曾经的优势往往成为未来的包袱，传统品牌企业辛苦十年打造的成千上万家分销店面系统和励精图治的窜货管理，却让嚣张的网络渠道把他们一夜之间拉回了“解放前”――完全不同的商业模式让他们头痛不已，顺应潮流，要忍割肉之痛；不闻不问，则有暗疮之疾；强硬反对，几乎

　　单纯地讨论如何解决渠道冲突，不具有探讨价值，就像现代渠道和传统渠道之争，超市卖场和便利店之争一样，渠道冲突是必然的，企业老板们应该思考的是：渠道如何共存、共荣？

　　目前最成功的企业，不是在狭隘地解决线上与线下的价格冲突，而是多渠道和谐培育客户。渠道有三个层面：推广、成交与服务。只有发挥了不同的职能，才能让渠道冲突由减法变加法，由加法变乘法。

　　李宁模式：围剿不如招安

　　实体企业第一害怕什么？

　　经销商私自降价，扰乱价格体系。

　　实体企业第二害怕什么？

　　窜货，扰乱渠道秩序。

　　实体企业第三害怕什么？

　　假货，扰乱市场信心。

　　真的很不幸，这三点淘宝都占全了。

　　淘宝，这个本应出现在未来契约社会的自由贸易平台，在一个缺乏自律、监督和强制惩罚机制的环境下，致富的渴望，足以对抗任何商业道德。而实体品牌，尤其是那些知名的实体品牌，肯定首受其害。

　　有经销商偷偷摸摸在卖的，有号称代工厂尾单的，还有的干脆挂羊头卖狗肉。

　　据说2008年初，李宁官网开张时，在网上叫卖着形形色色李宁产品的小店，有700家之多，实在是太疯狂了！

　　许多实体企业在处理网络小店时，普遍采取了如下“三步曲”：

　　一查：企业一开始特别兴奋，试图以对付实体售假的方式，查处网络小店，结果是狗咬刺猬无从下口。一来网络太虚店主太狡猾了，压根就抓不住现行；二来今天查了一家，明天又冒出来两家，查不胜查！

　　二封：查是查不过来了，于是企业希望通过给淘宝施压，以实现封店的目的。可淘宝根本就不尿企业这一壶。自由贸易是淘宝的基石，淘宝怎么可能让步？

　　三开：百般无奈之下，与其让无良小店们挣钱，不如企业自己来挣，大部分企业这时都会选择开淘宝商城旗舰店，以正视听。但事实上，想以商城店压制，甚至消灭小店，其效甚微。

　　主观臆断一下，李宁估计也走过这三步。但李宁的第四步就走得非常棒：它把整个网络看成是一个庞大的流通体系，以经营实体渠道的方式，开始逐渐招安、整编这些小店。最终以授权经营、统一供货、统一定价，建立了一个庞大的网络分销体系。

　　线下一个分销体系、线上一个分销体系、产品区隔、品牌共享、互为补充、互不冲突，这就是李宁模式的精髓。

　　但李宁模式的价值，也仅限于此。如果指望它的网络分销体系，为品牌的主流线下销售创造贡献，那就显得有点空想社会主义了。

　　区域经销+百货店专柜+独立专营店，传统二级分销体系，确保了非常高的终端能见度，但带来的最大弊端，就是失控的促销活动。企业有促销活动，商场有促销活动，经销商再私自搞点促销活动，价格就失去了公信力。官网执行企业促销活动，家楼下的专卖店是经销商的活动，公司旁边的商场，搞的又是自己的一套，再加上这些知名品牌铺市密集，顾客逛店成本非常低。货比三家的冲动，加上促销紊乱，使得官网上当季主流商品的销售，基本可忽略不计，绝大部分的产出，都依赖于渠道尾货和网络专供品的低价拉动。

　　这就是目前国内一部分百货品牌在推行网络销售时的境，光鲜销售额背后，隐藏的是战略性的无奈。

　　LOVO模式：子母品牌区隔线上线下网络是渠道还是市场？

　　在大部分企业眼里，网络被定为一种渠道。优衣库把网络看成是一个大终端，所以它只开了一个官网；李宁把网络看成是一个大渠道，所以它整编了无数网店。

　　但网络又不仅仅是渠道，它已经开始呈现出虚拟化生活的趋势，人们可以借助于网络，完成几乎所有的生活需求。

　　于是，有一小部分企业开始在思考，网络或许应该算是市场，一个具有特殊需求的市场。需求的特殊性，必然要求供应的特殊性，而当这些为了网络定制的产品，和原有的线下产品产生了不可协调的冲突时，为了避免形成市场冲击，推行子母品牌战略，相互区隔相互保护，就显得水到渠成了。

　　譬如家用纺织品行业，25～32岁的小白领，这一最集中的网购人群，是目前第一品牌集团最垂涎，但也是渗透率普遍不高的群体。如何渗透？方法其实很简单，价格平民化、风格大众化。但显然，目前家纺行业第一品牌集团，已经初步形成了相对稳重的品牌风格，以及相对高端的价格定位。如果为了迎合网购人群的需求，推出网络专供的产品线，尽管没有对线下渠道产生直接的冲击，但却会严重影响到品牌的长期发展。

　　为了既能渗透网购市场，又不会影响到现有品牌的战略定位，罗莱专门推出了一个纯粹的电子商务品牌LOVO，专营线上；而母品牌罗莱固守线下，子母品牌战略清晰、长远，且易于操作，当然也需要一定的勇气。

　　在确定实施诸如LOVO此类的子母品牌战略前，企业特别需要明确，母品牌适不适合同时兼顾网上市场？如果能兼顾，当属最佳方案，毕竟启用一个新品牌，耗资巨大。

　　前不久就有朋友问过我，尽管罗莱推出了LOVO，但还是没有解决消费者想在网上购买罗莱当季产品的需求空白啊？

　　我的回答是：消费者想在网上购买床品的需求，由LOVO来满足；消费者想在网上购买罗莱当季产品的需求，罗莱没必要满足。因为消费者试图在网上购买罗莱当季产品的目的，绝大部分都是为了获取更大的折扣，而非出于便利性考虑，那么既然线下终端网络已经具备覆盖能力，还是让消费者打消到网上拣便宜货的念头，去店里挑吧。

　　GAP模式：线上线下整合之道

　　虽然还没有正式进入中国市场，但GAP集团及其旗下的几大品牌（包括GAP、Old Navy和Banana Republic等）已经被很多国人认识了。这间公司于1969年在美国加州的旧金山创立，目前在美国、英国、日本等国家拥有超过3100间直营专卖店和超过13万名员工。

　　但更为难得的是，GAP一方面在线下的实体店铺销售上持续保持业内领先地位，但另一方面也同时将拓展直营电子商务渠道视为公司重点战略，并且取得了很好的成绩。

　　从1997年GAP公司就正式开始尝试线上销售，截至2009年最新的年度财报数据，来自旗下电商网站群的销售额已经超过12亿美金，占到公司销售总量的近8%。也正是看到了GAP集团在这里取得的骄人成绩，很多其他的传统服装品牌商才开始认真思考和跟进电子商务渠道建设这件事情。

　　如果我们将品牌公司分为三类，一类叫做“纯水泥”公司，也就是只有线下实体店铺的传统品牌商；一类叫做“纯鼠标”公司，特指没有线下实体店的基础，直接从购物网站起家的新兴品牌；而还有一类就是所谓的“鼠标+水泥”公司，属于上面两者的结合，既有线下实体店支持，也支持线上网站购物的公司。

　　“纯水泥”公司上网销售面临的一大问题就是――公司如何防止线下渠道和线上渠道相互冲突，从而保证全局销量的最大化？

　　从引来用户、转化用户、留存用户这三方面来说，像GAP这样的传统知名品牌商发展直营网上渠道时，比其他所谓的“纯鼠标”电子商务品牌来说，拥有不少先天优势：

　　的电脑让顾客尝试。

　　的网站，在引导线上用户去线下实体店购买方面取得了不错成绩。

　　OldNavyweekly的网站其实只有简单的一个首页，但是对于用户的黏性非常强，在网络上甚至能找到专门针对这个网站的讨论组和聊天室。

　　OldNavyweekly的主要卖点是以一周为一个周期固定投放一定数量、不同类型的单次购物优惠券（包括全单按比例打折和购物满特定金额就可获得一定现金抵扣），这些券只能在老海军实体专卖店使用。同时也会每周推出一个本周特卖品，基本上都是用5折以下超低价提供的生活常用服装款式，同样也是只在线下店铺中销售。

　　OldNavyweekly网站之所以能很快在网络上传播起来，一方面固然是因为给用户提供了实惠，例如不定期会提供“购物满100元就能折扣掉75”这样的超级优惠券；另一方面也是因为这些优惠券并不是简单地罗列到网站上，而是让用户在网站上通过“寻宝”的方式来做一些简单小游戏。

　　例如图3中，用户通过将鼠标放在不同的上衣和裤子进行搭配就有可能发现不同类型的优惠券，这种趣味性也是为什么每到周四晚上的时候就会有大量的粉丝聚集在一起，讨论本周最新最好的优惠藏在哪儿，并开始不断刷新OldNavyweekly的网站（因为每周的优惠券会在周四晚上进行更新）。

　　GAP不同一般的特性

　　GAP集团的线上线下渠道整合之道是一个很好的成功案例，但是有一些特殊之处需要注意。

　　首先GAP集团属于垂直整合品牌商，除了少量海外店铺外，其余店铺都是直营专卖店，因此集团对于线下渠道有很强的控制力，而其他并没有直接或者全面控制线下渠道的传统品牌商在进行线上线下多渠道销售时，势必遇到更多的阻力。

　　其次GAP集团的主流商品也是正好比较适合网络销售的休闲服装类型，一方面尺码上相对标准（例如衬衣只需要用大、中、小来区分），而且不同于高端时装，用户本身对于休闲服装的容忍度是偏高的。

　　如果一定要将GAP的案例在中国市场上进行比较，也许就只能拿佐丹奴来看了。无论从时装风格上还是从对自营电子商务渠道的建设上都有一定类似之处，而且据说佐丹奴的购物网站年销售额也早就过了千万，但是如果从深层次进行比较，还是有很大的区别。

　　对于品牌商来说，无论是“纯鼠标”、“纯水泥”还是“鼠标+水泥”，最终的目标都应该是服务用户，渠道平衡应该是为之服务的，千万不可本末倒置。

　　网络销售体系如何不殃及门店

　　文/李金良 张善果

　　成熟的品牌拥有知名度、美誉度和忠诚度的优势，也有网点的优势，有人才优势，有物流优势，同时又占据价格高地等等，这些都是网销取得好成绩所必需的前提条件，可为什么现实让人大跌眼镜呢？

