶像的苹果公司缔造者乔布斯却只赢得了尊敬和同情。

微软还利用垄断地位不断地打击新的市场进入者。网景公司成功地开发出了上网软件，在这样一个网络化的世界，网景的前景被人极为看好，网景上市当天股票就翻了2.5倍。但比尔?盖茨后发先至，模仿网景的上网软件，推出了自己的IE浏览器，并将其捆绑到Windows上。大家用了Windows操作软件，上网自然用IE浏览器方便，于是网景破产了。

美国司法部为什么要肢解微软呢？就是因为很多人指责微软的垄断行为破坏了市场的公平竞争。欧洲也在考虑订立法律禁止微软捆绑销售软件。

现在Google搜索引擎风靡一时，微软宣称要在Vista中捆绑上微软的搜索引擎，这样一来Google就危险了。但由于各种压力，微软最终也没能这样做。

比尔 盖茨的生意之道，就像他和竞争对手各自修了一条高速公路，对手的高速公路直接收过路费，而比尔?盖茨不收费。这样大家自然走比尔?盖茨的高速公路，对方的高速公路没人走，就会破产。比尔?盖茨再在高速公路上设一些加油站、维修店、小卖部赚钱。

德鲁克说：“预测未来的最好方法就是创造未来。”要找到好的商业模式，必由之路就是创新。

任何一个企业要做大做强，就必定要创新。创新是企业快速发展的捷径，因为唯有创新，才能开辟一个新的商业领域，独食整块蛋糕。

人是企业的决定因素，优秀的人才不仅是发现市场的力量，更重要的是要去创造一种趋势，开发出一种全新的功能。

我们的领导常说：“让市场说话。” 市场在哪里？市场是个什么东西？它不过是人创造出来的一种需求趋势罢了。

市场不是僵化不变的，而是由人创造与推动的。在商业上，个人英雄主义是非常重要的，要不我们为什么要称一些人为企业家呢？正是他们的行为开创了新的产品、新的服务、新的管理方式，开创了市场，发展了企业。

现在人们热衷于“蓝海战略”。当企业在充满竞争的市场中你拼我杀，杀成一片鲜血淋漓的红海时，如果我们能通过创新，开发出一片新的商业领域，我们就能跳出红海，寻找到一片新的蔚蓝海洋。这样整个新市场的蛋糕就全属于我们，没有人来分割。

创新是企业快速发展的捷径，所以思科说：要么创新，要么衰亡。

但一提到创新，大家就有一种误解，以为是高科技和新技术，就会想到爱因斯坦、爱迪生等伟大人物。其实创新是普通的，并不是超人和骑士的化身。常常是一个看似伟大的创新，结果可能除了技术精湛以外什么也不是；而一个普通智慧的创新，例如麦当劳的创新活动，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。

在美国发明收割机的有好几位科学家。当时农民知道收割机能帮他们赚钱，但一时拿不出那么多钱。唯有一个叫麦考密克的人，发明了收割机，还允许农民先付一部分款后就将收割机拿回去用，赚了钱再逐年还清。这就是现代的分期付款制度。

船码头原本就很紧张，但每一艘船都要在码头装卸货，占用码头很长时间。于是有心人就想能不能将装卸货物放在码头外的地方进行呢？这就发明了现代的集装箱。纽约港是传统的港口，没有堆放集装箱的大量空间，而新加坡港口、香港港口因应现代的集装箱运输，设计了全新的码头。从此新加坡、香港港口就取代了纽约港，成为世界上数一数二的集装箱港口。

在欧洲有一位医生擅长看外科，当有内科病人来找他时，他感觉无能为力。他就想能不能将各种擅长的医生都聚集到一起，患不同疾病的病人可以分看不同的医生呢？就这样一个想法，导致了现代医院的产生。

还有教育。在17世纪中叶，即使是一个最优秀的教师，一次也只能教一两个学生。捷克伟大的教育家夸美纽斯就想到了编写教科书。自从有了教科书后，即使是一个平庸的教师，也能够将一些知识灌输到三四十个学生的头脑中。这就使现代的大规模学校教育成为了可能。

创新就是创造出了新的价值，即用最少的资源创造出最高的价值。创新的方式有产品创新、服务创新、管理创新和社会创新。

而且成功创新，并不需要聪明绝顶。事实上，大部分的事业突破，都是一般人在现有心智模式下产生的。突破可能来自常识，来自一些看起来很普通的东西。只要敞开心胸去看，寻找更简单、更容易、更有效率的做事方法，就可以创造突破。

日本的东芝电器曾经在1952年的时候积压了大量的电扇，7万多名职工为了打开销路，搜肠刮肚地想了很多办法，但却都是毫无起色。有一天，一个小职员想到了一个办法——改变电扇的颜色。当时，全世界的电扇都是黑色的，没有人想到电扇也可以做成其他颜色。这一建议引起了东芝董事长的重视，经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝推出了一批浅蓝色的电扇，在市场上掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本乃至全世界，电扇都不再是一副黑色的面孔了。

这个世界上最伟大的发明是什么？一家权威的杂志评出的居然是拉链。多不起眼的发明，但却为我们人类带来了巨大的便利。易拉罐的发明也是如此，使得饮料不仅储运方便，饮用也方便。其实一些聪明的小创意常常能为企业带来巨大的效益。

日本有一个生产玻璃杯出口到欧洲的企业，当时的玻璃杯是平口，欧洲人鼻子很高，喝水的时候就会顶到鼻子，有一个女职员提出建议，将玻璃杯口做倾斜一些。结果就这样一个小小的创新，使该企业生产的玻璃杯在欧洲成为了销量第一。

我还在中国很多城市的街头都看到一个叫“真由美”的卖发卡的连锁店，它的发卡卖得昂贵异常，最便宜的都要100多元，一般都要二三百元。一般人认为这么贵的发卡，肯定没人买。但我发现它的生意非常好。因为它有一个创新，用它品牌的发卡，可以无限次免费在它的店里，由美发师为你使用发卡盘头。很多城市都能看到一些女孩在早上上班前，在它的连锁店门前排着队，等着盘头。当然用这种发卡这样盘头好看，当发现用另一种发卡那样盘头漂亮时，你就会又买另一种发卡。

现代企业的发展趋势就是要从产品提供商转型为解决方案提供商。发卡是产品，但顾客用发卡的目的是为了发型漂亮，所以企业最终要解决的问题是如何让顾客的发型漂亮，这才是企业真正的价值所在。“真由美”连锁店就不仅仅是提供产品，而是在帮助解决顾客的问题，这也正是现代企业所努力追求的商业模式。

很多人以为成功是一小步一小步慢慢累积来的，其实这个观念并不完全正确。但大多数人深受这个观念的影响，并将它应用在生活和工作上，为了每天一点点的改进而感到得意。事实上，这很可能成为扼杀你成功的因素。

这个观念让你为了工作不断努力，总以为自己做得还不够。然而，你有没有想到，如果只是循着前人的模式前进，那些拥有庞大产业规模的经营者为何能领先众人？一小步一小步地做，或许是最安全的方式，但反过来想，为什么不跳过那些阶梯，创造一些跳跃式的突破呢？

一般人总以为跳跃是危险的，但事实上，跳跃也可以安全而快速。要创造跳跃式的突破，首先要舍弃目前惯有的商业模式，寻找周围被忽略的机会，并且学习其他产业创新的经营模式及想法。观察其他产业的经营模式之后，或许你会很惊讶地发现，很多原则应用到你的事业也同样适合。最后，你将发现，花同样的时间、人力及资本，却可以达到更好的结果。

企业经营要创新，无非三种思路：

１．纵向：寻找行业“空白”

香烟市场有什么空白？如果你能发现这个空白，就能打造出一个大企业。

深圳一家公司的年轻老板，成功地找准了行业中的一项空白。抽烟的人都知道香烟的危害，但又欲罢不能，都想抽烟，又想香烟没有危害。但如果企业宣称它生产的香烟完全无害，人们不会相信，因为香烟的刺激快感就在于尼古丁、焦油，如果生产的香烟没有害了，那香烟也就必定没有“烟味”。这家老板抓住的行业空白是低危害香烟，他大力宣传他们生产的香烟是低危害的，而且给香烟起了个名字“五叶神”，仿佛是渗入了五种中草药合成的。
“五叶神”卖得很贵，但依托这样的一个概念，卖得还非常成功。

