任何一个企业的存在，首先是一个哲学的问题，就是这个企业是靠什么活下来的？2021年牛年春节期间读了波特的《竞争战略》，目的有两个，第一是为了学以致用，指导自己目前的工作，第二是让自己免于愚蠢。 我们要读懂一本书，了解作者在其中费心劳力想要说明的重要问题，首先要知道这本书的作者是在围绕什么在说。 一种说法认为战略是指：业务组合和产品结构！业务组合是排兵布阵，产品结构就是兵器装备。 美国战略专家曾试图定义战略：是企业如何在其所从事的行业领域和市场中实现卓越绩效的理论。 也就是说迈克波特这里的战略是指市场占有与失去相关的战法，波特在其《什么是战略》一书中说： “战略和运营效益是取得卓越绩效的两个关键因素，真正的战略是以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。” “战略就是创造一种独特的定位，涉及不同的运营活动。” 这句话的意义可以理解为战略决定企业的经营活动，其说法虽然借鉴了定位的理论，但我们并不能理解这是定位。当我们在这牛年这短短几天的让自己脱离繁忙的商业活动，而能安静地坐在书桌前，将自己公司事关生存、竞争和取胜的关键要素放在一起综合考虑之后，我们隔着波特、德鲁克、布鲁斯·亨德森、汤姆·彼得斯和孙武等大师们一点一滴建立起来的复杂范式，不觉突然就能从中获得一丝领悟。 波特的说法，相当于孙子兵法里说的“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道。” 改成企业的说法，即，经营定位，企业之大事，死生之事，存亡之战略。 如果我们定义清楚了战略，那么与之相对应的边界就清楚了，迈克波特的战略也好，安德森的战略也好，最终衡量战略的指标就是市场份额，投资回报，公司规模等等指标。 左右战略的那些资源，就是渠道、广告预算、以及产品结构等等。 很多专家把战略当成是市场定位，这其实在美国经过了一段很长的争论。 实际上用波特自己的解释，《竞争优势》里迈克尔波特说，企业的经营活动分为主要活动和辅助活动，又分为三大类价值活动；直接活动，间接活动和质量保证活动。迈克尔波特说，企业经常通过重新定义传统活动的角色来赢得竞争优势，比如，订单处理是营销活动，不是出厂物流活动。而出厂物流活动其实对于一个电商销售来说，是销售环节中最重要的一个部分。 有一个常见的错误就是大多数企业制定战略时，认为自己应该是行业前几名。波特说：设定目标，要在所在行业数一数二，这种战略方法看似简单，却有很大的欺骗性，也很危险。行业领导地位不是竞争优势的原因，而是结果。如果只为自己争取领导地位，企业将永远无法赢得竞争优势；即使有了竞争优势，也会失去。 2、波特这本书的四个历史背景？ 二战之后到上世纪70年代，美国的企业发展经历一个史前再难出现的高度增长阶段，成为日益慵懒的庞然大物，为了限制企业垄断给市场带来的不利影响，政府出台反垄断法和禁示同业并购的政策，使得企业走上通过跨行业并购获得增长的歧途，从而变得越发膨胀和低效。日本企业却带着高质量、低价格的产品开始全力冲击美国市场，让美国企业被打醒，美国人发现自己的产品的成本比日本产品的零售价还高的现实，于是重建自身优势，应对外部竞争这一巨大的需求出现了。 个人计算机的大范围的普及和互联网时代的到来，所有企业都发现，来势汹汹的后来者正在试图夺走自己的生意，入侵自己的市场，新的无良竞争者更会时时刻刻从不知名的地方冒出来，整个商业界从示如此清醒地认识到熊彼得说过的“创造性破坏”是什么？ （3）、战略咨询形成了巨大的市场。 亨得森的波士顿咨询突然出现并快速抢占美国大公司的咨询预算，以至于传统的老牌咨询公司增加战略咨询这个部门，新的战略咨询公司也如雨后春笋般地出现，人们开始极度渴望弄清战略的意义，竞争的本质。 （4）、资本市场的自由化 新自由主义的出现，不仅扫除了过去恶意并购的障碍，也建立了一个真正由公司控制的实实在在的自由市场，资本市场的自由化互联网公司的出现共同推动了全球化，不仅是企业要向全球客户出售产品，也意味着企业向全球的供应商采购原材料，并时刻必须面临的是全球的竞争。 在这样的大背景之下，任何一个大公司的CEO，他的首要任务就是制订和解释公司的战略。 读《竞争战略》（2）什么是战略定位 3、波特想要解决的问题 波特说：战略定位，不是单纯地定位做什么，因为如果没有一套独特的经营活动，别人很容易模仿，很快你的优势就没有了。 要理解这样一段话，我们才能知道理解波特写书的意义在何处，波特为什么要首先花了很长的篇幅来写五力模型，因为要制订“一套独特的经营活动”需要对自己所在的产业情况做非常认真的分析，这就是孙子兵法讲的计篇。 故经之以五事，校之以计，而索其情，孙子兵法讲的也是五力模型，这个五力是道、天、地、将、法。 一套独特的经营活动，如果竞争对手每一个都模仿到90%，就看你这套独特的经营活动里包含了哪些部分？如果你的活动有2个部分组成，那么对手能模仿到0.9*0.9=81%，假如这套活动有5个部分组成，那么就是： 当你的经营活动增加一个组成部分，竞争对手的模仿难度就会相应增加。 一个公司如何计算自己的产业战略里所处的地位，以及如何弄清自己应该怎么找到自己应该努力方向，并且根据这个客观的计算成果来使得自己具备战略竞争力？ 波特没有提出五力模型的时候，市场上战略定位是以什么来标准来衡量的？ 第一，波士顿流派的学习曲线 波士顿咨询在研究中发现，一个企业或者一个行业随着生产产品数量的增加，将逐渐积累“经验”，而经验每增加一倍，其产品的成本和价格也会可预测地下降，对应下降的比例通常是15-25%。 更重要的是，一个企业在经验曲线上的位置（即成本）与其市场份额直接相关：即在任何一个行业中，市场份额最大的企业，其成本在同行中也最低。 经验曲线传达了一个令人震惊的信息：如果一个企业不能准确地了解自身相比竞争对手的情况，那它就无法真正评判当前业绩或者未来的走向，比如： 市场份额相比竞争对手如何？ 成本比竞争对手高还是低？ 如果企业自身不具备任何成本优势，那么还有哪些别的因素能使自己的产品在市场中别于竞争对手的产品？ 但是经验曲线并不能全面说清楚企业成本与市场规模之间关系，也不能解释大公司为什么会消亡？ 很多公司为了抢夺市场份额，无止境打价格战，导致全行业的无序竞争，大家元气大伤。 第二，熊彼得的利润创新原理 1912年，20来岁的熊彼得写《经济发展原理》的时候，没有得到别人的重视，然而当日本公司冲击美国大公司的市场，让美国人节节败退的时候，互联网革命使得人们突然间发现了熊彼得这个思想金矿。 熊彼得定义了什么是利润，从而在美国掀起了颠覆式创新的风潮。 我们有必要弄清熊彼得说的创新是什么？ 熊彼得说，经济本身是循环流转，刚好够用就行，农业社会上千年经济也没有发展，但是到了工业社会，蒸汽机的发明，经济就突然爆发式增长了。 但熊彼得说科学发明还不能叫创新，只有当一个企业家将这个发明用于建立 一个新的商业组合，才是创新。 肯德基炸鸡配方不是创新，而当这个配方变成一个连锁快餐企业，才是创新。 创新就是建立一个新的组合，新组合意味着对旧组合通过竞争加以消灭。我们把实现新组合的称为企业，把职能是实现新组合的人们称为企业家。 企业家不是一个身份，而一种状态，创新的时候就是企业家，不创新的时候就是企业主，而只有创新才能产生利润，不创新只能得到管理工资。在没有乔布斯之前，市场上哪里会有智能手机的这么巨大的需求？ 熊彼得同时说，只有创新能带来利润，而创新的利润是短暂的，因为很快会被竞争对手模仿赶超。 我们每一年都会听到老板们抱怨“大环境不好”，“疫情对公司打击太大”！实际上是这些老板太懒了，不去创新。