　　由于利益链较短和渠道直流的特性，使得网络渠道天生就比传统渠道成本低，消费者和生产商都会认可这种渠道，唯一不理解的是：线下经销商。

　　一般来说，线下销售是有一定区域的，产品、市场和客户是线下营销的三大基础要素，而取得市场区域销售权的大小是根据销售任务、市场开发、专业化程度和资本实力来圈定的，但是线上销售的出现打破了这一规则，让线下经销商感觉被釜底抽薪了。

　　不是经销商不够敏锐，不是经销商不愿意（实际上他们自己也在偷偷进行），关键在于他们为了取得产品的销售权已经做了大量真金白银的投入，为了维护价格体系殚精竭虑，在行业越成熟越微利的法则中艰难生存着；不是他们看不到线上营销的未来和好处，而是他们的既得利益受到了摧毁，他们的分销商和客户比他们更加艰难，随之而来的市场博弈和因利益博弈带来的销售体系崩盘是他们不敢面对的。

　　如何协调它们之间的利益？

　　“一山不容二虎”后面还有一句话，“除非一公和一母”。所以，网络渠道和传统渠道能否共存，就看你如何看待它们的“性别”。

　　网络渠道冲击了价格体系，但在其他层面上，并没有体现出破坏力。因此，在整个价值链条当中，对于已经拥有良好渠道布局、拥有明确定位、拥有固定价格体系的品牌，只要能够控制住终端价格的上游阀门，就能够实现协作。

　　板斧一：建立产品防火墙

　　对于在实体渠道中已经比较成熟的品牌而言，产品没有经过仔细规划就在既有的产品基础上做网络市场，会对已有的市场和品牌形成强大的冲击，得不偿失。

　　因此，成熟品牌进入网销，必须斩断产品线的纠葛！

　　现实世界中的品牌形象、美誉度和忠诚度是品牌最大的财富，只要控制得当，就能够顺利过渡到网络空间中。现在只需要回答好一个问题，就能成功解决网销与实体店之间的问题了：消费者网络购买的动机是什么？

　　便宜，而且要正品，并可以成为炫耀的资本。大品牌的断码产品以及偶尔出现的网络低价产品一露面就被抢购一空，而没有品牌知名度和美誉度的产品即便价格压到极限也还是步履维艰，就是佐证。

　　因此，只要在实体店面与虚拟世界立“产品线的防火墙”，就能够很好控制这一问题。详细策略如下：

　　1.等同策略。网销产品的质量必须和实体店面中等同。网销产品所享受的服务也必须和实体店中所购买的同等。

　　2.异步策略。网销产品的设计、款型必须是独特的，不能够与实体店面同步或完全一样，至少有所差别。这样才会将消费者“挤”到既定的销售渠道中，而且网销不会成为实体终端系统的累赘。

　　3.置换策略。是异步策略的配合，即在实体店面中即将下市的产品，过渡到网销平台上进行甩卖。但是，逆向操作往往不可行，即单独为网销设计的产品很难过渡到终端实体店面中进行甩卖。

　　4.价格策略。两个渠道之间可以有价差，但不要差别太大，网销售价格一定要在实体终端的价格体系之内；如果低，不可以比终端实体店面价格低30%以上，而且这种低价一定是偶尔出现，不能经常出现。

　　经过这样的产品――价格体系的区隔，网销基本上很难对实体终端形成冲击，反而还可以和实体店面进行良性互动。

　　板斧二：建立网络杀毒机制

　　网销对成熟品牌的冲击，集中在经销商层面的窜货、乱价上，犹如病毒一般，有损品牌的健康肌体。

　　因此，在建立防火墙之后，还要建立起“杀毒”机制，从根源上解决经销商层面的问题。

　　1.集权。网销平台的建设与管理权限问题上，不要有任何商量的余地，必须是高度集中、集权。网销平台必须承担起这样的功能：

　　其一，产品线的策源地。网销平台的产品―价格体系要由总部的网销平台来发布、规定，这样才能保证整个网销体系不出现乱价、窜货。

　　其二，订单最终处理者。与实体终端的渠道体系不同，网销平台的订单必须是集中到总部的网销平台上一次性处理。既防止窜货和体系内部的恶性价格竞争，也方便物流配送。

　　其三，与分销平台，如淘宝、京东等战略合作的主体。

　　其四，对虚拟终端的管理者。对已经存在的实体终端经销商进行“虚拟化”改造，教会他们如何按照总部的要求在网上开店、进行网络销售，做到全国一盘棋。要发布网络销售指南之类的出版物，并贯彻到底。

　　其五，虚拟渠道管理者。要对各地网店网销过程中出现的各种问题及时提供支援和建议，防止网销走向低价泥潭，防止网销出现侵害品牌整体利益的行为，对网销过程中如何与消费者沟通交流要有明确的指向性的规则。

　　其六，统一促销权。网上促销、活动如何进行，何时进行，网销与实体终端的促销、活动等如何互动，这些都要由总部统一制定指导方案，统一实施。同时，对于地方性的、小范围的网销促销活动，要明确其原则，以防止冲击其他区域的市场。

　　2.虚拟终端。与集权相配套的，就是要将现实的渠道经销商们纳入到虚拟渠道中来，推动他们建设各种虚拟终端，让所有的虚拟终端共同为品牌的推广等工作服务。

　　3.现实服务。虽然消费者购买是虚拟空间中实现的，但对服务的诉求大部分却是必须在现实中完成。因此，在网销平台中购买的商品，其具体的服务必须由所在地的实体终端负责起来，以实现快速、流畅、及时的服务。

　　4.彻底分离。网销平台上的产品和现实终端中的产品最好完全分离，如果不能完全做到，要尽可能分离。

　　综合上述四个方面，我们可以看出，其实这套体系就是把现实世界中的渠道管控体系虚拟化，并以全新的物流方式为控制节点来控制整个体系。但做到这些之后，还有一个问题：现实的实体终端凭什么为你这虚拟终端卖力气？

　　板斧三：做好网络补丁

　　在防火墙和杀毒工具都完备之后，总部还面临一个问题：总部既然垄断了大部分资源，如何协调网销带来的新的价值分配链条？这就需要给这个体系打几个补丁。原则很简单：

　　其一，货款。与所有网销订单由总部承担物流工作相对应，订单的款项周转要直接进入总部财务体系。

　　其二，分成。所有订单带来的收入，配合区域性划分，自动以一定分成方式转入对应地区经销商的账户中。这个转账周期可以是即时的，也可是月度、季度的，要看总部的号召力和控制力以及信誉水平。

　　其三，服务。既然总部与各地经销商之间有了明确的利益划分，那么，实体店面就要承担起对应的服务工作，承担起维护品牌形象的任务。

　　其四，培训。对经销商层面的网店进行详细培训，使其与总部协调一致。

　　在这四个方面推动下，总部与经销商之间的关系非常明晰，而且在有良好的产品防火墙体系的前提下，网销只会加强原有实体渠道的能力，而不会自相攻击、自相矛盾、自乱阵脚。

　　这样，有了防火墙的产品线设计，有了协调与控制终端利益冲突的杀毒机制，辅以协调总部与经销商层面利益关系的补丁，一个完整的体系就初步建立起来了。

　　借鉴传统渠道冲突的平衡术

　　传统品牌企业拥抱网上销售，有好下场的似乎不多，仅少数企业能解开虚实整合的珍珑棋局。渠道冲突困扰了无数的传统企业，让所有拥抱网上销售的传统企业最少浪费一年以上的时间，花费超500万元。

　　这些传统品牌企业触网多半是被淘宝的公关宣传催眠了，总梦想类似知名品牌杰克琼斯、优衣库的成功案例轮到自己身上，结果多半表现平平。

　　探究所有传统品牌企业投入网上销售失败的共同原型如下：

　　1.把传统知名品牌原封不动搬到网上卖；

　　2.传统品牌在网上与实体渠道价格同步，销量奇差无比；

　　3.传统品牌在网上价格比实体价格低，引起实体顾客抱怨，经销体系抗议；

　　4.传统品牌触网进退失据，最后屈服经销体系的压力，价格统一，于是网站变成标示官方原价的企业目录，长期呈现瘫痪状态，项目宣告失败。

　　有些传统品牌在摸索中不断调整路线，逐渐摸出了一些值得关注的渠道整合策略。有些策略事实上就是原先这些品牌解决实体渠道冲突的策略，而过去虚拟渠道的角色被误解，其实网络无非是“多零售渠道”运营模式中的一个新通路。

　　1.不同渠道区分品牌。

　　这是目前许多传统品牌企业采用的虚实整合策略。比如华润家纺经过半年的调研，为了避免网店干扰实体的定位与价格形象，决定不打原先华润家纺的实体渠道贩售品牌，而是为网络客层全新推出luxlulu网络旗舰店品牌。该网络商店贩售的luxlulu家纺商品质量与实体华润渠道（百货/超市）接近，但是因为客层及渠道成本的差异，luxlulu的商品定价只有实体的4折。

　　既然品牌优势在网上不见得是加分，何不舍弃原有的名牌优势转而借其资本优势与制造成本优势？

　　另一家拥有数千家线下门店的流行女鞋大厂哈森（Harson）集团舍弃自己的高知名度实体名牌资源不用，在网上推出自创的网络渠道品牌梅森之邦，新网络品牌虽然起步会较慢，必须从头培养，但由于无庞大实体渠道的牵制与包袱，反而将来的发展很值得期待。

　　2.不同渠道区分型号。

　　近似的商品，用不同的型号规格来让消费者不易比较。最会玩这种把戏的是笔记本大厂，他们已经长期习惯面对各种强势3C通路的价格竞争，几乎同样的产品打上不同的型号是他们惯用的把戏。要针对爱破坏价格的京东商城再生产一批新型号的笔记本电脑，对他们来说一点都不难。

　　一般来说，渠道竞争极为激烈的商品品类（如数码商品），或者是面对渠道成本差异过大（如百货/电视购物/便利店/网店），传统品牌多半会走“区隔品牌或商品”的模糊策略来因应，并且实体虚拟店各有各的优势，并肩作战成效也会有加乘的效果。

　　3.线上渠道卖线下的过季商品。

　　有些实体知名品牌，尤其是较高端的国际时尚品牌对网络渠道一向兴趣缺缺，因为他们习惯让顾客“错过就买不到”。他们认为网络渠道的价格紊乱、假货充斥不易管理，且网购环境无法像实体店面一样用别具风格的装修氛围或专业且亲切的售货小姐来传达高端细致的品牌精神。