我们再来分析一下航空市场。航空市场有各航空公司的大众航空，还有私人商务飞机。大众航空价格较便宜，但不方便；私人飞机旅行方便，但费用很高，日常维护也特别麻烦，还要长期雇用专职的机师。

美国的Netjets公司通过分析，成功地找到了这一行业中的空白。他们推出了一种新的航空旅行方式，客户只用购买航机所有权的1/16，整架飞机与其他15家客户共同分享，每家客户每年享有50小时的飞行时段。因为参与的客户多了，就可以购买众多的飞机，客户只要提前预约，就能有准时的飞行服务。这样客户只用付出商业航线的票价，却能得到可与私人飞机媲美的便利，而且还省却了日常维护的麻烦和雇用专职机师的费用。

这样一个新的商业思路，使得Netjets公司开辟了一片价值数十亿美元的蓝海。

其实江南春的成功，也是因为他找准了广告行业中的一个空白。在电视广告、报纸广告充斥的今天，他找到了在电梯口做电视广告的空白。

但这样的商业模式无法取得专利，而中国企业又会跟风，一个企业成功了，很快就会有诸多类似公司出现，它们在各地的大厦电梯口、电梯间做广告，在公共汽车里做广告等，这极大地削弱了分众传媒的市场空间，影响了分众传媒的发展。

分众传媒也在一直努力寻找行业空白，最近他们想到了给手机用户群发广告信息，但这个构想并不成功，因为这侵犯了手机用户的权利，给自己惹上了官非。

分众传媒开创了广告领域的蓝海，那么这个传统行业中还有新的市场空白吗？航美公司瞄准了机场广告的空白，准备开辟一片新的蓝海。但开始响应的广告客户寥寥，他们就决定先为中国最有影响力的企业免费做广告，以扩大影响。他们选准了海尔集团，为海尔集团免费在北京机场的四个大屏幕上做了一年的广告，而后其创始人郭曼找到了张瑞敏，劝说张瑞敏投资机场的广告，张瑞敏提了一个要求：“能不能做到覆盖整个机场，让海尔真诚到永远的声音贯穿整个机场，你要能做到，我立刻跟你签一个大合同。”

这样逼着郭曼想到了建设电视网络，当网络建好后，张瑞敏一下子就签了1000万的合同，拯救了航美。后来航美进一步将电视网络扩展到了全国的主要大中型机场，甚至飞机上，并提出了一个响亮的口号“影响有影响力的人，提供完整的网络平台”，由此开辟了一片新的蓝海。以至郭曼自豪地宣称：“蓝海”常有，只是人们发现和开创“蓝海”的智慧和勇气不常有。

企业要创新，一种思路就是要从纵向去分析行业，寻找行业中有哪一块还是空白，自己进入后能独占市场。

２．横向：寻找不同行业间的联系

最著名的案例就是瑞士的斯沃琪手表。瑞士表业一直在世界上独领风骚。半导体问世后，瑞士钟表公司很快生产出了石英数字表。但是由于它们在传统手表上投入太多，因此决定逐步推出石英数字表。它们决定在这段漫长的转型期内，将石英表的价格定得很高，使它成为昂贵的奢侈品。

与此同时，日本的精工株式会社成功地抓住了这一机遇，模仿瑞士手表发展出了自己的石英数字表，并用低廉的价格向全世界销售，瑞士表业因此几乎被逐出了市场。在痛定思痛后，瑞士斯沃琪公司想到了人们喜欢在手腕上戴装饰品，于是推出了将计时功能和流行元素结合在一起的斯沃琪手表。

斯沃琪手表大幅简化了手表内部的机械设计，采用塑料而不是传统的金属和皮革制表，因此极大地降低了成本，从而可以以超越日本和香港手表的低廉价格销售。而它时尚的元素、炫丽的设计，使它成为众多女生的钟爱。她们常常是夏天戴一种款式，冬天戴另一种款式，甚至身着不同的服饰，也要配搭不同的表款。斯沃琪手表的计时功能早已退居其次，吸引大众的正是它的流行元素。

斯沃琪手表成功地将手表的计时功能和作为装饰的流行元素结合在一起，从而造就了一款统治世界大众市场的手表品牌。

还有加拿大的太阳马戏团。马戏团被人们普遍认为是传统的夕阳产业，但加拿大最大的文化输出产品就是太阳马戏团。

太阳马戏团在马戏日益衰落的今天，成功地将戏剧形式和马戏表演结合起来，推出了全新的马戏表演。他们将原来零散的一幕幕互不相关的马戏表演，借用戏剧的形式，用一个贯穿整场演出的故事线索串联起来，并配上富有艺术气息的音乐和舞蹈；他们还将传统马戏简陋的帐篷改造得富丽堂皇，将简单的座位设计得舒适惬意。这些新元素的加入，使他们的马戏表演既充满艺术氛围，又有着深邃奥妙的风格，从而显得更加高雅。也因此，他们将顾客群成功地从儿童扩大到了成年观众。

我们再看看美国西南航空公司。这是一家创造了持续31年赢利堪称业界奇迹的公司，甚至9?11后，在美国航空公司纷纷亏本和破产的时候，它还是美国唯一保持赢利的航空公司。那它成功的秘诀何在呢？这就是在飞机航班和巴士之间找到了横向联系。

巴士汽车的特点是价格便宜、班次多、准点、来了就上，特别方便。西南航空公司借鉴巴士的这些特点，开辟了美国众多城市间的短线航空。为了降低票价，西南航空公司不提供飞机餐饮，而且全部采用同一机型——波音737，以节约飞机维修费用。并使起飞班次频繁而准时，飞机不设头等舱，登机也不对号入座，顾客不用提前买票，来了就上，十分方便。

这样的经营模式，使西南航空吸引了众多的乘客，从而增加了航班次数，提高了飞机使用率，运营成本大大降低，最终使其有能力以低价展开竞争，并因此也赢得了美国大量短线客运市场。

人要有发散思维，要善于在不同行业间寻找联系，从而开辟出新的蓝海。

在美国西部淘金的大潮中，哪些人赚了钱？是那些卖水和卖牛仔裤的。

人要有逆向思维，大家都热衷于做这时，你却另辟蹊径，反其道而行之。
现在中国的理发店都热衷于提供舒适的服务。每一个理发的顾客都要有按摩和洗头的服务，很多理发店为了规范服务，甚至规定按摩、洗头的时间不能少于45分钟，这样下来，理一个发就要花1个多小时。

我去日本，发现他们最成功的理发店是“快美”连锁理发店。这家理发店不提供按摩服务，进去就剪发，甚至连头都不用洗。剪完发后，将脑袋伸进一个高吸力的装置，开关一开，轰的一下，就将头上的发屑吸干净了。进去剪发到出来，不用10分钟，价格也便宜很多。而且为了避免顾客排队，店门口都有指示灯，显示店内是否有空位。

逆向思维其实正是很多商家成功的秘诀。

在众多汽车制造商都热衷于大型车的舒适豪气时，德国大众公司推出了格外小巧的大众“甲壳虫”，逆潮流而行。而“甲壳虫”也成了汽车史上除T型车外，唯一真正国际化的车型。畅销全世界，历经几十年不衰。

还有康威粗帆布鞋。在耐克、阿迪达斯等统治品牌竞相推出新材料、新款式的昂贵运动鞋时，康威反其道而行之，回归到传统的粗帆布运动鞋。这种鞋轻便、便宜、款式简约，更富青春气息，因此一经推出就大受欢迎，康威品牌从此又焕发出了新的生机。

李嘉诚说：“上门找顾客累，顾客找上门来才轻松。”所以先要让产品好卖，才能让产品卖好。而要“好卖”，就必须要有创新、有独特性。

要创新，还要特别注意意料之外的事件，这往往可以成为创新之源。

世界上最大的两家企业——杜邦和IBM，都将其卓越成就归功于把意外的成功视为创新机遇并主动加以利用。

1928年杜邦公司的一位研究助理回家前忘了将炉子关掉，炉火整整烧了一个周末。到了星期一早晨，公司负责研究的化学家发现，壶里的东西已经凝结成纤维，并由此发明了尼龙。杜邦公司也正是通过生产尼龙，而成为了全球化学工业的巨头。

在20世纪30年代初期，IBM几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行专用的电动机械记账机，但是在30年代初的大萧条时期，美国银行并不想添置任何新设备。