而我们每年又会听到很多老板说市场变化 太快，其实是他的竞争对手努力在创新，而这些老板被自己懒惰淘汰了。 采用一个新的产品，或者给一种老产品赋予一种新的特性； 采用一种新的生产方法； 开辟一个新的市场，这个市场以前可能存在，也可能不存在； 采用一种新的原材料，或者原材料及半成品的新供应来源，同样不管这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。 实现一种新的商业组合，形成或者打破一种垄断。 第三，五力模型解决什么问题 无论一个企业想要创新，他们都需要一个方向，盲目创新，就是闭门造车。 无论一个企业想要弄清自己在行业中所处地竞争位置，以便于帮助自己制订采取行动的步骤，这都需要企业要考虑到底哪些因素是有价值的。 实际上我们读到这里，慢慢理解了波特的战略定位，远不是什么消费者心智的定位，实际上是一整套的战略经营活动，每一个活动相互间是配合的关系。 战略定位是复杂的，波特就是为了防止人们将一个事情简单化的冲动和妄想，将经营活动组合的行为称为战略定位。 战略上要精确，这和丰田的精益生产有相同的地方，丰田各个生产部门和各工序时间上衔接要刚刚好，严丝合缝，不用窝工等待，没有空余浪费。战略更需要这样的精确。 波特认为经营效率最终都会趋同，造成恶性竞争，而要解决这个问题，只有战略的精益，才能创造竞争优势。 影响企业战略的五大作用力： 第一，潜在进入者（潜在进入者的威胁） 第二，产业竞争对手（现有竞争对手之间的竞争） 第三，替代品（替代品的威胁） 第四，客户（客户的价格谈判能力） 第五，供应商（供应商的价格谈判能力） 上面每一个因素都会演化成巨大的竞争力，从而迫使企业的经营效率发生变化，比如企业内部最厉害的高管常会离职创立一个和原因企业竞争的新公司，这就导致了原来公司的各种利润被影响。蒙牛的创始人牛根生从伊利带出去的都精英。奥克斯和美的从格力挖人才导致董小姐怒火冲天，将他们分别告上法庭。而苏宁和国美打了几年的市场战，最终却被京东夺走了大多数的市场。 格力在这几年不知道该和谁去竞争，一会儿和小米打赌，一会儿和美的打架，一会儿做手机一会儿又要造车。这都是战略上不精确导致的经营上分离。 如果我们把格力的市场信号组合起来研究，就会得到一个结论，格力需要对自己的战略进行重新准确的梳理。 读《竞争战略》（3）五力模型的诞生 4、迈克·波特所指的潜在进入者 投资界有一个典故，当一个公司做出一个新的产品去找投资人的时候，他们就会遇到一个必答问题：腾讯如果也做你们怎么办？ 腾讯一度成为中国新兴产品最大的潜在进入者，无论360与QQ发生大战，还是其他的产品被模仿，新的创意在形成市场竞争的过程必须要跨过腾讯这个门槛，我们听着市场的抱怨，却也同时看到，腾讯也有他不愿模仿的项目，比如滴滴打车，比如美团。 小米做了手机之后，又搞了小米电视，现在还要搞小米空调，小米是黑电和白电都要通吃的样子，让传统的企业感危机重重，传统的电视品牌遇到这样的情况竟然没有任何有效的对策。 现在投资界都在思考，接下来哪些企业会进入汽车行业？特斯拉的2021年的股价是世界其他各老牌汽车制造商的总和还要多，面对不断有新的汽车品牌进入的情况这些老牌的汽车制造商要如何面对？ 今天读迈克·波特的书，我是带着这些疑问来的。 波士顿咨询在如日中天的时候，他们有一个观点深入人心： 在一定程度上累积经验就等同于获得市场份额，所以你的目标不应该是短期收益最大化，而应该是市场份额最大化。 在这个观点的指引下，美国大公司开始极为疯狂的抢市场大战，迈克波特这个阶段在哈弗大学攻读《产业组织经济学》，这门学科的重点有三个，第一是市场结构，第二是市场行为，第三是市场绩效。 波特认为不管市场如何多变复杂，肯定存在一个一般化的可以分析竞争情况的框架或者结构。 任何一个看到这个行业的好处，而进入市场的人，都可能是潜在进入者。