　　这类型的时尚品牌要上网，有一个不错的切入点，那就是卖过季商品。国际时尚品牌在世界各国都会有很多滞销的过季库存，他们一般都会把这些尾货集中到实体Outlet卖场去打折出清。他们对自建网络通路未必有兴趣，但你如果用Outlet的概念来跟这些品牌企业谈帮他们出清滞销的尾货，他们就有兴趣了。

　　现在有一种颇热门的电子商务运营模式，就是购物网站不走Amazon的目录成列模式，而是一档一档地卖，每个时段（如一天或一周）只针对它的网站会员推一档促销，活动结束你就买不到了，你不加入网站会员你也不能买，甚至连商品都不让你浏览。

　　这种我们暂称为“限时特卖模式"的购物网站在欧美不少，如最知名的Gitt Groupe。在中国此模式也逐渐流行，比如Esprit服饰或Nine West女鞋无意开官方的网络销售渠道，但会和几家限时特卖模式的购物网站合作，例如ihush俏物悄语、VIP特卖会等网站。他们和这些网站合作颇放心，因为是在极短的时间内针对该网站会员密集推广出清，不管价格多低，对实体的零售渠道不会造成任何影响。

　　台湾的Yahoo奇摩购物中心每月能销售近20万件名牌文胸，约相当于12.5家实体百货商场内衣专柜一个月销量的总和。2010年就这单一一个网购渠道将挑战全年文胸销售250万件，合每分钟销售5件。

　　这些卖出去的商品都不是低价网货品牌，很多都是国际知名品牌。去年国际内衣领导品牌黛安芬集团全品牌正式进驻Yahoo！购物中心，成立亚洲第一个品牌网络旗舰店,并发动大规模促销，黛安芬采取的网络渠道促销策略是针对Yahoo！购物中心推出独家的促销组合，或送独家小赠品，而非直接商品降价。涉足网络购物对黛安芬来说，可以成功吸引大量年轻且具有影响力的消费者、开拓男性市场、克服夜间零进账以及弥补实体门市布点不足等现况，为品牌创造多元营收成长动能。

　　大企业的各业务单位本身就存在竞争，印象中专门破坏商品价格的官方网店更常常是实体业务渠道主管批评与杯葛的对象。

　　如何让网络事业拓展避免被实体渠道主管抵制呢？

　　哈森鞋业的办法不错，他们一开始发展电子商务事业部的时候，网上销售的鞋子成本报价及调货都需要哈森集团各地办事处的配合，竞争使然，任何实体单位都会本能地觉得电子商务事业部来抢业绩，所以配合起来一直不太顺利。

　　后来他们研拟了一套矩阵式的绩效认定政策：凡电子商务事业部透过各办事处调拨的鞋子订单，该业绩都会分算到各大事业单位去。政令一公布，网上销售变成是各办事处的业务帮手，不再是竞争者，各办事处开始欢迎期待电子商务部的调拨订单。这个虚实协同作业的矩阵式业绩模式化解了企业内部对拓展电子商务的抗性。

　　（作者林文钦为资深电子商务人，MMbuy购物网CEO。）

　　链接： 扪心三问，找到上网的方向

　　所有想从事电商的企业，在开始计划之前，不妨问自己三个问题：

　　1.电子商务对于企业的价值何在？

　　优衣库上电子商务，是为了提高终端的覆盖能力；宝洁上电子商务，是为了满足现有消费者的新需求；罗莱上电子商务，是为了渗透新的消费群体……电子商务作为一种商业模式，其商业应用价值具有多面性，企业如果只是笼统地说做销量，而没有落实到具体的价值点，那必定影响到市场战略的精确性。

　　2.选择何种市场战略？

　　在明确了价值目标后，企业需要围绕目标人群、品牌、产品、价格制定市场战略。是服务于现有的消费群，还是渗透新的消费群？是沿用现有的品牌，还是启用新品牌？是沿用现有的产品线，还是开发新的产品线？如何定价？如何规避线上线下的渠道冲突？市场战略将决定，电子商务是否能实现企业最初的价值预期?

　　3.准备选择何种营运模式？

　　电子商务作为实体商务的虚拟化，营运模式必定脱胎于实体。经销、代销、直营、加盟、店、柜……但凡是在实体零售中存在的业态，都可以通过虚拟化，而存在于电子商务的世界：官网属于直营专卖店，淘宝商城店属于店中店，当当卓越属于专柜式代销，淘宝小店属于连锁加盟……运营模式决定着企业的投入产出：需要多大的投入、多少队伍、多快的启动期、多长的回报周期、多厚的毛利、多大的销量……

　　电子商务，不是淘宝店，不是网站+广告，不是低价，更不是VC眼中的鼠标+水泥，它是一个和实体零售在本质上没什么区别的商业系统，消费者、品牌、产品、价格、渠道、推广、供应链、服务……一个不落。

　　还是等想清楚了再行动，这点时间咱值得花。

　　在传统渠道上做乘法

　　电子商务统计数字的误导

　　2009年，张女士收到了红孩子的产品目录，看到一个喜欢的童车，通过客服电话订了一个，快递送货上门，张女士支付了800元。红孩子这年的销售总额增加了800元，2009年网络销售的统计数字又增加了800元。但是你认为这800元是通过网络渠道销售的吗？很不幸，你在某个B2C的统计报告看到的销售额统计数字，可能就包含了这800元。

　　再举例子，大学生小李，通过网上下载了几张汉堡王的优惠券，她拿着这些优惠券请同学去汉堡王过生日，花了230元。你认为这230元是通过网络销售的，还是通过店面销售的？ 遗憾的是，你看到的统计数字，并没有包含这230元。

　　网络渠道与传统渠道并不平行

　　传统企业看到网购的统计数据，每年100%的增长，又看到很多纯电子商务公司销售额的快速增长，谁能不为所动？但是这些销售额不是由单纯的网络营销和电子商务网站完成的，而是传统渠道（包括直邮等）、电子渠道（如电话营销和手机营销）和网络渠道共同完成的。

　　网络渠道既是新的渠道，另一方面也能改造和提升传统渠道。

　　开发网络销售的最终目的不是牺牲传统渠道，而是利用网络提升整体的销售额和利润。

　　传统渠道，如人员销售、代理渠道、店面等，往往是在渠道里全部完成销售过程，所以我们叫“销售渠道”，但是互联网与传统渠道有本质的不同，它既有传统渠道的销售功能，也是媒体、客户沟通渠道。

　　所以当我们制定网络销售策略时，要站在更宽泛的角度开发利用网络，才能设计出赚钱的网络销售模式：网络作为成交渠道，作为推广渠道，作为客户引导和培育渠道，还可以作为客户维护和重复购买渠道。

　　而且，网络只有与传统渠道、与电子渠道有效配合，才能创造最大的效益。

　　1.网络作为推广渠道，给传统渠道提供新的客户。

　　比如麦当劳，服务行业往往不能在网络上完成交易和消费。很多奢侈品、高价值产品如汽车和房产等，其电子商务的最主要意义就是通过网络推广，增加新的客户。

　　有些客户可能在网络上比较了解产品，但还是喜欢通过传统渠道交易，比如携程上的很多客户，往往是喜欢通过电话来订购机票和旅游产品。有个做保健品的电子商务公司，专门为喜欢在店面交易的老年人开辟了实体店，这些会员在网络和产品目录里初步了解产品，然后到实体店购买，其单位租金贡献的销售额远远大于实体店。

　　2.网络作为销售渠道。

　　从这个意思上讲，网络也跟销售人员和店面一样，客户可以通过网站了解产品、价格，参加促销活动，然后达成交易，在网上付款。但是由于省掉了人力和店面租金，交易成本大大降低。

　　但另一方面，如果销售流程全部是通过网络完成，客户的体验和产品的可信度也会大大降低，这也是为什么人们总是认为网络只能卖低价产品，卖不了高价产品的原因。

　　对于高价产品、奢侈品和个性化定制的产品，仅仅靠网络渠道成交是不够的， 还必须配合更加个性化的互动渠道，如电话客服、直邮、短信，甚至实体店的参与到成交过程。

　　比如珂兰钻石建立体验店后，销售额大大增加；携程和红孩子如果没有呼叫中心、手册、目录的介入，一定会丢掉很多成交的机会；西服定制的电子商务还需要到实体店完成量体裁衣的过程。

　　3.网络作为客户维护和重复购买的渠道。

　　销售人员凭借个人关系，店面凭借地理位置，自然会有很高的客户黏性和回头客。但是网络渠道与传统渠道有本质的不同：“网店之间的距离只有一个鼠标点击的距离”，客户的自然回头率很低。靠新客户的一次性销售就赚钱，这个时代已经过去，客户关系维护和重复销售是电子商务盈利的基础。

　　很多知名的电子商务公司的重复购买，其实是靠低价和增加产品在支撑。对于传统企业，除非你的目的是找风投，做投机，否则靠牺牲利润来实现重购的模式，资金链断裂是迟早的事情。

　　网络的互动性、即时性、多样性，使其成为客户联系的成本最低、效率最高的渠道。如电子邮件、博客、MSN、论坛、视频、SNS都可以成为提高客户黏性的有力工具，但是遗憾的是，绝大多数的传统企业仅仅把网络营销应用在前端的推广和新客户的开发上， 而不会使用这些工具来维护客户关系，实现低成本的重购。

　　当然，对于高附加值的产品，如高档化妆品、服装等，仅仅靠一般的搜索引擎营销、电子邮件群发等，不可能有效地提高客户的重复购买，还是要与其他传统渠道配合，如线下的活动、电话营销、目录等。

　　4.纯电子商务：推广、销售和重购，完全通过网络完成。

　　这是在电子商务发展的初期的一个极端的方式，真正赚钱的企业并不多，当当、卓越和京东商城等虽然销售额很大，但是到现在也没有实现盈利。如果传统企业还简单地模仿这些纯电子商务公司，企业建商城，做推广，不但网络商城很难盈利，传统渠道与网络渠道的冲突也很难避免。

　　在传统渠道上做乘法

　　开发网络销售，不是在传统渠道上做加法，而是做乘法。

　　你可以仅仅利用网络作为新的推广渠道、成交渠道，或者重购渠道。但是不要忘了，不要孤立地开展网络销售，一定要与你已经成熟的渠道结合，并巧妙地利用直复营销的渠道，如电话、直邮、电邮和数据库营销等将电子商务的商业价值最大化。