就在IBM处于低谷时。一天，IBM的创始人老沃森参加一个晚宴，碰巧坐在一位女士旁边。当她得知他的名字时，说道：“你就是IBM的沃森先生吗？你的销售经理为何拒绝向我展示你们的机器呢？”一位女士要记账机做什么？老沃森有点丈二和尚摸不着头脑。当她告诉老沃森自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍旧迷惑不解。因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，图书馆一开门，他就出现在那里。当时，图书馆拥有数目相当可观的政府拨款。两个小时后，当沃森走出图书馆时，手中就拿着一份订单。老沃森笑着说：“我当场创建了一项新政策：先交款，后送货。”

杜邦、IBM公司的历史表明，只要对意外的成功加以重视，就能有创新之举。

但管理层为什么常常不愿意接受意外的成功呢？因为人们往往相信：凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物，必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。

寻找意外的成功，首先就是要确保意外的成功能够被发现，要确保它能引起有关人士的注意。

另外，意外的失败也常常是创新机遇的来源。

如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常预示着根本的变化，以及随之而来的机遇。比如，对顾客的预期错了。顾客的价值观和认知发生了变化，简单地说想法发生了变化。

IBM早年曾犯过一个大错误。在他们成为商务电脑的霸主后，他们轻视个人电脑，认为制造个人电脑没有前途。

但当个人电脑的发展趋势刚刚显现时，IBM就果断地纠正了自己的错误，将主要资源投入到了个人电脑的研发中，并成功地夺得了个人电脑生产的世界领导权。

当人们问IBM是如何从错误中发现机遇时，IBM的人员回答：“就是因为我们知道这种事根本不可能发生，而且毫无意义，所以，当这种变化真正来临的时候，才使我们大为震惊。我们认识到，我们从前所做的假设以及我们十分确信无疑的每一件事情突然间被全盘否定了。因此，我们必须走出去，重新组织自己，充分利用我们以前确信不会发生，却实实在在发生的变化。”

意外的失败要求我们走出去，用眼看，用心听。失败应该被当作创新机遇的征兆，并认真对待。

管理大师德鲁克将创新机遇的来源，归为了七大类：

二、不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；
三、基于程序需要的创新；
四、每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化；
五、人口统计数据（人口变化）；
六、认知、意义及情绪上的变化；
七、新知识，包括科学和非科学的新知识。

建设优秀的企业制度并不断加以完善

不论一个企业家多有个人魅力和能力，企业大了，就会鞭长莫及，而且人的生命有限，企业则要努力做到基业长青。因此，制度管理才是一种能持久的理性管理。

企业管理要靠制度而不是个人魅力。在企业创业初期或企业规模不大时，企业的一切都在领导的掌控之中，这时制度反而显得僵硬，缺乏灵活性、弹性，因此大的原则问题要靠制度规范，小问题则可以灵活处理，以随机应变或展现领导者的人性化，这时的管理往往更多的是依靠领导的个人魅力。但随着企业的不断发展壮大，企业就要从依靠个人魅力的管理，逐步过渡到制度管理。

吉姆 柯林斯在《基业长青》中指出，高瞻远瞩公司的领导人是要“造钟，不是报时”。比如说一个人在古代能够依据太阳和星星的位置，准确地报出时间，这个人当然十分了不起。但如果他不仅报时，还制造了一个可以永远报时、甚至在他百年之后仍然能报时的钟，这不是一项更伟大的成就吗？ 

伟大的领导人并不只是在自己手上将企业经营得很好，更重要的是他要不断地完善企业的经营管理制度，为企业创造一个永续经营的基础和条件。就像《迪斯尼之梦》的作者理查德?席克尔评价迪斯尼：他最伟大的贡献是什么？不是创造出了米老鼠、唐老鸭，甚至不是创造了迪斯尼乐园，最重要的是，他从不停止、也从不结束地在进行企业制度的建设。沃尔特 迪斯尼最伟大的创造就是迪斯尼公司。

杰克 韦尔奇在中国很出名，有人会说杰克 韦尔奇成就了通用电气公司。杰克 韦尔奇对通用电气的贡献自不可否认，但更为重要的是，韦尔奇是在通用电气内部学习、成长起来的，他本身就是通用电气的产物，是通用电气这个组织吸引、留住、开发、培养和选择了韦尔奇当领袖。通用电气早在韦尔奇之前就已欣欣向荣，在韦尔奇之后还会继续欣欣向荣，杰克?韦尔奇只是通用电气历史长河中的一小段，选择杰克?韦尔奇正是根植于通用电气这个优异的企业架构。杰克 韦尔奇的成功，正是通用电气培养、选拔人才制度的成功。

依靠个人魅力的经营管理是无法永续的，而依靠制度的经营管理才可能基业长青。很多时候，领导者的个人魅力太强了，对企业的永续经营反而不是好事。

杜邦公司曾经在人称“亨利将军”的亨利铁腕领导下取得了惊人的发展。亨利有着独特的个人魅力和杰出的才干，而且精力充沛，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，在他的领导下，杜邦公司由一家高负债的公司，发展成为了行业领袖。

但正因为他个人能力太强，又精力充沛，所以企业没有完善的制度，其他人也都处在他的光环笼罩之下，没有得到很好的锻炼，以至他死后，他的继任者——侄子尤金，想承袭伯父的作风经营公司，但尤金既没有亨利那样的个人魅力和威信，也不具备亨利那样的能力，而且公司又没有靠制度经营管理的基础，所以没多久就导致了公司经营的崩溃。幸好杜邦家族的三个堂兄弟出面买下了公司，才使杜邦公司逃过了破产的噩运。

怎样的企业家才算得上伟大的企业家？在任内能为企业铸就辉煌的企业家还不能称之为伟大，伟大的企业家不仅是在任内能铸就企业的辉煌，更重要的是能打造、完善企业制度，塑造优秀的企业文化，让企业基业长青，也就是伟大的企业家是“造钟，而不是报时”。

被众多年轻人视为偶像的传奇人物艾科卡就不能被称为这样一位伟大的企业家。艾科卡由福特汽车公司的基层一直做到了总裁，是白手起家的典范。而且在他就任总裁的8年里，他为福特公司创造了历史上最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒，他最终被福特二世解除了职务。

此后他谢绝了多家公司的邀请，出人意料地接受了深陷危机、濒临破产的克莱斯勒公司的聘请，掌管克莱斯勒公司。

从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。临危受命的艾科卡，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象。艾科卡创造了美国商业史上最著名的扭亏为盈的案例。

鉴于此，艾科卡本人一下成了美国人心中的英雄。在当年美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票当选为第一名，并成了美国《时代》周刊的封面人物，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”到《艾科卡》传记出版后，瞬时就成为美国畅销书之首，销售了700多万册。他去日本访问时，被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住，俨然一个摇滚歌星的架势。还有数以万计的美国人给他写信，请他竞选美国总统。

但不幸的是，克莱斯勒的短暂成功靠的是艾科卡无比的个人魅力和能力，艾科卡并没能根治克莱斯勒本身潜在的弱点，所以在他离开领导舞台后没几年，克莱斯勒就被德国奔驰公司收购了。

公司需要伟大的经营者，但更需要能让公司基业长青的伟大“造钟者”。这种“造钟”就是制度建设和文化建设。

中国的私营企业很多是家族企业，领导者是靠情感管理。但如果企业办大了，你可能有100个儿子吗？所以情感管理必须过渡到制度管理。

很多在西方大企业干过的职业经理人以及中国一些大企业的领导人，在谈到中国企业与西方现代企业的最大差距时，就一再强调是制度上的差距。

TCL的李东生早年在惠州做引进部长时，他就坦言在与日本、欧洲企业打交道时，他从中有三大收获，其中的第一条就是学到了规范化、制度化的企业管理。他说：“一个小细节，当时和日本、欧洲的企业谈判，先有规范的会议材料，会后马上有一个完整的会议记录，我们很惊讶，原来做企业要这么做。”

从此，制度管理的理念就深入到了李东生的经营意识中。

当然企业制度涵盖广泛，有产权制度、运营制度、管理制度和人力资源制度等。而对于企业的长期发展而言，最重要的是产权制度、激励机制和人力资源制度。

在中国革命史上，第一个重大转折点就是遵义会议，因为从此确立了毛泽东的领导地位。中国革命的首要问题是领导权的问题，同样，企业要长期、稳定、健康地发展，就必须保障领导权，而产权就是领导权的法律保障。