产业内每增加一个新对手就会引进新的业务能力，会带来可观的资源。 第一，潜在进入者的进入壁垒 波特提供了两个方面的讨论，对于潜在进入者来说，他们就是来获得利润的，中国国内市场有很多新品牌都一些传统搞代工的老板转型而成的，这些老板原来给国外品牌做代工，后来转型搞内贸就建立一个新品牌针对国内市场。他们为什么会纷纷转型搞品牌呢？因为他们看到代工的产品成本非常低，而品牌商加价甚至是上百倍在国内销售，这巨大的利润空间让这些代工的老板无法克制，从而成为潜在进入者。 波特提出潜在进入者的壁垒有10个： 低成本产品设计（与规模无关的成本优势） 规模实际上是成本的一部分，大规模生产才能带来成本上的优势，然而大规模生产对于新进入者来说是投入风险，如果小规模生产则会导致产品成本增加。 我们发现小米进入手机行业的时候，打出的是性价比这个口号，小米如何克服规模上不足导致的成本劣势，或者风险的呢？ 小米是利用预购的模式，先向市场要订单再下单的模式，来控制成本的。正因为如此，他们不仅借助于代工减少生产规模上的不足，还有效地避免了自己投资生产线等庞大的投入，反而比传统的企业更具有成本上的优势。 然而这是一种创新，是商业上的新组合，这种创新完全符合熊彼得的创新标准。 实质小米创新带来的新利润，并没有打破规模本身的效应。 当华为的用同样的方式进入这一领域，大家就比的规模效应了。 美的是以小家电打市场的，所以当他们做空调的时候，大家也都觉得这个品牌应该可以做空调，这是市场上品牌认知度。华为是以研发实力为品牌背书的，所以华为决定做手机的时候，市场上很快就认为华为的手机应该具有一定的技术性，这就是品牌认知度。 格力空调为什么在做手机等产品的时候不被市场看好？ 格力这个品牌和空调绑得太紧，以至于他们做其他的产品时，会被人认为这是不务正业，董明珠造车，不惜一切代价要搞，为此不惜和格力董事会闹僵，但为什么大家不看好格力造车，这都是品牌认知度造成的。格力造车，对车企来说，格力就是潜在的进入者。但因为其品牌认知度不高，大家一如当春兰造车一样，都没有给予足够的重视。 甚至于特斯拉造车的时候，市场上认可的人也很少。 （3）资本需求（企业的粮草） 要么自己家里运，要么向市场要，孙子兵法里说的因敌制食。 防守的公司只要把市场价格打到对方的成本以下，那么对方就只能远程运粮，这就非常痛苦了。德州仪器在计算器这个产品上曾经就用这招打得很多新进入的产品，亏损严重，德州仪器自己也亏损1200元，造成大量的计算器的公司倒闭。 这和后面的差异化是完全不同的两个概念，三大策略中的总成本领先、差异化、市场专注，那个差异化是整个运营组合的差异化，这里是产品的差异化。 产品差异化实质上是独特卖点的打造，你的产品如果大众化，那么就只能靠价格战，如果你有独特卖点，而对方很难模仿，那么潜在进入者就只能绕开你的根据地。 乔布斯进入手机领域的时候，只有一个款型，这是进入者的差异化，而当时的诺基亚手机，翻盖的、触屏的、大屏的等有几十种。 一个客户从购买苹果转为购买华为，他所需要花费的成本，这就是转换成本。 在实际中化妆品的转换成本高，而化妆工具的转换成本就低。而当一个客户从一位供应商转为另一个供应商的过程中所需要花费的一性成本包含的内容相当多，包括雇员的培训成本，新的辅助设备的成本，检测新产品的成本，不可预测的风险成本等等。潜在进入者要想让客户接受其产品就必须花费巨资来完成这种转换成本。 小米进入手机领域借助的是互联网这一新渠道，即使传统企业也在网上销售，大家都差不多在同一起跑线上。当小米的互联网渠道越来越强，他们开始借助自己的品牌和渠道增加其他的电器产品。 格力有自己的线下渠道，但是新进入者正在不断地蚕食他们的渠道。格力认为自己的销售下降是因为互联网的渠道不足，格力曾经自己搞了分销系统，但不了了之。 即经验，隔行如隔山，传统的企业为何在转型搞电商极少有成功的？