　　最近有个朋友搞了一个汽车配件商城，在网上卖各种汽车配件，推广、销售和服务全部在网络上完成，但是客户买完后，还要自己抱着轮胎找维修点安装。而另外一个做同样业务的朋友所采用的模式却完全不同，他主要利用网络实现配件的销售和收款，通过传统的汽车维修点完成安装与服务，配件直接发货到指定的维修点，通过电话实现整个服务过程，推广也是网络与车主数据库营销结合起来。这家电子商务公司，虽然规模不到，但一直盈利，销售和客户稳健增长。

　　玛花纤体，主要利用网络来获取开发新会员，了解产品和服务，以及用论坛和邮件等维护老会员的关系。但是销售过程全部是通过传统的店面销售和电话销售完成。网络成为其会员制营销的有力工具。

　　如果你的观念是在传统渠道商做加法，那么解决传统渠道与网络渠道冲突的办法就是品牌区分，价格区分，加强渠道监管，比如罗莱和李宁。但是你也可以做乘法，就是利用电子商务渗透到各个销售渠道中，不同渠道发挥不同的作用。

　　国外有个效益非常好的服装零售企业，同样品牌的服装可以通过网络订购，也可以通过实体店购买。但是如果你到实体店，可以试穿，但是客户还是要通过网络下单，在家取货。如果你实在想在店面里购买，也可以――假如有存货的话，你需要支付更高的价格。

　　这样的政策就是鼓励通过网络实现交易。实体店的最核心的意义已经不是销售，而是体验和试穿。

　　你可能认为，可能个别的客户觉得太麻烦不购买，丢失了订单，还增加了配送成本，但是这家公司在存货和压货节省的成本远远小于增加的配送成本和减少的个别订单，而且还完全解决了渠道冲突问题。

　　网络不是与传统渠道对立的销售渠道，而是与各种渠道相互配合，相互支持的。从这个意思上讲，传统渠道与网络渠道的冲突自然可以解决。

　　多渠道的和谐销售是必然方向

　　基于数据库营销的会员制销售模式，是解决渠道冲突的根本策略，当然很多企业还没有能力实现这种大跨度的渠道转型，这是另外一个问题。但是电子商务发展的方向一定是多渠道的和谐销售。

　　当传统企业往纯网络销售渠道转移的时候，我们发现很多聪明的电子商务公司却在跟传统渠道对接，如淘宝的线下店，靠电子商务和直复营销起家的戴尔电脑也开始在国美和苏宁销售，麦考林和DHC等很多公司也开设了线下的体验店。

　　如果从电子商务的发展背景看，就更容易理解为什么是这样：在网络出现以前的“电子商务”就是邮购，还有媒体购物、电视购物，西方叫直复营销，而今天的电子商务就是基于网络的直复营销的销售模式，在商业本质上与邮购、目录销售没有本质的区别。

　　现在西方更多的企业已经不叫电子商务，而叫多渠道零售。传统企业发展网络销售，没有必要再走“建商城，做推广”的弯路，而是与传统渠道结合建立一个多渠道的零售模式，在这样的思路下，低价、亏损、渠道冲突等的问题自然会迎刃而解。

　　网络销售，拒绝忽悠和简单模仿

　　在当今的网络时代，任何企业的营销和商务都离不开网络，拒绝网络营销的结果，最终一定是被时代淘汰，这毋庸置疑。但是很多传统企业的决策者，在浮躁的媒体的影响下，一想到做电子商务，网络销售就是建B2C网络商城，开展网络推广，或者给B2C供货，或者在第三方平台如淘宝开店等，这是对网络销售狭隘的理解。

　　仅仅将传统渠道的产品搬到网上来销售，或者包装品牌变通一下，很难解决网络渠道低价、亏损、渠道冲突的问题。把传统渠道的管理方法直接嫁接到网络渠道上，把网络作为传统渠道的一个并行渠道，也不能根本上解决渠道冲突的问题。

　　我们呼吁传统企业，不要被互联网营销的统计数字忽悠（很多数字不是纯网络销售贡献的）；不要被网络营销大师忽悠，因为他们要挣你的网络推广费；不要被纯电子商务的案例忽悠，你和他们不同，如果他们不改变，他们明天可能也跟PPG一样；不要被风险投资忽悠，他们是投机者，而你要在这“房子”里住一辈子。

　　麦考林：多渠道协作的典型

　　渠道的概念，有三个层面：推广、成交与服务。网络渠道之前一直为人所诟病的，其中就包括体验和服务的缺失。如果说由于低运营成本，带动了网络渠道的成交，那么，体验和服务，则是线下传统渠道的优势所在。

　　获得红杉资本8000万美元投资的女性B2C购物网站麦考林，2009年线上的交易额约3亿。可如果我们就此认为它仅仅是一家纯粹的电子商务企业，无疑是片面的。2006年，麦考林旗下第一家自有品牌EUROMODA服装店开业，到目前已发展了将近300家实体店，它用多渠道协作来平衡网络和线下渠道的利益分配。

　　麦考林官方B2C商城主要作为交易的平台，创造营收和利润，并且通过网络技术和数据库营销，提高消费者的忠诚度和重复购买率；线下实体店主要的功能并非创造利润，更多承载的是“展示”体验和服务功能。

　　参考麦考林商品的定位以及利润率（不高于15%），它线下的实体店是很难盈利的，但麦考林的CEO顾备春这样认为，实体店作为一个通道，如果有2000家店的话，每年能为“麦考林商城”带来800万到900万的新增客户群。他们在实体店不买东西没关系，但我们却可以持续地把各种各样的新产品推荐给他们，吸引他们到网上购物。反过来，有了实体店的“展示”体验和服务支撑，网络渠道的业务也就更加有保障。线下的运营成本，通过网络分销新增用户和老用户的重复购买产生的营收来分摊。

　　根据渠道功能的差异实现利益分配，在麦考林身上获得了成功。但这种策略，除了考验企业需要对线下实体店不盈利要有足够的耐心外，也需要庞大的资金支持。毕竟，线下数百家展示店的投入，并非每家企业都能做到，而能够分摊线下的投入，也不是每家企业网络渠道的运营都能达到这样的水平。

　　“哥消费的不只是低价”

　　一边是众多生产企业苦苦地寻找产品出路，不惜一切营销手段试图找到更多的消费者。

　　一边是日渐蓬勃的网络市场，因为没有足够的产品线而难以满足快速增长的顾客需求。

　　出现这种状况，一定是商品流通环节出了大问题！商品生产者并未认清消费者生活方式正在发生的转变。

　　“上网是一种新兴的生活方式，代表着80后或85后新一代消费群体的生活选择。”黄若先生解释道，“国内网络购物的顾客峰值年龄段为25至27岁。这个群体伴随着网络环境长大，网络是其必需品。”

　　黄若先生在国内零售业界颇具影响力，具有二十多年的零售管理经验，经历过线下线上两种销售业态的多家知名企业，一手创立了淘宝商城，以市场目光精准、注重运营效率而为业界人士所称道。

　　黄若有一次在大学演讲，出过这样一个题目： 如果在夜里突然地震，你必须用最快的速度出逃，只能随身带一样东西，你会带什么？你知道答案吗？他问我。

　　我想了一下，无非是：矿泉水、急救包，手电筒之类的。

　　错! 他说，前两位的分别是：笔记本电脑（可以无线上网发消息啊……），手机（随时和外界保持联系呢……）。你可以说他们有点幼稚，但真的反映了他们的生活需求。

　　这批群体高度依赖网络，网上了解新闻，结交网友，玩游戏看电影，查地图问餐厅，甚至买饮料送衣服干洗，都在网上搞定。此外，还有一种新现象：

　　一位掌柜在望京开了一家比萨店，同时也有淘宝店，她的SOHO顾客很多是若干天不下楼，办公室的员工也经常让她在送比萨的时候，一并送些饮料、小吃，甚至原磨咖啡。

　　要知道望京如今的生活是很方便的，各种商场比比皆是，可这些客人就是宁可在网上购买。还有的SOHO族，会在订比萨的时候要求：“顺便帮我捎200元过来，我用支付宝一起付了。”掌柜疑惑：“你们小区附近都有ATM啊？”“呵呵，我已经一个多礼拜没有下楼了。”

　　很多人认为网络市场是一个低价市场，实际上，消费者在网络上有丰富多彩的生活形态，网络是他们的一种生活方式，这为分层次定价提供了可能，所以，网络市场完全可以实现更多溢价，关键是服务能否跟上。

　　淘宝有个店叫“女人天生是妖精”， 店主是一个二十多岁的漂亮女生。这家店主要卖中高档化妆品、服装，她那里几乎所有的东西，别的地方都能买到，但她却可以在几万家化妆品店中脱颖而出，回头客多，好评如潮，经营3年，每天有近千件订单，靠什么？就靠一点一滴的顾客服务，还有鲜明的网店设计。

　　至于低端，黄若表示，那是一种误会。

　　“低价位和低价格，这是两个截然不同的概念。”黄若说，“以前我们在线下也碰到这样的问题，有些企业一说做促销，就想着卖低端商品，结果要么没有吸引力，要么把自己做成廉价牌子。低价格，是指通过优化供应链，通过大量的采购和购买，降低流通成本，让利于消费者，例如原来卖300元的商品，现在卖200元。而不是把原来销售的A商品，换成低档的B商品做促销。”

　　黄若现在每次走进百货商场，最关注的是顾客动态。“有两种现象值得注意，一是在卖场直接下单的人数比例下降了，顾客在百货商场选好款式，回头再与网上比较价格、下单。再一个，百货公司里，顾客年龄层次明显上升了。我和百货公司的老总讲，现在你们顾客的平均年龄30多岁，和5年前相比，平均年龄上升了3到4岁，再过5年呢？”

　　对于生产企业来讲，今天，网络零售与十多年前的连锁零售有相似之处，新的零售业态，代表着新的生活方式和购物需求。

　　“就像十多年前，当连锁零售业态进入大家视野时，几乎所有的生产企业都不适应。1998年，我在麦德龙负责食品采购，和联系，对方说，你们的店在上海，请找青岛啤酒在上海的经销商谈。我说，我要和你们签订全国的合同，对方就没有这样的机构。那时候，KA概念还未形成，事实上，在过去十多年里，许多生产企业销售额上升最快的就是KA团队，大部分企业的销售老总都是KA出身。”黄若解释道。