达能与宗庆后之争，无非就是对娃哈哈的领导权和控制权之争。为什么很多企业在合资经营时，坚持要占51%的股份呢？这也无非就是要坚持拥有领导权。

自改革开放以来，无数的企业在商海中博弈，但很多企业“其兴亦勃焉，其衰亦忽焉 ”。概括起来，大多数中国成功企业的死法无非是下列四种原因：

⑴产权制度没有明晰；⑵没有把握住战略转折点；⑶与当地政府交恶或政策因素；⑷盲目多元化的快速扩张。

这里我重点谈谈产权制度的问题。中国正处在经济转型期，在旧的计划经济体制向新的市场经济体制的转型中，要特别注意到产权制度的问题。中国在这几十年里，大多数轰动一时的企业快速死掉，命脉就在于产权制度。

健力宝、科龙集团都有着杰出的创业者，但由于企业初创时，地方政府出资了几万元，因此都成了“乡镇集体企业”。开始产权制度并没有成为企业的问题，但随着企业的高速发展，两家企业都成为了轰动一时的明星，年销售业绩高达数十亿元。可是产权制度的问题始终没有解决，当企业家为了更好地拓展企业发展空间，与当地政府的利益矛盾时，产权就成了他们的致命伤，最终的结果必然是企业家被迫离开企业，这也最终导致了企业与地方政府的双输。

华晨的仰融则更惨，他一手打造的、曾经在中国汽车行业雄心勃勃的华晨集团，当时为了能在华尔街顺利上市，将股权装入了临时成立的中国金融教育发展基金会，而正是这产权的归属，最终成了仰融的“阿喀琉斯之踵”，当他为了企业的发展而与地方政府矛盾激化时，他不仅被褫夺了话事权，还被地方政府视为经济罪犯，向全球发出了通缉令。

爱多的胡志标也是这样。他和儿时的玩伴各出资2000元创办起企业，在胡志标的领导下，爱多迅速发展到年销售额几十亿元，但由于没有明确产权制度，在关键时刻，胡志标被从不过问企业的儿时玩伴拉下了马，使企业的元气受到重创。

还有伊利集团、红塔集团、三九集团都因为产权制度没有解决好，而导致对企业作出巨大贡献的创业者成了经济罪犯。伊利的创业者郑俊怀因1千多万元的经济问题而锒铛入狱，而其继任者因产权制度明晰了，个人却即刻获得了价值过亿的股票市值。

只有产权制度明晰了，才能充分调动和发挥企业领导群体的积极性，也才能为企业的长期健康发展打下基础；否则，就始终会成为企业的隐患。像联想集团、海尔集团包括后来的伊利集团都是因为成功地解决了产权问题，才使得企业能在健康轨道上稳定地发展。

特别是李宁集团，李宁集团是在李经纬的大力支持下，由健力宝出资1600万发展起来的。在经过几年的快速扩张后，李宁遇到了一位股份制专家，劝他及早解决产权问题。在李宁心中，李经纬对他有再造之恩，所以他当时的第一句话就是：“如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？”这位专家告诉他，现在不解决产权问题，将来始终是企业发展的隐患。于是李宁遂下定决心与李经纬和三水市政府摊牌分家。李经纬也许吃足了产权的亏，所以表现得十分大度，完全支持李宁自立门户，甚至没有提出补偿增值部分的要求，只收回了原始投资的1600万元。正是因为产权问题的及早解决，李宁集团才没有陷入后来健力宝集团的泥淖，保障了企业持续、稳定、健康的发展。

柳传志也曾谈过他的一次成功的风险投资。他买下了江苏某玻璃厂的国有股份，然后进行了产权制度再造，让经营者拥有了股份。结果厂还是原来的厂，人还是原来的人，但人的积极性却截然不同了，不几年该企业就成为了全国最赚钱的玻璃厂之一。

以至后来，柳传志做风险投资有一个原则，那就是：国企要控股，民企不控股。国企控股，是要主导产权；民企不控股，是要保障经营者的主导性和积极性。

企业要明晰产权制度，越早越好，因为这时牵涉到的经济利益不大，容易解决。越往后拖，尾大不掉，始终会成为企业的隐患。

在央视一个座谈节目中，有位年轻女白领的年薪是20万，有人问她：“给你25万年薪会不会走人？”

她回答：“我喜欢现在企业的文化，不走！”

那人又问：“给你30万呢？”
她回答：“我会考虑。”
那人说：“如果给你40万呢？”
她马上说：“不走才是傻瓜呢！”
我们说机会留人、事业留人、情感留人，其实都不如激励机制留人那么直接。

曾子在《大学》中提出：财聚则民散，财散则民聚。牛根生则说：“财散人聚，财聚人散。”

央视主持人曾问牛根生：为什么在离开伊利，既没有钱，又看不到发展方向的时候，还会有200多位伊利的中高层愿意辞职追随他？

牛根生回答：“一方面他们都知道我能做点事，另一方面还知道我喜欢散财。如果不跟着我，到时我赚了钱，他们不亏了。”

其实一切竞争都可以归结为人的竞争。但人才是有价的，人才供求是遵循价值规律的。在人才自由流动的机制中，当员工收入指标优先于其他指标的时候，意味着企业总是能够“购买”到略高于企业自身发展水平的人力资源，反复循环的结果，就是企业发展水平越来越高，形成了一个“向高循环”的良性系统；反之，当员工收入指标落后于其他指标的时候，企业就会陷入“向低循环”的恶性系统。

“工资级差”，最终造成的将是“人才级差”；“人才级差”，最终造成的将是“企业级差”。

任正非也说：“高工资是第一推动力。”

任正非在华为初期，为了打击竞争对手，展现了强大的气魄，采取的是人才掠夺战略。

他利用高工资的吸引力，在全国经常一招就是上万名的大学生。当时通讯行业盈利高，他养得起。他将中国仅有的几个名牌大学通讯专业的优秀毕业生一气揽在自己麾下，让别的企业找不到人才，要人才就只能去华为挖，而且你只能挖华为二三流的人才，还要付出高得多的工资。

一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。这是“原始的核动力”。如果有谁把“原始的核动力”搞下降了，他的市场地位就会每况愈下。

一个爱护消费者的企业，一定要首先爱护自己的员工；一个注重竞争力的企业，一定要把员工收入的增长列为第一优先的财务指标——员工由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现同步增长。

建设企业制度，最重要的就是要解决激励机制的问题。激励机制解决好了，可以说就解决了企业一半的问题。

牛根生曾有过下面这样一段精彩的讲话：

怎样才能最大限度地调动员工的积极性？怎样才能使员工更快乐？员工给自己干活最有积极性，给自己干活最快乐。当然，世界上不可能有100%为自己干的，所以企业要让员工把给自己干与给社会干结合起来。51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。也就是说，要让“给自己干”控股。

给别人干，琢磨的是怎么样多拿一点，少累一点，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。

我们体会一下毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是：是否让“为自己干”控股。企业既要担心员工的能力问题，也要担心态度问题；而让员工为自己干，就再也不用担心“态度问题”了。

蒙牛有一年雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平方米。后来改为按平方米算工钱。结果，第二天就突破一万平方米！人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。

世界上，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父。从历史规律看，在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，最放心的方式是让员工“为自己干”。

那企业如何才能让员工“为自己干”呢？这就要让员工与企业结成真正的利益共同体，这是要靠激励机制解决的问题。

我一直认为比尔?盖茨最伟大的贡献不是在软件上，而是他首先在企业中大规模地推行了期权制，为企业激励、留住核心人才提供了宝贵的经验和方法。看看现在的高科技企业GE、谷歌、华为等，哪一个不是用期权制留住人才的？期权制就是一个金手铐，能帮你铐住优秀人才。而沃尔玛的老山姆做的更彻底，他将期权制落实到了全体员工。

期权制是由企业的所有者向企业人员提供激励的一种报酬制度。通常的做法是按职务和工作年限赠予或允许企业人员在特定的时期内按某一预定价格购买本企业的股票。该股票每年可以参与企业的股东利润分红，但不能转让，销售上也有一些事先约定的限制。

当然，期权制也不是万能的，在企业高速发展时期，在股市是牛市时，期权制能有效地激励、吸引人才。但当企业前景发展不明朗，特别在股市为熊市时，期权制就没有吸引力。惠普的员工在纳斯达克指数大跌时，损失了逾70%的市值，使得很多人的人生规划都不得不更改。2003年7月微软也因为美国股市的持续走熊，股价大跌，不得不宣布终止期权制，改用限制性股票激励。