因为新的产业所需要的新的技能是需要很高的学习代价，而传统的生产学习成本却很低。 （8）必要的进货渠道。 即垄断上游供应商的资源，让对手没有必要的资源，如果美国特朗普政府不允许向华为出售芯片，这就断了华为的进货渠道，而澳大利亚的铁矿石公司针对中国钢铁企业整体涨价也是一种竞争行为。 （9）与规模无关的成本优势 如专利技术，对手需要付出极高的代价才能得到；如供应链的距离短，产业配套强，如道路交通发达，物流成本低等等。 政府限制甚至封锁某些行业的进入。 对潜在进入者的报复是有针对性的，潜在进入者发起的进攻常会有两样，第一是广告战，第二是价格战。 而行业内的公司有效的应对，也是这两样。当然还有一些是常见的办法， 一是借助于渠道的优势，排挤对手； 二是借助于行业的资源提升供应商的价格，拉大潜在进入者的成本； 三是加大科研的投入，推出新的产品技术来压制对手； 四是动用非商业手段打击对手。（美国抓华为的高管，逼其他公司不得与华为交易等） 5、现在竞争对手之间的竞争 波特认为，竞争对手之所以挑起竞争者之间的竞争，要么是因为产业内的竞争对他们造成了一定的影响，要么是因为他们在产业激烈竞争的缝隙中看到了提升自己的机会。 （1）竞争对手众多或实力相当，当产业内竞争对手过多，或者存在实力相当的竞争对手，就容易在资源和客户上发生较大的冲突，引起激烈的产业竞争。 （2）产业增长速度较慢，那些极力想扩张的企业会因为产业增长缓慢而与其他的企业发生激烈竞争。 （3）高固定成本或高库存成本。使得清库存的动作冲动难以克制。 （4）差异化或者转换成本欠缺，差异化的优势是拥有忠诚粉丝的关键，当无法提供转换成本上的承诺，就只能在价格上发起冲击。 （5）产量大幅提升。产量提升，会破坏整体产业现有的供需平衡，增加了库存。 （6）多元化竞争对手。因为多元化的原因，原本作为公司利润产品的，现在变成了引流产品，他们会因为不在意这个产品所产生的利润，而只在意这个产品会不会为其他的产品带来新的客户，导致了价格战的发生，京东卖书就是一个案例，当当网在那个过程中举步艰难。 （7）高额战略利益。当这样做，有更高的利益，企业也会为此进行大的战略竞争，比如滴滴的补贴大战。拼多多的补贴大战。 （8）退出壁垒。波特说，因为经济上的，策略上的或者感情上的因素的影响，企业无法在产业中安全退出。通过发起竞争的形式来逼同行帮助自己退出。 当然品牌认知度竞争者多样性，即竞争者本身的性格也会导致市场出现内部行业竞争。 常见的竞争方式有两种： 第一种是价格战。价格战会撼动产业，使产业整体利润受损； 第二种是广告战。反而会扩大市场或者帮助产品形成差异化，从而提高产业 的知名度，产业内的所有企业都会从竞争中获利。 迈克·波特的恩师，哈弗大学的克里斯坦森对熊彼得的创新理论进行系统化分类，克里斯坦森认为创新分为两种： 一种是维持性的创新。即在产业内原产品的基础上，给产品增加更多的或者更好的功能。 第二种是破坏性的创新。某个产业利用新技术的力量，从产业的薄弱环节入手，扰乱市场秩序，之后自己趁乱发展，从而达到爬到产业 链顶端的目的。 市场本身不会变化，消费者的需求也不会变化，是企业家的创新改变了消费者的需求，也推动了市场的变化。 波特提出替代品的出现是创新的结果，所以其有一个明显的特征：即能实现产业内产品的相同功能。 替代品还有两个辅助特征： 第一是能在性价比上排挤原产业生产的产品。 第二是盈利性很高的产业生产的。 （2）决定替代品是否会摧毁一个行业的要看三个因素： 转换成本（客户学习成本是重点） （3）替代品与潜在进入者的区别 替代品的出现是其他行业，不在本行业内，而潜在进入者则是在本行业进行投资。 替代品是从功能上去发现的。而潜在进入者则是做相同的产品。 比如苹果手机代替索尼的随身听，这是替代品，而华为进入智能手机领域之前属于潜在进入者。 