　　在淘宝的大卖家，没有任何渠道背景，更没有现成的销售团队，几个年轻人凑在一起，开个网店，一年卖出几千万到三四个亿。关键在于他们知道年轻人要什么，想什么，会问什么（顾客最常问的三个问题：你在吗？有货吗？能便宜一些吗？）。《阿凡达》开演第二天，带阿凡达logo的U盘就在网上开卖了。一天几万件的销量。在这个网络世界，新货上市，不是以天而是以分钟计算的。

　　黄若反复强调网购作为一种新型的生活方式带给生产企业的冲击和挑战。十年前我们对顾客说，大卖场可以提供一站式购物，方便，省心。所谓的低价只是部分商品，是商家的宣传策略，实际上，是大卖场满足了消费者一站式购齐的服务需求。如今顾客需求已经是足不出户，轻点鼠标就想购物，顾客需求正在改变，企业要顺应顾客需求的转变。

　　那么，生产企业如何更快地进入网络销售领域呢？黄若先生给了三点建议：

　　1.借重现有的网络渠道。企业在自己的官网上开辟购物频道的做法被证明是行不通的，在这里，流量的导引、页面的制作、购物流程、促销策划都有其专业性，与其自己花很多力气又做不到合乎顾客口味，不如借助现有成熟的网络销售平台，例如B2C的卓越、当当、京东；C2C的淘宝、百度有啊都有招商需求。

　　2.产品E化。就是生产的产品，要能更贴近网购人群的需求，年轻时尚、性价比优越、人性化。举一个例子，几年来，不少“韩流”，“台湾流”带来的流行首选“天后品牌”，核心就是大品牌的质量、款式、平民化的价格，强调的中心点就是流行，而不是耐用，其销售大多十分火爆。

　　3.归零心态。影响企业上网的最大因素就是“穿新鞋，走老路”，许多企业有惯性思维，用现有的销售团队，用现成的分销政策构建网络渠道，结果就像用陆军团长指挥空军，无一不是事倍功半。

　　不落后，不先烈，跨过渠道混乱期

　　便宜不是网络渠道带给用户的唯一价值

　　电子商务创业者在写商业计划书分析市场和竞争态势时，常常声称：“线上渠道具有无可比拟的成本优势，因此可以用更有竞争力的价格向用户销售产品……”

　　难道同一产品，在网上出售的价格与传统渠道中相同，就没有人购买吗？答案显然是否定的，我们要认清，网购究竟给消费者带来了什么？

　　网购减少购物的隐性成本

　　传统渠道购物的隐性成本大于网购时，用户会选择网购。

　　我每次去家乐福购物，开车需要经过4个路口，行程大约20分钟，来回约40分钟。家乐福有免费停车，但由于经常客满，不能保证每次都能找到停车位。这一购物过程，会发生如下事情：

　　驱车在人群中缓行，偶尔会因交通堵塞而动弹不得；

　　要花不少时间找自己想要的商品在哪里，因为货架经常变动，也不提供“搜索功能”，通常需要1～2小时，甚至更多；

　　“享受”因人群而产生的污浊空气以及各种噪声；

　　结账时我需要排队，通常要排队15分钟甚至更久；

　　我需要自备购物袋，然后拎着袋子像走迷宫一样绕出商家精心设计出来的“最佳路线”――通常需要10分钟（几乎所有的商场都会设计尽可能长的绕行路线）。

　　来去约7公里，8次经过红绿灯，耗油约1升有余，近7元。

　　统计一下，一个周末的半天就这样被报销了，而且，因为环境很差所以你会觉得很累，外加汽油费7元（车辆磨损就不计算了），这些都不计算在商品价格当中，因而被我称为隐性成本。而这个半天，可以只花一个小时在网上全部搞定，余下时间可以听听音乐，在家休息或者出去郊游。

　　基于以上原因，除了生鲜食品，我们已经很少去超市，转而网购――即使价格相同。他们会在24小时内送货上门，满100元免运费，完全无须我支付前述隐性成本。显然，这只是对我自购而言的价值，逢年过节，如果要给老人送点油盐米茶，很重，自己专门为这事儿跑一趟也很花时间，同样可以在网上订购。

　　网络渠道增加服务的可获得性

　　比如，某发型工作室，向用户提供线上发型设计服务，用户上传照片，可以点击不同的发型，看看自己发型剪出来的模拟效果，此举可以大幅度提升用户尝试的兴趣。

　　笔者从事护肤行业的电子商务，在过去多年里，不断会接到顾客咨询，帮她们判断肤质、皮肤问题，并且给予护肤方法与产品指导。有的用户甚至要求从外地赶来上海面诊。但是，一个人的精力是非常有限的，即使满负荷工作，经粗略计算，面诊10万位会员需要10多年时间，而且全年无休，显然，这是不可接受的。

　　而此时，通过网络提供一个智能化专家系统，能够精确根据用户情况判断肤质与皮肤问题，并且给予相应的产品与护理指导，那么服务能力可以提升到一天数万甚至数十万人。系统的高效性、服务的自助性，将极大突破人的体力、脑力和时间的极限，使服务能够惠及更多的人，同时让自身商业规模以极高速相应扩大――在传统渠道，以这样的速度、这样的成本，提供这样的服务规模，近乎不可能。

　　线上和线下渠道本来就能够天然地协作

　　对网上渠道，抑或电子商务的另一个误解来自于对其功能的片面化认识，认为网上渠道的功能就是卖东西。销售只是最直观的一个功能而已，充分利用网上渠道而不是将眼光盯在价格上，传统品牌将完全拥有一片新的天地。

　　诸君可以思考：假如没有价格冲突，网上渠道是否对传统品牌百利而无一害？既然如此，那就忘记价格吧！

　　电子商务无论以何种面目出现，只要它符合“提升效率、降低成本”这两个根本目标就可以了，它生来就可以不是直接卖东西给顾客，而是有多种可能性：

　　与线下业务结合起来，提升线下业务的效率、提升资金利用效率――快钱和合作，通过快钱的结算系统，大幅度提升资金利用率，专卖店收款一天之内可到总部账户，供总部调配――而此前这一周期长达一个月甚至更长；

　　建立CRM，利用CRM来提升客户体验和销售额；

　　和顾客互动，提升用户忠诚度；

　　作为收集用户反馈、评估服务水平的工具，利用群众雪亮的眼睛帮忙发现企业内部问题并加以改进；

　　利用网络进行多种营销活动――某种形式的销售也可以是其内容，以传播企业形象、巩固或创建品牌――不仅仅是广告；

　　还有更多可能性，不囿于圈圈套套，从本质上去考虑问题，一定能有更大的收获。而且我们终将发现：线上渠道和线下渠道本来就是天然协作的，所谓冲突，一定程度上是人为制造的。

　　跨过当下的渠道混乱

　　很多企业之所以选择回避网络渠道，是因为网络渠道的销量与传统渠道相比占据的份额太少，不值得大动干戈地投入。可能三年之后市场会足够大，问题是，企业如何度过这个令人揪心的历史阶段？不做，等于把网络市场送给对手；做，投入又很大，还对传统渠道体系管理产生巨大挑战。

　　我建议：起点可以很低，耐力长久就好。

　　传统品牌商对网上渠道心存疑虑，主要来自两个方面：一是对于新渠道的驾驭能力尚不足，尤其是技术方面；二是定位的错误。

　　一谈网上渠道或电子商务，必是凡客这样的烧钱大王；一谈做网上业务，必是要几千万甚或几个亿地往进砸；一谈进军网上市场，就必是一两年内让它成为代替传统业务的颠覆者。

　　有必要吗？品牌商启动期的网上业务可以很小，小到两个人开一个网上商铺就可以开始。小到企业花5万、10万元做一个网上商品陈列和订购功能的网站开始――它的产品、促销、活动与线下同步。对一个品牌商而言，品牌的核心竞争力并不取决于它是一个线上品牌还是线下品牌――因此，线上业务不必一定成为它的核心竞争力因素。

　　此外，有一部分人被媒体宣传所误导了。许多公司所宣传的投入、收入数字，完全是一块注水猪肉――水里放点猪肉的也为数不少！注水10倍以上的也不鲜见。因此，千万不要被表面的数字所蒙蔽了，不要看到媒体上那些巨大的投入数字就却步不前。

　　开展线上业务，最基础的考虑是：如果你不做而竞争对手做了，那么竞争对手会比你在网上有更好的能见度更大的覆盖面。

　　更重要的是，对于想在网上购买该品牌真品的人，会有一个正确的出口。

　　第三方网购平台最大的问题是很难鉴别货物的真假。一圈东西买下来，消费者必须变成专家才行。这是非常累的，而且是令人生厌的。我们必须相信：多数消费者是在不知情的情况下购买了假货。

　　那么，如果品牌商的官方商城没有开，无疑是把消费者往假货那边推。回避网上市场，发表声明称产品从不在网上销售并且将网上销售的产品一概列为假货、不提供任何保障和售后服务……这样的品牌商不在少数。但是，仔细考虑一下，这些做法是否能够减少假货？又是否能够真的有利于自身的成长与市场的拓展？答案显然是否定的。

　　即使是为了给想买真货的消费者一个正确的去处这个原因，都应该将官方商城开起来，我必须重申一次：这样做并不需要花太多钱。

1、呼叫中心经理：1名

4、电销专员：24名 职责：

1、电销专员：主要负责呼出客户数据，运用专业话术及灵活的销售技巧，使其客户购买本公司产品，并维护好有效客户，促进再次成交；（要求言语表达清晰、头脑灵活、有亲和力、有抗压能力及良好的沟通能力和团队合作精神）

2、小组长：负责调动电销专员的积极性，个人优秀销售技巧分享给组员，并帮助本组人员个人的业绩提升，重点客户维护，处理投诉及建议；

3、主管：管理两个小组，并及时与其他小组主管沟通学习，每周至少一次相互学习销售技巧、沟通技巧、成功案例分享达到提升各组小组业绩的目的；每天及时呈报客户数据信息给上级领导。

4、呼叫中心经理：主要负责整个团队的管理、业绩提升，调动人员积极性，完成业绩；

招聘33名呼叫中心专员，必须经过一周的专业知识培训及销售技巧培训，一个月后销售业绩及综合水平都突出的可分别担任主管及小组长一职，每个月小组长将在本组中重新选出业绩最优秀的担任小组长，如连续三个月该组都是同一小组长则提升为主管，若连续三个月该主管负责的两个小组业绩最低的将降为小组长。这样可以使呼叫中心的每位员工都有积极工作的心态及提升业绩的目标。