除期权制外，企业还可以采用利润分享计划、节约奖来激励员工。利润分享计划是每年在企业利润中确定一个百分比，拿出来奖励员工。让员工感受到企业多赢利，他们也能多得实惠。

慧聪的老板郭凡生谈到他刚创办企业时，就制定了一个章程，规定：每年公司将30%的利润用来分红，这中间的70%发给员工。但没想到第一年就赚了很多钱，他们看着大把的钞票都有些后悔，但研究来研究去，决定还是要按承诺办。为此，还因为有个股东不同意，企业被迫分了一次家。

结果当会计将钱发给员工后，有个员工看见那么多钱，拿到钱后就跑了，从此再也没回来。他以为会计算错了账。

郭凡生说虽然这次他们几个股东少赚了钱，但员工尝到了跟他们干的甜头，因此也更有信心，对前途充满希望，企业也因此获得了发展的动力，进入了高速发展期。以至郭凡生现在到处演讲，都在宣扬激励机制是企业管理的关键。

心理学家曾做了一个实验：让Ａ、Ｂ两组老鼠分别去碰一种装饵料的装置。Ａ组老鼠一碰装置，马上就有饵料出来；Ｂ组老鼠要碰好几次装置才可能有一次饵料出来。一段时间让Ａ、Ｂ两组老鼠习惯后，再不论两组老鼠如何碰装置都没有饵料出现。那么哪一组老鼠将碰更长时间，才最终失望地放弃呢？答案不说大家也知道，一定是Ｂ组老鼠。

这种心理现象同样适用于人。心理学认为：对于某种行为给予报酬的次数愈少，当停止给予报酬时，该行为愈能维持长久。

也就是说物质奖励不仅要有奖励作用，还要能吊胃口，高高悬在那里，引人垂涎，才算高效力。一旦物质奖励过频，它就失去刺激作用。

家长教育小孩就是如此。不要小孩每考好一次就许诺物质奖励。八十分买小手枪，九十分可以买冲锋枪，那么一百分又怎么办呢？一旦没有了物质刺激，小孩的学习积极性即刻就会下降。小孩考好了，表扬是应该的，但不要动不动就允诺物质奖励，物质奖励应放在关键时刻。

现在很多企业发奖金，都成了员工每个月的固定收入，像基本工资一样，这就失去了奖金的激励作用，而一旦奖金少发或停发，员工还会有意见，挫伤积极性。

表扬和精神上的激励是要经常运用的，但物质奖励则必需与绩效挂钩。高效率的利润分享计划还必需与企业目标、员工个人目标相联系，达成目标有奖励，超额完成目标奖励就高，而达不成目标，就应该没有奖励。

我们常说：中国人不患寡，而患不均。所以很多企业发奖金都要保密，用红包包好，彼此不能相互打听。这样的奖金又有什么意义呢？还让员工怀疑领导者任人唯亲，这只能说明企业的激励机制不规范。

物质奖励要高效率，就必需起到吊胃口，能激励大家努力达成目标，并超额完成目标的作用，而不能成为另一种形式上的基本工资和企业福利。

节约奖则是指企业如果因员工的集体努力降低了成本，那就从降低的费用中，提取一个百分比奖励员工，以鼓励员工增强节约意识。

要用福利保障公平，用奖金作为激励。微软员工的基本工资在同类企业中并不算高，但期权分红和奖金高。他们是用基本工资保障公平，用分红和奖金激励优秀的员工。

总之，一个优秀的企业家要善于运用激励机制调动员工的积极性，让员工与企业结成利益共同体，使员工做企业的事就像卖自己家的臭豆腐一样卖力，这样的企业就没有不能成功的。

另外，企业要切实落实责任到人，按劳取酬，用激励机制充分调动每个人的积极性，还有一种现代颇为流行的管理理论：企业内部模拟市场化。也就是在企业内部建立相对独立的经营实体SBU（Strategical Business Unit）——策略事业单位，将“营业收入”与业绩挂钩。

很多企业老板问我业务员考核业绩，发奖金容易，按业绩提成就行了，但仓管、人力资源部等人员如何考核，如何确定奖金标准呢？

企业内部模拟市场化就是要在企业内部倡导一项原则——下道工序就是客户。例如人力资源部的工作是选拔、培训人员，为企业其他部门服务，如果其他部门对服务满意，就付酬给人力资源部。这样企业中没有“发工资”，只有自己“挣工资”，人力资源部的生存和发展就取决于它为其“下一道工序”——其他部门的服务。但如果其他部门对服务不满意，就有权拒绝人力资源部的服务，而自己选择人才或培训人员，企业其他部门就类似于是人力资源部在市场中的客户。

同样的，仓管人员的考核标准也要取决于它的服务对象——业务员或生产人员，只有他们满意了，仓管员的工作才算达到了标准。所以仓管员的奖金发放要取决于他对“下一道工序”的服务品质。

当企业将每个策略事业单位（可以是团队，也可以是个人）市场化，企业只提供市场空间，提供资源平台，由每个SBU自己根据下一道工序——用户的需要，来努力解决问题，并从用户的满意中获得激励。这样，也就是将社会化的市场管理方式引入到了企业内部，让每个团队、每个个人都面临着市场化的竞争，从而激发出动力。

我所咨询服务过的一家企业，为了企业内部模拟市场化，甚至自己印发了企业货币，用企业货币来具体实施企业内部的模拟市场化。销售部门用企业货币购买生产部门的产品，再卖给客户。如果产品出了问题，就要扣生产部门的钱；而生产部门如果发现是原材料的问题，那就要扣采购部的钱。总之，最后再将企业货币兑换为真实货币，而成为企业各个部门的具体营收。

宁愿高薪聘人才，也不要低薪用庸才。因为优秀人才最优惠，平庸之人最昂贵。

人力资源制度是保障企业长期发展的命脉。但要打造优秀的人力资源制度，领导者首先要爱才、重才。在中国悠久的历史上，流传着很多佳话：“萧何月下追韩信”、“刘备三顾茅庐”等，这些美丽的传奇无不歌颂了领导者爱才、重才的优秀美德。

其实无论怎样优秀的人才，只要他的上级不予重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么纵使他有天大的才能也无从施展。人才是企业的生命，但是，企业的管理者如果没有“嗜才如命”的基本思想，企业的生命就会慢慢枯竭。

领导者不仅要爱才、重才，还要慧眼识才。邓小平在总结他出来工作后中国局面的扭转时，只是强调：我用了几个人。毛泽东在林彪还只有22岁时，就破格提拔他当红四军军长，而后林彪成为了一代名将。甚至希特勒能称霸一时，一个很重要的原因，也在于他慧眼识才，他擢升了他的警卫营长隆美尔为其精锐的坦克师师长，从而造就了纳粹战无不胜的“沙漠之狐”。

要慧眼识才就要有见微知著的本领，有超强的直觉意识。但识才毕竟只是“相马”，“相马”既不能体现公平，还可能导致错误。连诸葛亮这样大智慧的人物都曾被马谡的纸上谈兵所迷惑，相错了人，结果使得战略要地街亭失守，导致整个战役的失败。所以领导者不仅要“相马”，更重要的是要让人才在竞争中涌现。

惠普的前CEO菲奥丽娜说：“管理层要把业绩作为衡量一个员工潜质的指标，而不是把潜质作为考核业绩的一个指标。”

一切要用业绩说话。为了杜绝相马的不公平和可能产生的裙带关系，海尔倡导：人人是人才，赛马不相马。

其实我们不是缺乏人才，缺乏的是出人才的机制。人的潜能是好的机制激发出来的。好的机制往往能使很多想都不敢想的事情变为现实。

中国最伟大的思想家，老子、孔子、孙子、孟子等人都出自春秋战国时代，在中国几千年的历史上，为什么最杰出的思想家都出自那个时代呢？因为那个时代群雄混战，百家争鸣，是氛围、机制导致了出人才。而后来的中国，国家统一了，为了君主的利益，思想也被统一了，从而人的创造性才能也就被抹杀了。

还有中国的历史上不乏大文豪、大作家，但为什么近几十年来，却没有出现一个伟大的作家呢？这不也有制度的原因吗？

企业有没有人才，能不能出人才，关键在于企业有没有适合人才涌现的环境和制度。

特别对于创新型企业，创新不是集体的智慧，完全是个人天才的发挥，因此更需要适合的环境和制度。

我们比较美国3M公司与其行业的竞争对手诺顿公司。诺顿公司开始可以说是“老大哥”，不仅规模较大，组织结构也更完善一些。但到20世纪80年代中期，3M公司的销售量已是诺顿公司的8倍。10年后，当3M公司成为《财富》杂志美国最受人尊敬的公司排行榜中的常客时，诺顿公司却被法国工业巨头高拜恩公司吞并了。这两者间如此巨大的落差是什么原因造成的呢？

其实诺顿公司一贯重视先进的管理理论，很早就采用了时髦的事业部制组织结构，成为财务控制体系的创新者，还率先开发了诸如PIMS回归模式和波士顿咨询集团大力推广的“成长——分享”型矩阵模式等一系列保持领先优势的战略计划体系。

与此相反，3M公司的管理理论看起来似乎远不及诺顿公司复杂，尤其在某些方面还使用了一些人们在管理实践中将要摒弃的管理工具和技术。但3M的领导人麦柯尼特紧紧抓住了一条，那就是努力打造环境和制度，鼓励创新，让创新人才能脱颖而出。

麦柯尼特年仅20多岁就被任命为3M的CEO。在此之前，3M公司利润微薄，只能勉强存活着。麦柯尼特上任后，积极寻觅着可以推动公司前进的新机会，为此他聘用了3M公司第一个专门从事产品开发的卓越而古怪的发明家奥克。这是一个真正的怪人，他为了扩大公司主要产品——砂纸的销售额费尽了心机，竟想把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们，人们能把下颌轻轻擦净又不必冒着被锋利刀刃划伤的风险。\

这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，也只有3M公司才能宽容这样的想法。事实证明，奥克虽然没有搞出擦胡子用的砂纸，但他却从自己的设想中另有收获，研制出防水砂纸，并大受市场欢迎，成为了3M公司的第一个拳头产品。

天才总是有些怪异的，如果天才都跟常人一样，那又如何有超常思维呢？

通过这事，麦柯尼特认识到管理层要能容纳非常规性思维，学会欣赏员工的天才构想，于是在公司倡导“科学的娱乐精神”，并推出了一系列刺激创新、鼓励人才涌现的机制。

首先，麦柯尼特在3M公司着力打造宽容失败的文化，对革新能手予以保护。他说：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能进行革新。”为此，他要求领导者成为“革新闯将的后台”。

另外，3M公司设立了一套独特的奖酬制度。在3M参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。例如，当他开始着手一项新产品研制时，是一位“基层工程师”；而当产品进入市场后，他就成为一名“产品工程师”；当年销售额达到100万美元时，他发明的产品就成为成熟产品，他的职称、薪金、工作范围也就发生变化；当年销售额增加到500万美元时，他就被提升为项目经理；当年销售额达到2000万美元时，这个产品组就突然变成一个独立的产品部门，他就可担任部门经理；当年销售额达7500万美元时，他就可担任分部经理。对于那些不想当经理的科学家，3M则另有奖励办法。

合理的薪酬制度培育了忠诚精神，保证了骨干人员的稳定。3M公司很少从外界聘人，外聘高级职员更无先例。在3M公司的经理人员和其他专业人员中，跳槽率平均还不到4%。

3M公司还努力消除官僚主义。官僚主义是众多大公司的通病，与创新精神是格格不入的。3M采用许多灵活变通的办法，特别对于着手开办一项新事业，做法更为灵活。例如，在3M公司内，有一位在某分部产品开发组工作的人有了新点子。他一开始是按正常步骤办事，这一点与其他公司没有什么不同，那就是找他的上司要求拨款资助。如果他的上司答应了，则万事大吉；如果他的上司拒绝了，3M公司的魔法就开始变化，他就会找他的产品部归类口大组中的另一分部，要是又被拒之门外，他还可以再去找一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就可以找到新事业开拓分部去求援，这件事一般总能在此得以圆满解决。如果仍然得不到解决的话，最后这位职员还可以利用自己的15%工作时间来证明设想是成立的。

在这些机制的推动下，到1990年3M共衍生出6万多种产品，40多个不同的产品部门，范围广及铺屋顶用的材料、公路反光材料、录像带、投影设备、电脑磁盘、生物电子助听设备和3M如意贴等。

3M公司现在已经非常有名了，但麦柯尼特却并不出名，因为他只是在默默地打造制度与环境，让人才能脱颖而出。这就像《孙子兵法》中所形容的：善战者，无智名，无勇功。麦柯尼特就像围棋高手，他能赢得让竞争对手都不知道自己是怎么输的。

企业不缺人才，缺乏的是出人才的机制。

我们民间有一句俗话：“教会了徒弟，饿死了师傅。”企业中很多人都有这样的心态。总经理怕副总经理超过他，所以100分的总经理就用一个80分的副总，80分的副总又怕底下人超过他，用了60分的经理。这样层层下去，企业就会像俄罗斯的套娃娃，大的套小的，小的套更小的，最后只会成为侏儒。

沃尔玛为了杜绝这种现象，在招聘中就有一个硬性规定，招聘人的职位要比应聘职位最少高二级。

对企业来说：请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。企业要基业长青，最重要的当然是企业领导接班人的问题。

接班人的问题始终是大问题。连毛泽东这样的伟人都没能很好地解决接班人问题，他选的接班人刘少奇、林彪最终都被他自己打倒，华国锋也没能成大器。邓小平在这点上就比毛泽东成功，江泽民、胡锦涛都能平稳过渡，并保持中国经济的高速发展。

特别现在，中国很多家族企业面临着第二代接班的问题，那怎样才能顺利交接，保持企业持续发展呢？

情景领导法是赫赛博士的发明，它有四种领导风格，赫赛博士通过播放一段影片来解释这四种不同的风格。

影片描述了一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落、纪律松弛的部队。一开始，这位指挥官采用的是高职责、低关系的领导风格，也就是强势领导，铁腕治理，个人高负责，不听任何人的，一切按他的要求办。

渐渐地，部队打造好了，成员也开始有参与的意识后，他就转到第二种领导风格，高职责、高关系。在个人负责的基础上，鼓励成员的参与。

在参与方式慢慢成熟后，指挥官就开始着重培养人才，让人才有独当一面的机会，在实践中带人才，也就是开始进入低职责、高关系领导阶段。

影片最后，由于军队平时已能自动顺利运作，只需要偶尔适时给予指导，因此指挥官改用了第四种领导方式，低职责、低关系，扮演幕后支持者的角色。

情景领导要求在企业的成长过程中，领导风格要随情景而变化，不能习惯了某种特定的领导模式，就一成不变地运用到底。

毛泽东如果能运用情景领导法，及早采用第四种领导方式，只在幕后支持，让华国锋多在前台工作一段时间，华国锋的权力、地位就能更加稳固，也许中国的历史都将改写。

其实情景领导法在中国早就有了，中国古语不是一直强调对后辈要“扶上马，送一程”吗？

杜邦的亨利将军如果早能明白这个道理，杜邦公司也不至于后来走到濒临破产的地步。

现在万科的王石能有大量的时间去从事登山运动，蒙牛的牛根生能四处讲座，因为他们都采用了情景领导的第四种领导方式，低职责、低关系，他们只是企业幕后的指导者。

日本政治家西乡隆盛有一句名言，也应该成为任何一个经营者的警言：

对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。

坚持制度管理，也就是坚持理性管理，坚持规范化的管理，这是现代企业的必由之路。

但制度不一定都是大的、冠冕堂皇的，只要是经营管理中的经验结晶，具有原则意义或实际效用的，就都应该被明确地列出来。

早年我和朋友曾办过一个公关公司，举办了一次公关先生、公关小姐明星大奖赛。赛事结束后，公司聘请了其中一些得了名次的漂亮女孩。从此以后，公司的麻烦就来了，员工们争风吃醋，工作中打情骂俏，弄得公司乌烟瘴气。鉴于这次教训，公司作出了一个规定：员工间不许谈恋爱。

后来我发现很多公司都有这条规定。

我们在经营的过程中，还发现一些中层跳槽或提升后，公司与客户的联系就断了，部门工作也会断层。为了解决这个问题，我们也作了一个规定：中层要晋升，必须培养出合格的接班人。没有培养出合格的接班人，能力再强，也不能晋升。这样，那些中层为了晋升，就不得不提前培养接班人。而且我们还要求他们必须写备忘录，以便人走了，资料还在。