1、专业知识培训（为期两天）；

2、专业话术培训（为期两天）

3、销售技巧培训（为期两天）；

以上培训每项培训结束后都会进行考试，不及格者有一次补考机会，如还是未及格者不予录用；

小组长：每周组织一次个人沟通技巧话术分享及成功案例分享 主管：每位主管每月组织两次团队心态、沟通技巧、销售技巧、成功案例的培训；

经理：每月综合本部门的优缺点进行重点培训一次； 奖惩方案：

对于业绩额外突出的个人和小组每月进行一次现金奖励；对业绩最低的个人及小组减少提成百分比的处罚；超出目标给予一定奖励。（具体奖励方案在协商）

这个只是简单的初期运营构想，可针对公司的实际情况进行添加修改）。

一，商城的定位 市场定位：

锁定全国酒店餐饮用品市场，提供全程一站式打包服务，打造行业旗舰 属性定位 ：

最全、最新的产品信息，科学、共赢的合作打包方案，专业化的全程跟踪服务。 客户群定位 ：

连锁店，单品店，民宿，休闲会所，公寓，贸易客户等

业态类型：饺子馆、拉面馆、烧烤店、火锅店、中式快餐、西式快餐、冷饮店、面包房、食堂、自助餐、管事部、房务部

二，商城发展分为五个阶段来执行： 商城孕育期 商城开张期 商城成长期 商城成熟期 商城稳定期

1、运营团队准备（运营、美工、客服、仓管）

2、仓储物流准备（制定好公司内部的仓储发货流程规范，选择价格服务比较合适的物流公司，制定好全国的物流价格表）

3、经营商品准备（考察市场，针对同行分析，做出热销款式和行业门类价格战略方案，初步制定出有竞争力的主推款、活动款）

4、商城上线准备（拍摄产品主图、细节图、美工图片处理、产品上传、产品关键词优化、产品详细说明等）

5、市场营销计划（根据具体情况具体安排） 第二阶段：商城开张期

1、塑造品牌形象（从店铺装修、品牌介绍及殊荣、设计理念、顾客需求上着手，给消费者留下一个深刻的印象）

2、制定独特且适合的营销方式，培养顾客粘性（如关链营销、个性定制，配套方案等）

3、根据每个季度的SKU【库存量单位】数进行全年的销售目标分解，目标分解至每季度材质每个类目的数量配比以及金额配比；主推款、促销款与本季的SKU数配比；PV【即页面浏览量】、UV【独立访客】、转化率、客单价目标分解；广告投入与其他活动资源的配比。

4、基础人员的学习及培训（目前主要针对客服及仓储物流）

5、利用软件记录每天商城的各项数据并进行分析（此项工作须长期持久）（如店铺成交量、UV、PV、转化率、跳失率等） 第三阶段：商城成长期

1、制定周期性的推广计划，分阶段的完成目标并分解指标

2、根据店铺PV、UV、转化率、客单价等数据分析店铺可能存在的问题并及时改善，周期性的进行店铺诊断

3、根据商城销售情况，以及同类型网站销售情况进行分析，适当的调整主推货品，做出自己的爆款

4、成长期的推广以商城活动为主加以站外网络推广（站内站外SNS的推广）

5、策划有针对性的活动，商讨后优化方案并执行，引进流量打造爆款 第四阶段：商城成熟期

1、可以考虑安装管易ERP系统（进销存管理、客服绩效管理、批量打印快递单和发货、财务报表等功能，能日处理单）

2、推广以软硬广为主，主推套餐，结合其他单品进行联带销售

3、品牌形象打造（统一设计VI,CI）

1、品牌形象出众–专业，多，快，好，省

2、产品品质出众–感性

3、各项指标优于行业平均水平(引流，退款率、回头率)

4、产品用户定位符合商城定位(客单价、用户定位)

5、工厂供应链稳定、工厂品质优 第五阶段：商城稳定期

1、内部分销-建立庞大的分销网络体系，提升品牌的影响力

2、外部分销：把品牌逐步覆盖到所有外部网络市场，提升公司整体销量和品牌知名度

3、加大对产品的投入力度，产品质量的提升、以及新品的不断更新

4、维持团队的稳定性，体现团队核心价值

5、启用独立国际顶级域名，完善独立的B2C平台 三，网站运营阶段目标计划 运营前期目标

计划：以1年为周期计划实施前期目标： 目标：打响网站品牌 任务：提高网站的流量、培养客户的黏性

策略：网站平台建设、资源整合、网站推广、市场开拓、团队机制建设。 第一阶段：网站平台完善期（1个半月）：平台上线后，做好网站网站的优化以及页面美化；20~30天的信息搜集，每天50条活动的完整信息录入，保证网站初期网站内容的信息量。

目的：保证网站的流畅、稳定运转，网站内容的基本完整。

第二阶段：网站试运营期（2个半月）：其实这个阶段也可以说是网站运营初期或者是内容的完善期,网站运营结果更具有真实性和具有说服力,这个阶段的主要任务是：网站的初步推广和网站性能的进一步完善。 目的：形成自己的网站风格、提高网站的流量。

第三阶段：网站运营中期（5个月）：这个阶段的由于前期的宣传和推广，为网站的带来了一定的流量，所以这个阶段的重点应该放在网站会员商家的拓展和网站用户的转换上，让普通的活动查看用户转化成活动发布用户，及时有效的搜集用户反馈信息，另外网站的线上和线下推广还需要进一步的跟进。在网络营销方面，初步开展一些线上、线下商务活动，主要是：网络广告、网站合作、联合商家线下推广。

目的：提高用户转化率、培养客户的黏性、提高网站会员商家的数量。 第四阶段：网站运营后期（3个月）：建立网站品牌价值是这个阶段的首要任务，在前面两个阶段的运营过程中，提高了网站的流量的同时，积累了较多用户资源。因此在继续做网站推广和内容建设开发的同时，网站的营销活动的进一步开展，将是我们工作的重点。主要是：对网站数据进行分析，提高网络营销市场开拓，进一步完善网站功能，拓展网站产品。

目的：市场开拓、为占领市场做准备。 中期目标

在２年内实现网站会员数量突破５万人次， 固定客户达到100-300家．实现网站的初步盈利．

网站实现在区域范围内的影响力，在行业内有一定的知名度． 长期目标

３－５年内实现行业内65％以上的企业了解我们网站，30％以上的企业在使用我们的网站．20％的企业通过我们的网站促进了企业的成长． 会员注册量突破２０万人次，成为在全国范围行业内知名网站之一． 网站分销合作伙伴全面开花，续约率不低于８０％．网站在整个传统行业的市场份额能占到１－２％． 四，任务分配以及团队建设 (1)网站内容和服务

网站的内容建设和服务包括：网站内容的编辑工作、网站的产品和功能分析、以及线上推广活动。 (2)业务开拓推广

网站业务开拓：网站产品和服务推广（主要是线下推广）、保持和用户、商家的有效沟通、提高网站活动场地的覆盖率。 a)网站推广

负责网站的市场推广活动的策划和管理工作，以及网站品牌推广。推广工作包括：活动推广、网站宣传推广、商家联合的推广。

如：线上促销活动（如某时间段打折，购买一定量送赠品等等），线下团购会、推荐会（如现场采购会）相结合等进行整合营销。最终为提高利润率，应该将订单完成尽量转移到线上完成，线下仅提供体验和推广。网络推广（如SEO，百度，Google）、软文宣传（软文是最简单、快速，效果最好，花费最少的推广方式，一篇好的文章可以得到成千上万个网站转载），友情链接等。后期网站赢利后可进去纸质和电视等平面媒体的宣传。根据网站各发展阶段把推广费用控制在合适范围内。

了解客户需求、搜集客户需求信息，反馈给网站编辑人员，进行整理。 (3)客户服务 及时解答用户对于网站的疑难问题，配合好市场人员，搜集市场反馈过来的信息，同时将市场反馈过来的信息整理后及时给网站策划编辑人员，做好对网站的功能和内容的策划、组织工作。此外，同时审核活动信息、商家信息。 (4)技术维护

技术维护方面，包括网站的页面设计、美工和网站的程序开发、数据库维护等。网站美工和技术人员，应配合好网站编辑人员的改版和栏目结构设计要求，即使完善网站的一些功能贯联和界面的设计美观。同时网站美工方面在公司的线下推广方面的宣传材料的设计上面与市场和编辑人员保持配合。 团队建设

网站团队的建设对于网站运营提供最基础的保障。团队基本结构包括：市场推广、网站技术、网站编辑、在线客服。

市场推广负责网站项目的市场推广活动的策划和管理工作，负责市场推广、地面宣传、开展活动，以及公司品牌推广，开拓网站会员商家，及时收集用户户信息，开拓客户资源。

网站技术要为网站运营平台提供安全、稳定等方面的保障，及时配合公司的维护决策。

网站编辑负责网站内容的建设，网站栏目的策划、网站产品和服务设计，以及一些线上的推广活动，同时对于网站内容的充实，网站文字的编辑和资料的审核工作。

在线客服负责在线解答客户的提问，网上业务的洽谈等工作 具体人员配置如下：

网站技术：网站技术人员1名，一名程序员偏重网站功能模块的建设，一名网页美工偏重页面设计方面。 网站编辑：网站编辑人员2名。

在线客服：网站客服人员2名（前期考虑人员成本问题可以暂时由网站编辑人员兼任）

网络推广：网络推广人员2名 仓储物流：仓储物流人员1名

具体工作流程规划与细分：

1、产品拍摄 （自己拍摄或渠道供货商提供）

根据产品特性、产品定位，每款产品拍摄不少于三张照片。【正式，测试，功能展示】

2、产品图片处理以及上传

根据产品特性以及用户浏览习惯进行图片处理。上传至服务器之后，按产品特性品类进行分门别类的 更新、维护

尺寸、数量等销售属性外，产品描述将延伸至消费者利益点的突出、产品使用人群的生活态度、产品精工细作的流程等多个方面，以提升产品购买转化率、进一步传播品牌文化

每件单品按照品类、材质、使用搭配、其他同类产品等属性关联10件以上其他产品，以提升其他关联产品的购买

根据品牌定位以及用户使用习惯设计商城UI进行商城装修。以季度为周期，根据全网以往类目销售情况结合上季度销售状况以及本季度销售策略进行局部调整，包括但不限于促销焦点图、分类导航、关联展示等调整。使热销产品的销量能持续稳定增长。及时发掘其他可能热销的产品或分类，不断打造新的热卖产品。