后来，我发现戴尔公司也有这样的规定。戴尔规定：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。

而且，我发现宝洁公司也非常强调写备忘录，宝洁甚至将书面备忘录当作是宝洁文化的一环，宝洁认为：为了使决策符合公司长远发展战略，资讯及过去的经验便是主要的基础。

为此，宝洁对备忘录的书写格式和内容都有着明确的规定。以下两封在宝洁广为传阅的对比信件，用调侃的方式显示出应遵循的宝洁格式。

只要制度定得好，企业里的很多问题都能够迎刃而解。

打造能与企业商业模式、企业制度相适应的企业文化

其实，从另一个角度看，制度不过是一些条文，世界上最优秀的企业制度，它的条文我们都可以很容易地模仿。我曾去过中国一个著名的标杆企业，很多企业蜂拥而来学习它，但它的领导人跟我说：“我们的实质他们是学不到的。”制度重要的是切实地执行，是执行中没有偏差，而这就需要有与制度相适应的企业文化。

另外，制度往往与员工的潜力发挥是一对矛盾。有一套严格的制度，会造就一些很规矩的员工，但员工的潜力发挥就会受到限制。要让每个人都做到100％，需要人的积极主动性、创造力，所以还需要相应的激励文化。

因此企业家要做的第三件事就是要打造能与企业商业模式、企业制度相适应的，能充分调动人积极主动性、发挥创造力的企业文化。

任何一个企业，无论有怎样好的战略思想和管理方法，如果没有形成与之相适应的企业文化，那么这些思想和方法就必定无法落实与执行，就只会变成空洞的、高高在上的指令、条文或标语口号。

我们知道每一个中国人民解放军的部队，都有着一本相同的训练规范。但是，很多人会说：某某部队能打硬仗，某某部队打仗最狠，某某部队打仗最灵。为什么呢？就是因为很多东西不是用条文能够规范的。能够用条文规范的，总是很小的一个部分，还有很多是长期形成的文化、潜移默化的结果。

企业文化是高于制度的，可以去到制度去不到的地方，填补制度的空隙，发挥制度所不能发挥的作用。尤其随着社会的发展和知识经济时代的来临，知识型工作者增多，制度管理的局限性愈发显现，文化管理就显示出其特有的价值。

其实管理方法、经营手段都可以学习、模拟，但企业文化却无法模仿，因为企业文化是企业在长期生产经营实践中所积累，经过筛选提炼而形成的，无法一蹴而就。

我在上面谈了企业的商业模式和制度建设，这两点都是企业的命脉，但要打造独特而优秀的商业模式，让制度发挥效用，切实落实制度管理，首要的还是要营造、建设好创新文化与制度文化，让创新意识、制度管理深入人们的内心中，成为一种自觉行为。

要打造创新文化，首先要改进企业的结构。

德鲁克有一句名言：“企业的两大生产性功能是行销和创新，所有其他工作都只是成本。”

很自然的，产品如果没能实现销售，企业的一切工作都白搭。企业各项工作的价值都要通过完成销售才能体现出来。另外，企业是经济成长的组织，没有创新，企业就只是一个“低价买进，高价卖出”的中间商，企业永远只能处在静态的经济中。

鉴于行销和创新日益显现出的重要性，现代企业的结构也必须有所改变。

传统企业往往是纺锤形结构，两头小，中间大。营销、研发人员少，生产性人员多。这样的企业必定是低附加值、赢利不高、容易被淘汰的边际企业。
现代企业要哑铃形结构，两头大，中间小。营销、研发人员多，生产性人员少，这样的企业才是高附加值的、能主导市场的。像华为的人员结构：技术研究及开发人员46%，市场营销和服务人员33%，管理及其他人员9%，生产人员12%。这个结构是典型的哑铃型，两头的研发和营销力量特别强大。甚至现在一些世界级品牌公司，它们已不从事生产了，只负责营销和研发，生产则完全外包，进行贴牌生产。

现在都在谈企业的核心竞争力，其实唯有创新才有最核心的竞争力。如果企业都是模仿别人的，企业有的，别人都有，那又何谈核心竞争力呢？

当然，这里的创新不仅是指产品的创新，还包括服务的创新、管理的创新，概括起来也就是要有商业模式的创新。

力帆集团的老总尹明善在总结其创业经验时说：“创业门槛不高，就怕你不创新。”

尹明善在开始做摩托车时就有一个创新。当时125ml排量以上的摩托车发动机才是立式的，100ml摩托车的发动机就是卧式的。尹明善想如果能将100ml的摩托车也做成立式的，就既省油，又好看。于是就这样一个外观的小改变，他生产的这种摩托车就卖出了50多万台，为力帆大规模地生产摩托车打下了基础。

产品创新大多是着力于改进现有产品，而不是创造一种新产品。索尼公司是著名的创新公司，但它80%以

上新产品活动是改进和修正其现有产品。而且还有更多的创新，其实只是一种综合。

《基业长青》的作者在访问惠普的创始人休利特时，问他有没有极为崇拜、认为是模范的公司，休利特毫不迟疑地回答说：“3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。”

因为3M公司鼓励创新，视创新为企业的常态。

企业要视创新为常态，创新就必须成为企业的一种文化。要做到这点，就要注意以下五个方面：

尹明善说：“胆大妄为，才能大有作为。”创新就要突破束缚，鼓励创造性思维。因此，对新生事物要保持“试一试，而且要快”的思想。

3M公司著名的口号是：为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。

要创新，做别人没有做过的事，就不可避免地会遭遇失败，而且失败次数会远多过成功的次数。3M的前CEO莱尔说：“要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立即抛掉；不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值。”

当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。因此创新也不宜盲目冒进，要采用小步骤的渐进方式。而且，渐进式的小步骤可能成为企业重大战略性转变的基础。

四、“给创新人员所需要的空间”

创新需要有思维、行为的自由度，因此要有适度的分权结构，给创新人员提供更大的运作自主性。

五、构建鼓励创新的制度

不要以为只要提出了正确的口号，人们就会实验和尝试新事物。领导者必须把自己的意愿化为有形的机制。下面是3M公司鼓励创新的一系列制度，以供参考。

3M著名的“15%规定”：允许科技人员将最多15%的工作时间用在自己选择和主动提出的计划上；

“25%规定”：每个部门前4年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的30%以上（鼓励对新产品的推广和应用）；

“金步奖”：颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人；

“创世纪奖金”：内部创业投资基金，分配给开发原创产品及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元；

“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人；

“卡尔顿学会”：荣誉科技社团，选为会员，表示承认他们在3M公司内部杰出、有创见的科技贡献；

“自营事业”机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营；

“双梯并行”职业道路：允许科技和专业人才不必牺牲研究或专业兴趣在内部升迁（允许顶尖专业科技人才升级，却不必转向管理之途，借以刺激创新）；

新产品论坛：让所有部门可以分享最新的产品；

科技论坛：3M人提交科技论文，彼此交换新构想和新发现；

“攻关小组”：派出特遣小组到顾客的工作现场解决顾客的特殊问题；

“优势项目”：每个部门选择1-3种优势产品，在规定的短时间内推向市场；
小型、自主性部门与单位：提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神；
很早就采用分红制度：刺激个人对公司经济成功投资的意识，从而刺激个人的努力与首创精神。

有人说：西方人拿着票是对号入座，中国人拿着票是对心理的号入座。

中西方比较，由于中国没有经过资本主义的商品经济阶段，停留在人们意识中的还有很多农业社会的陋习，因此我们在制度文化上的欠缺是十分突出的。

可以说西方的整个文化是奠基在一本书上，这本书就是《圣经》。《圣经》分《旧约》和《新约》，所谓“约”也就是约定，《旧约》是与天主的约定，所以信《旧约》的叫天主教；《新约》是与基督的约定，所以信《新约》的就称为基督教。

西方人文化与精神的支柱就是两本约定，神对人的约定，及至后来摩西《十戒》，被认为是通过“上帝的手指”刻在石头上传给后人的，更为具体明确。

其实从雨果的《悲惨世界》里也能感受到西方对制度的神圣感和执著。《悲惨世界》里讲述了这样一个故事：

冉阿让自幼失去双亲，由贫苦的姐姐抚养成人，他因为忍受不住饥饿，偷了一片面包，结果被判了5年苦役。服刑中，他四次试图逃跑，结果被加重惩处，服了19年重刑。好不容易熬到出狱，被释放回家时，但是他的通行证又被盖上“服过苦刑”、“千万警惕”的字样。