6、产品选择 根据全网同类目热销产品特征如品类、价格等因素、营销策略选择主打配套产品，通过主打配套产品的推广以及关联销售长期带动全网销售增长，增加初次进店消费者的购买信心

如火锅店一站式采购套餐打包形式获得相应折扣。根据商城的当周或当月销售情况，逐步的优化套餐的搭配以及价格，以拉升平均客单价

结合平台和其他同类型网站促销方式出现的频率和买家接受情况，不断选择调整商城促销方式。采取平台整合促销。包括但不限于折扣促销、赠品搭配、新品预售、秒杀、限时特价、抽奖、优惠券、满就送、满就减、积分换购等

根据当期活动【冬季火锅季】，提供基于该促销活动的点击量、平均购买金额、购买转化率等多方面数据的促销数据、优劣势分析。同时基于本次数据分析、下次活动主题，提供下次相关活动的方案

按月提供商城运营数据分析，包括但不限于销量变化、配套与单品购买金额变化、商城产品热销排行趋势，以及商城在调整中销售数据的变化和原因等

以保证正公司利益最大化为原则具体问题具体分析 12.推广方式 利用搜索引擎推广 利用博客微博进行推广 利用论坛性网站进行手工推广 利用网络硬广进行推广

利用网络新闻和网络事件进行推广 利用软件进行推广 利用门户性网站推广 自媒体 五，商城运营

第一、主推项目单品。每个大类。找一二款特别、不类同的套餐与单品【利润度大的】。先炒作预热产品。然后报名免费的促销活动。做好关联营销。销路就此打开。

第二、不能全面开花、什么都做、什么都推。专注于某一个品类或某个单品。推出主推产品。(备注：筛选产品一定要选对。要不全盘皆输) 每个大类选一款产品主推!每一个套餐选一个主推

第三、活动很重要。活动分站内和站外活动。站内做新品上架、定期特价产品。遇到各种节日。不管与自己有没有关系。都去凑个热闹。搞个活动。 六，商城平台

市场调研/运营规划——— 结合品牌与线上消费者情况确定网络销售品牌定位，并制定三阶段规划。

项目团队组建 ————— 网营为每个客户建立一个完整项目团队，并协助企业培养自身团队

一站式服务采购标准 ——————— 提供一站式打包服务标准

网站设计装修 ————— 根据品牌定位确定设计风格，并提供专业网页设计 产品上架铺货 ————— 按一定模版将商品信息上传到商城 品牌推广提升 软文植入 ——————— 博客、论坛、SNS软广告植入

品牌主题活动策划 ——— 定期主题活动推出、定期退出固定的市场推广活动 营销工具应用 —————

圈子营销 ———————商城加入论坛，得到过一站式套餐优惠的用户可以再论坛里分享自己的开店心得，从而吸引更多的人关注商城一站式套餐打包服务，单品也是一样的道理

广告投放 ——————— 资源利益最大化的广告投放计划与效果跟踪反馈，协助企业进行营销工具推广使用

客户管理 ——————— 客户关系管理团队与回访机制 渠道控制 ——————— 保持自有品牌渠道自由度 网络运营服务

数据分析 ——————— 行业、品牌、网络销售数据统计分析

销售支持 ——————— 销售团队组建、基于数据支持的精准销售与改进反馈

客户服务 ——————— 专业的客服团队为消费者提供售前、售中、售后服务

软件支持 ——————— 网店数据与公司订单及库存系统打通，实现同步管理

分销平台建设 ————— 分销商招募与接洽，分销渠道铺开。 物流支持 ——————— 找到合作持久稳定的物流团队做为后盾 管理软件 ————— 使用管理软件进行日常运营与监测 深层卖点策略 配套打包整体方案 ——— 为客户量身定制从开店设计搭建到配套产品的一整套解决方案。

单品做为辅助搭配配套产品存在

网络推广策略咨询 ——— 整体品牌推广方案制定与投放预算咨询

客户公司团队培训 ——— 下店指导，以增强企业在客户心中的品牌关怀度。

网站最需要的培训：网站的操作培训、网站服务知识培训、网站定位和运营思路培训、行业知识培训、其它具体运营时涉及的临时性培训。

沟通机制包括：部门与部门之间的沟通、管理人员与员工之间的沟通、市场与技术部门之间的沟通，规划人员与执行人员的沟通、技术人员内部交流。 九，网站的投入

在这里我只进行人员成本的预算和网站推广的预算 网站制作及推广费用： 网络推广薪资： 仓储物流薪资： 网站技术薪资： 网站客服薪资： 市场提成：

一、销售团队人员规划及筹备

二、销售团队人员培训 （

四、销售团队的初期产能

五、销售团团队的办公软硬件支持

一、销售团队人员的规划及筹备

销售团队初期组建人数不宜过多，应控制在15至20人之间.其初期基本框架为：

1、销售人员等级分为：

见习客户经理MO1 见习客户经理MO2 见习客户经理MO3 客户经理MO1 客户经理MO2 客户经理MO3 高级客户经理MO1 高级客户经理MO2 高级客户经理MO3 资深客户经理MO1 资深客户经理MO2 资深客户经理MO3

注：因所处区域不同本市地区更适合网络招聘，建议公司注册58同城、赶集网、等网络招聘渠道，以便尽快完成电销团队人员编制。

2、每组电销专员人数为7至10人，组长随团队扩大而视情况增加.

1、）新入职客户经理试用期为期7天，七天时间内完成通关训练，经领导批准后办理入司。

2、）MO1客户经理保护期自入职后三个月，三个月期间内为我司综合考评期间。（综合考评期间我司会综合考评客户经理是否胜任该职务）

3、）客户经理MO1晋升MO2时间为期三个月，晋升资格为完成季度考核目标后自动晋升。未完成则自动降级。

（如：见习MOB3客户经理本季度未完成考核则由下季度降级为见习MO2，下季度完成后则再次晋升为见习客户经理MOB3。）

三、销售团队工作量化考核

1、）日常考核：呼出总量、有效呼出总量、意向客户考核、意向客户回访、次日客户约见等。

2、）周考核：意向客户开发、约见客户，业绩达成进度等。

3、）月度考核：意向客户开发总量、约见客户总量、业绩达成季度。

销售团队划分小组后，由组长带队，小组与小组之间在业务拓展，销售成绩中进行互相竞争PK，获胜组将获得团队给予的适当奖励，增加团队 对工作的热情，促进团队销售的动力。

传统电话行销的弊端与挑战

电话行销呼叫中心行业是典型的反经济周期行业，在百年一遇的金融危机的大背景下，对这个行业来说，却是一个难得的发展良机。比如，很多耳熟能详的电视购物与目录邮购公司在这个阶段都获得了大幅度的发展，如快乐购，东方CJ，麦考林，红孩子等，高速的发展使他们赢得了很多风险投资的青睐，新一轮的“跑马圈地”正在全国各地风风火火地展开。而很多以往依赖人海战术与零售店面模式的公司也纷纷上马电话行销。但是，很多的企业在应用电话行销方面，其根本的理念还是停留在最简单的群发广告式的传统营销阶段，他们把电话行销只是当成了和人员推销，店面零售相类似的产品销售通路。所以，在具体操作方面也产生了很多误区和弊端,主要表现在以下几个方面。

第一：盲目地拨打，群发式轰炸

场景：你正坐在上海的地铁上准备回家，突然，在你的面前被人强塞进一张红色的名片。上面写着机票预订热线。等你还没看清是谁扔给你的，你就看到一张张红色的预定机票像雪片一样撒在了整个车厢…………………...相信这样的场景你肯定不会陌生，这就是典型的“群发式广告轰炸”。很多企业的电话行销何尝不是如此呢？按顺序拨打黄页上刊登的电话就是最常用的群发式广告的拨打电话方法。还有些公司利用网络搜索软件，从“阿里巴巴”或“慧聪网”下载数万条企业名单，不经过清洗和整理，就直接分配给销售人员进行工作，这都是群发式轰炸的表现。

出现这些现象背后的原因是：企业的管理者盲目相信自己的产品是“万能钥匙”，认为所有的客户都是自己的潜在客户，只要销售人员加强技巧，刻苦努力，就一定能够卖出产品。他们却不懂得，对于经营一个电话行销项目来说，最核心的其实不是人员的能力，而是客户名单或数据库的质量。如果名单的质量好，即使人员的能力稍微弱化，一样能卖出好成绩。但如果名单的质量差，关联度差，即使你手下的电话销售员各个能力超群，要卖出好成绩也是非常艰难的。片面地强调销售人员的技巧和活动量，而忽视最关键的名单质量，这是很多做电话行销企业的通病。

群发式的广告轰炸只在一种情况下有效，那就是除非你选择群发的对象正好是你的目标客户群。

还是拿刚才的群发“预定机票”名片为例，上海以前各条地铁线路上都会看到有群发“预定机票”的现象，但后来人们渐渐发现，地铁二号线成为了垃圾小广告的重灾区，在这条线路上，人们接到这样的小广告的几率比其他的线路要高出4倍左右。这究竟是为什么呢？

原来上海的地铁二号线所经过的站点，都是上海商业高度发达的CBD办公区，包含了浦东的张江科技园、陆家嘴金融贸易区、人民广场、静安寺、南京西路、江苏路、中山公园等等。地铁二号线上聚集的商业CBD之多，为各条地铁线路之最。针对公司白领的机票小广告屡屡在二号线上“天女散花”，自然也在情理之中了。

请记住，在电话行销的领域里，选对市场比做对事情更为重要。

第二：市场费用与业务时间浪费严重

时间对于一个电话行销人员来说，是比金钱更宝贵的资源。如果我们按普通电话坐席的标准，通常每天是8小时上班时间，按通话时间的利用率达到60%计算（通话利用率就是客服代表通电话的时间÷上班的总时间），她平均一天花在电话上的时间只有4.8个小时，60%的利用率已经算是不错的水平，经过统计，国内中小企业每个电话销售代表每天花在电话上的时间为3.5小时（包含了拨出和回拨），有的时间利用率甚至更低。

本来可利用的时间已经够少，如果你打电话的时间中还包含了寻找销售机会，判断数据准确等这些事项，那真正与目标客户沟通的时间就更少。一天打20几个电话，只接触到2，3个意向客户，这是非常普遍的现象。

而真正懂得电话行销的公司，他们非常清楚时间的宝贵，所以，不会让拥有熟练销售技巧的电话销售代表花时间在无谓的数据整理上面，而是通过购买名单，或请专人清洗，直接将准确度高达85%以上的目标客户名单分配给电话销售进行拨打。通常这样做的结果，平均把每天的电话量提高到80到150个，有效的客户接触可以增加到30-50个，这无疑大大提高了电话销售的工作效率。

把黄金的业务时间花在和客户沟通，直接达成销售上，而非浪费在数据的核实上，这才是电话销售的本职工作所在。

传统电话行销的无效率和浪费不仅仅体现在时间安排上，而且也体现在市场费用的盲目花费当中。我们经常看到企业的市场部门为配合公司的新产品推出，印刷了大量的精美目录册与介绍手册。

大部分成为库存，或成批成批地被当成废品卖掉。没有事先的效果测试，更没有准确的市场预算概念，结果造成大量的费用浪费。

而最致命的是，一旦你开始依赖广告式的被动营销，你就会陷入“不做广告等死，做广告找死”的死胡同。并且，广告费用的标准被掌控在权威媒体的手上，如果你已经依赖了某些权威媒体，他只要价格涨上10%，你就必须跟进，这着实令人头疼。

为了说明这一点的危害，给大家分享一个真实的案例。

PPG刚起家的时候，其创新的直销男式衬衫的商业模式使其一军突起，被誉为服装行业的DELL。在短短的两年时间里，依靠数据库与电话行销模式创下日销售衬衫10000件的奇迹，而与之比较，传统男装的老大宁波雅戈尔依靠遍布全国的千家门店，积累了六年的时间，日销售衬衫才不过13000件。

PPG发展的势头是非常良好的，但是到了后期，管理层希望开始塑造其高档的品牌形象，在户外和报纸等传统广告媒介上大做广告，结果仅2007一年就砸下3亿的广告费用，PPG的首席营销官赵奕松曾说：每个平面广告就是PPG的一个个店面。长期依赖广告的结果是造成资金链紧张，以至闹出创始人卷款潜逃这样的新闻事件。

我这样说，并不代表反对传统营销，毕竟做广告是非常好的提升企业品牌形象的手段。但如果你只知道做广告就是等于在大众媒体上烧钱，那就大错特错了。

广告按目的可以分成销售型广告和品牌型广告之分。PPG请吴彦祖做电视广告，就是典型的品牌广告表现形式。我们在一些垃圾时间段常见的电视购物就是典型的销售型广告，

销售型广告的作用就是为了促销，通过设计很多“诱因”，如优惠活动，价格打折，客户服务承诺等，以达到拉动销售的结果。比如，大家在麦当劳里拿到的赠送优惠券，在规定的日期里消费，可以享受个别单品的优惠价格，这就是典型的销售型广告。

品牌型广告不一样，通常就为了给潜在客户群传导品牌的理念，在广告片中，你不会出现任何有关产品促销或价格的信息，你能看到的只是一些意向的符号或标语。如大家在电视里经常看到的Adidas, 在明星代言人的运动画面中透露出其“Impossible is Nothing：没有什么不可能”的品牌理念。

如果你能够通过销售型广告精确地控制媒介投入的效果，那广告就不会出现浪费，而是真正地按效果付费。比如，你可以通过和电视台谈如何分帐，即按销售效果支付电视台佣金。对于一些不知名的电视台来说，他有大量的闲置时间段无法收到广告费用。而对于你来说，你希望通过更多的平台来推广你的产品，却不想一开始投入过多的资金。那么，这样的合作模式无疑是双赢的。

第三：依赖销售人员的个体能力，而不懂得行销系统应用

在竞争日趋激烈，营销手段同质化的今天，人海战术依然是很多电销团队切入市场的法宝之一。快速粗糙的招聘程序，以及残酷的业绩考核造成电话销售人员的频繁流动，这一点在保险，快速消费品，网络营销等行业经常看到，“数字决定位置”的企业文化造成“剩者为王”的现象令人唏嘘。

如果只是靠招到优秀的销售人员就能解决业绩的问题，那创办企业也未免太简单了。真正优秀的企业应该具备一个非常强大的行销系统，依靠系统去运转，而不是依赖某一两个TOP SALES，如果一家公司的业绩注意靠一两个人支撑，那就说明你的企业还不能算是一架真正的赚钱机器，实际是非常的危险，只要你的TOP SALES停止或不在你的公司工作，你又该如何呢？

在我多年的个人从业感受和咨询服务当中，我发现优秀公司最大的一个特点，就是他们是依靠系统在运营，受到的人为的干扰因素相当少。这一点，在一些知名的跨国公司中，最为明显。如果今天换掉一位CEO，这个公司照样运转正常。但在国内的一些中小企业，如果创始人或老板更换，团队一下子就变成一盘散沙，树倒猢狲散。

为了避免这样的现象发生，我建议各位老板或管理者，特别是处于快速发展中的中型企业，你们一定要在企业经营时，考虑建设和逐步实现企业行销的系统化。

我在OFFICE DEPOT（位列世界500强,是世界上最大的办公用品消费提供商之一） 担任直复电话行销部的总监时，亲自主持了“直复式电话行销系统”的建设和优化工作，正是通过依靠这个系统，我们创造了公司有史以来的业绩最高记录。在直复式电话行销系统里，除了电话销售人员，还包括了客户名单、使用的媒介组合（目录与电话）、定价方法、产品创意、订购反馈等多种因素。在直复式电话行销系统中，以上因素和“人员”一样，都被称之为“行销变量”。

我们曾通过测试不同质量的变量组合，来验证行销系统中各变量的影响程度。现以两个变量为例以此说明。

比如在“客户名单”变量方面，有两个指标很容易衡量出这个名单的质量。

1)准确率：即信息的准确性，通常准确度能达到85%以上就是很好的名单了；

2)接触率：即通过电话呼叫，能找得到联系人的比率。排除通话的时机因素影响，通常电话行销要求的接触率要达到35%以上；

在“媒介组合”的测试方面，如果你单纯只用发目录的方法来吸引客户，我们测算过的打击率（即吸引购买的客户数量÷目录发放总数量）是0.01%—0.3%, 影响目录本身打击率的因素除了有版面的形状以外，还有厚薄，颜色等等，在下文中我们会专门撰文讲述。这就是说，你发10000份目录，吸引3个新客户已经是非常好了。但是，你如果在发放目录之后，用电话再跟进询问，利用专门的销售话术和技巧与目标客户沟通，通常能够把打击率从0.3%提高到4%。仅此一项改进，新客户的开发效率就有了明显的飞跃，我们还没考虑到其他变量的改进，如果定价再进行更新，促销再加大力度，那业绩一定会有飞跃。正是建立了这样的系统，业绩才有了持续改进与提高的基础。

那么，到底什么是直复式电话行销系统呢？

心态对于一个人的影响到底非常大，心态好，生理健康，能力增强，潜力能够得到最大发挥；心情不好，生理差，能力差，潜力无从发挥。

对于保险电话营销员来说，保持以下十种心态能达到最好的展业状态：

一、付出的心态。成功前的“推销之神”原一平，曾经穿破了 10000 只鞋子，行程相当于绕地球 89 圈，并且说：“我的座右铭是比别人的工作时间多出 2—3 倍，工作时间若短，即使推销能力强也会输给工作时间长的人，所以我相信若比别人多花 2—3 倍的时间，一定能够获胜。我要靠自己的双脚和时间来赚钱，也就是当别人在玩乐时，我要多利用时间来工作，别人若一天工作 8 小时，我就工作 14 小时。”电话营销人员就需要这种付出的心态，才有可能和机会走向成功。

二、积极的心态。电话营销是一件充满坎坷与挫折的工作，电话营销人要想出人头地，要想比别人做得更好，就必须拥有一颗积极的心态。

三、自信的心态。做电话营销，有信心不见得会赢，但没有信心却一定输到底。

四、学习的心态。电话营销是一门学问，需要电话营销员活到老，学到老。一个优秀的电话营销员，一定是一个会学习的电话营销员。电话营销员成长最快的捷径就是向别人学习。

五、乐观的心态。面对同一件事情，不同的心态就会得出不同的结论。同是半杯水，乐观的人说是半满的，悲观的人说是半空的。

七、耐心。一个推销新手工作了一段时间后，因找不到客户，向经理提出辞呈，经理问：“你为什么要辞职呢？”他坦白地回答：“我找不到顾客，业绩很差，只好辞职。”经理拉他到面对大街的窗口，指着大街问他：“你看到了什么？”推销员回答：“人啊！”“除此之外呢，你再看一看。”“还是人啊！”经理说：“在人群中，你难道没有看出很多的准顾客吗？”推销员恍然大悟，马上收回了辞呈。顾客来自准顾客，而准顾客满街都是，问题是如何找出来，有没有耐心找出来。

八、诚心。俗语说“心诚则灵”，这句话对当今的电话营销人来说尤其重要。

九、敬业。电话营销是一项系统工程，而要想超越别人，成就自己，还必须有一颗敬业的心态，就如我们经常说的“你想当老板，就必须具有当老板的敬业心态。”

第一， 拨打电话之前应作好详细的充分的准备工作（包括物品，

第二， 拨打电话时，大脑一定要清晰，要热情、大方、友善、真

第三， 第四， 第五， 第六， 第七， 第八， 第九， 第十， 第十一，第十二，第十三，第十四，第十五，第十六，不可拐弯抹角地讲一些无关事情。

不管自己情绪如何，也不可对顾客不礼貌。

拨打电话时应口齿清晰，明确，条理分明，要立场坚定，不可似是而非。

讲话要有重点，重要部分要加重声音，听上去要更有力。

听起来很专业，讲话有力度，适时幽默，开怀大笑，缓和主客之间的紧张气氛。

绝对相信你的产品适合顾客，详细推介产品带给顾客的好处。

约访电话，切忌第一次拨打电话详谈产品内容。

称呼对方名字一定要热情，说两三句话要提及一下对方的名字，会显得友好。

恰逢顾客生日或特别节日提前寄卡以示祝福之意。

尽量少用专业术语，及“嗯、这个、那么”等。

切记不要逐字逐句阅读文字材料，成为照本宣科的传声筒。

告诉顾客自己的姓名、电话、通讯地址，以便顾客跟你随时联系。

如果手机，电话同时响起，应先听手机，让对方稍等或者约定时间给对方打过去，再接听电话。

一件事可以通过见面解决，也可通过打电话解决，应选择打电话。

注：语速120—140字/分钟，不能太快或太慢。根据客户调整调整更好。

清晰度、吐词清晰、语气平和中有激情、耐心中有爱心。

一定要注意，不要以为对方看不到我们在态度上就所倦怠。正因为客户看不到我们，我们所有的一切都只能靠声音去传达。更应该注意态度与声音的训练。