没有人留宿他，更没有人给他工作。这时有一个神父突然降临，热情接待了他，为他提供了一张温暖柔软的床。但冉阿让的生活经历从未告诉他什么是信任和如何对待他人的信任。不仅如此，他甚至不能简单地接受这份情义。夜里他偷盗了神父家，被神父发现后他还打昏了神父，并盗走银餐器逃到街上，结果被警察捉住。当警察押他来见神父时，神父却说：“我这里最值钱的是那对银烛台，我不是也送给你了吗？你为什么忘了把它们也一起带走呢？”一句话解救了冉阿让，使他免受二次入狱之苦。事后，神父还坚持将两支烛台连同银餐器一起送给冉阿让。

在这事之前，冉阿让遇到的都是冷酷无情之徒，他心里郁积着绝望和愤懑。当他被警察捉住，送到神父那里之前，他确定神父一定会勃然大怒，痛斥其罪。神父如此对待此事，是他始料不及的，他没有丝毫的思想准备，这种做梦也想不到的事，使他完全惊呆了。

在神父的感召下，冉阿让觉醒了，他那长此以来沉睡在内心中的“良心”和“爱”的感情由此迸发，使他脱胎换骨，成为一位充满慈爱之心的、有教养的绅士，并在事业上获得成功。也可以说，他的新发现——世上存在着丰厚的爱和具有深沉爱情的人——这一令他无比惊喜和感动的“新发现”点燃了他心目中蕴藏的人间爱的火焰。

奇迹不止如此。他要把连他自己也未曾享受过的父爱和母爱永远给予亲生儿女以外的受苦人。世界上的确具有无私博爱之心的人，这一信念始终激励着他。由于不知情，他无意中解雇了一位贫困的靠出卖肉体来养活女儿的妓女。当他明白了情况后，费尽周折从警察手里解救了这位妓女，但由于贫病交加，这位妓女已奄奄一息了，临终前将女儿托付给了他。冉阿让发誓要照顾好她的女儿。

其间一位尽忠职守的警察沙威发现了冉阿让曾经是一个罪犯，于是展开了几十年像猎狗般锲而不舍的追踪。

后来巴黎公社起义，沙威作为奸细被起义工人抓住，要执行枪决时，冉阿让偷偷放了他。但沙威还是对冉阿让说：“你今天放了我，我仍要竭尽全力将你法办。”沙威一生的信条就是：犯了法就要受到惩罚。

最终沙威抓住了冉阿让，但他在几十年的追踪中已逐渐理解了冉阿让的博爱心，并被冉阿让伟大的人格力量所打动，但法与情两者不能兼顾，他不能背弃几十年来所忠心的法律，于是他放走了冉阿让，然后给自己戴上手铐，投塞纳河自尽。

《悲惨世界》的艺术魅力正在于通过这样一个感人肺腑的故事，讴歌了人类中普照世界的博爱精神。这种精神的力量超越了阶级，超越了法律，是人性中最光辉灿烂的部分。但同时它也向我们揭示了西方世界对法律的执著。

但在中国，人们骨子里就没有对制度的神圣感和严肃性，我们的制度都是弹性的，可执行，可不执行，人情大过制度。如果我闯了红灯，要被罚款，但我认识交警，就可以不罚，这样我当然也很高兴，但长久下去，制度也就形同虚设。

中国人违犯了制度，如果没受处罚，他还会很自豪，说明他有本事，认识的人多；而西方人违犯了制度，还逃过惩罚，对他们来说那是一种道德的缺失。

在西方最为人推崇的社会学家马克斯?韦伯在研究资本主义为什么在西方兴起时，甚至认为几千年来中国社会不是封建制而是家产制。

西方中世纪的封建制度是一种建立在契约上的制度，在1215年中国还在宋末元初时，英国就有了议会，有了《大宪章》，用以制约王室的权力。但中国几千年来皇帝的权力都是专断的、不受制约的，因此中国社会一直都是皇权至上，是人治社会。在这样的社会里，制度起不了决定作用，于是就养成了人们不尊重制度、对制度没有神圣感的陋习。

台湾现在搞民主选举，普选“议员”、“总统”，但台湾以前是长期的独裁统治，没有形成选举文化的基础，突然实行民主选举，结果就是政党恶斗，像大家经常在电视中见到的，在庄严的议会里，议员们像泼妇一样地互相辱骂、厮打，扔皮鞋、揪头发，极大地损害了台湾的形象，而且政党在选举中也不择手段，污蔑、诋毁、谩骂，甚至制造假突发新闻事件，比如“枪击案”、“走路工事件”等，来影响选举。总之，一切都只是为了赢，无所不用其极，没有了选举的公平、正义，没有了选举中的道德和价值观，耍阴谋诡计者赢得了选举，不仅不会受到道义的谴责，还被支持者认为是聪明、有智慧。这样的选举必然导致族群的对立、社会的分裂，随之而来的就是台湾地区凝聚力的下降、经济的滑坡、人民生活水平的下降。

所以要实行民主选举，就必须要有与之相适应的良好的选举文化。当然，我并不是说要先形成了良好的选举文化，再实行民主选举制度。如果这样，良好的选举文化是永远也不可能形成的。只有在民主选举的过程中，重视教育，倡导公平、正义，引导人们理性地思维，才能培养、形成全社会良好的选举文化。

同样道理，企业要能有效地实施制度管理，就要在企业中形成良好的制度文化，用文化来保障制度建设的不断完善和执行。建设制度文化简单地说，就是要在企业内形成“有章可循，有章必循”的氛围。

一方面要不断完善制度，另一方面制度定了就要一抓到底。制度定了不抓等于没定。

张瑞敏说他刚去海尔当厂长的时候，抓的第一件事，就是海尔员工在厂里随地大小便。当时的青岛电冰箱厂（海尔的前身）还只是一个国营小厂，厂里亏损严重，员工军心涣散，甚至很多员工就在厂里随地大小便。

为了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条就是“不准在车间随地大小便”。张瑞敏先在大会上三令五申，然后找来厂里的保安，要求他们负责抓住在厂里随地大小便的人。他说：“这个任务交给你们，如果厂里有人随地大小便，你们必须给我交人，交不到人，我就唯你们是问。”

这样一来，保安没有办法，就真的给张瑞敏抓来了一个，张瑞敏也毫不客气地给予了开除厂籍、留厂察看的严厉处分。张瑞敏说：“为什么要这样做？就是要做给工人看，要求的标准不高，你必须做到，如果你做不到，我就不客气。”

张瑞敏这样做的目的就是要树立员工的一种信心，也是建立员工对领导的一种信任，“这个厂长是‘言必信，行必果’。”

直到现在，张瑞敏依然认为管理中最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。被管理者和管理者之间如果没有信任，只会是一级糊弄一级。而要建立这种信任，就要“言必信，行必果”，有了制度就要切实执行。

中国古代也有商鞅的立木取信。

推行变法的商鞅，在发布了新的政令后，为了取信于民，就立了一块3丈长的木头在国都市的南门，然后，招募百姓中有能把这块木头移到北门的，给予10金。当时，百姓都对这种做法感到奇怪，没有人敢去移动这块木头。于是，商鞅又布告国人，能移动者给予50金。有个大胆的人终于去移动了这块木头，商鞅马上就给了他50金，以表明诚信不欺。这一立木取信的事实，终于使百姓确信新法是可信的，从而推行了新法。

我们常说要学习先进国家的先进理念，而培养诚实正直的品格，法律面前人人平等，严格执行律法就是当务之急。对企业来说，就是要严明企业制度，培养全体员工尊重制度、对执行制度一丝不苟的良好品德。

任正非曾请了一批外国专家来华为设计企业制度，那些专家都是按小时计酬，费用不菲。但制度设计出来后，有些地方与中国国情不符，于是很多人提意见要求修改。任正非告诉大家，为了这套制度，企业花了大价钱，动用了不少的资源，如果这里改一点，那里动一下，制度就没有神圣感和严肃性了。因此他要求第一年强制执行，不论你觉得制度多不合理，都不许改；第二年可以有局部修改；第三年再融会贯通。

这套方法是任正非从《胡耀邦平反冤假错案》中学来的。胡耀邦在平反冤假错案时，面对难以胜数的冤案、错案，为了不让烦琐的查证工作影响尽快地落实政策，采用了“先推行、后平冤、再优化”的方法。先将政策落实下去，再来逐步查证，而后再优化。后来，任正非将这套方法升华为了华为推行企业制度的方针，那就是：先僵化、后优化、再固化。

制度没有了神圣感、严肃性，那就形同虚设。对}

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