美国教授巴尼提出一个互补者的概念，他说，当一个替代品与产业的上下游产生的互补，代替了现有产业的功能，也会导致一个产业的没落。 读《竞争战略》（4）五力模型告诉我们的商业本质 无论是客户还是产业都需要一定的利润才能存活，而客户争取到更多的利润，企业的利润就会降低，反之亦然。 客户与产业是天然对立的关系，客户一定会利用自己的优势加强与产业谈判的能力，以压低价格使自己获取最大的利润。美国的三大汽车制造商之一克莱斯勒就是一个特别喜欢压低供应商价格的汽车公司，零部件行业都被克莱斯勒打压得厉害。所以中国的布置汽车产业的时候，采取了开放的态度，从南到北吸引欧美日韩等国的汽车厂商，形成了我国汽车产业链。 影响客户的谈判能力的原因有以下几种： 著名的战略学家把这么多复杂的因素总结成5条，即： 如果一家企业只有一个买家，那么这家企业就只能接受买家对企业的威胁。当然美国的汽车零部件行业的卖家可选择的也并不多，他们在面对三大汽车公司越来越苛刻的购买条件后，生存极其的困难。 实际上，当买方成为产业的重大资源，买方的谈判能力会更具强势。比如国美电器在向电器品牌商提出各种条件时，并不在意供应商是否高兴，而当年格力果断退出国美，就是因为买方的苛刻条件不符合格力的利润目标。 向大型连锁零售商出售产品的公司同样也会发现，自己面临着一个巨大的困境。大型零售商对于供应商会提出复杂的物流和其他要求，并且，如果供应商不能满足这些需要，买家就会炒掉这些供应商。天津小护士曾经是苏果超市的供应商，苏果在不断对他们提出新的无法满足的要求之后，这家企业最后不得不退出苏果超市。而业内最臭名昭著的如沃尔玛，他们为了使自己的天天平价这一理念得以持续，不断地对供应提出要求。 （2）出售给买方的是没有差异化的标准产品 如果向买方出售的产品或服务是标准化的而不是差异化的，买方弄成的威胁会更大，这就是为什么农民出售粮食比不过经济作物更能赚钱，因为小麦、玉米、大米等农作物，极难在大小、外观上形成差异化。反而水果类的，如禇橙从外观到大小都能形成不一样的冲击。 所以同样的，一个产业内部如果大家做的东西都一样，那么就极难形成真正的产品竞争力，买方的选择成本就会极大的降低。 （3）出售给买方的产品占买方的成本比例极高 如果买方的购买在其最终产品成本中占很大比重，买可能具有更大的威胁，这会使买方有冲动进行向后垂直一体化。当买方自己形成了产业能力，对于卖方的威胁就是致命性的，比如华为的芯片横空出世对于高通的打击几乎是毁灭性的，美国特朗普总统动用国家信誉作为牺牲来打压华为，才给了高通几年时间的喘息机会。 （4）买方没有赚到显著的经济利润的时候 买方可能形成更大的威胁。当供应商赚取的利润远大于买方的时候，买方可能对成本非常敏感，并且坚持让供应商提供最低的成本和最高的质量。此时买具有很强动机进入供应商的产业，以求获得供应商赚取的部分经济利润。 （5）买方有能力向后垂直一体化 买具有向后垂直一体化，对产业而言买方更具威胁。此时买方既是购买者，又是竞争者，而且买方还锁定了产业 中一定百分比的销售额。买方构成垂直一体化威胁的程度又取决于产业中已有的进入壁垒。 这种情况下，客户对产品已充分了解，即使客户不进行向后垂直一体化，他们也能根据产品的情况对价格进行有利于他们的谈判。 除了上述五个常见的原因，客户的转换成本低，产品对客户的经营没有重大影响，等因素也会导致客户议价能力增强，客户随时可以找到替代产品的情况下，产业提出过高的利润要求会成为一个笑话。 供应商之于产业相当于产业之于客户，双方的利润是固定的，关键是分配的问题，供应商可以通过提高其出售给企业的产品价格或者降低其产品的质量威胁企业的绩效，或者将企业的利润转移到自己的口袋里。这就是为什么高通、微软、谷歌、英特尔等公司成为联想、小米、三星等公司的太上皇的原因。 产业面对的不同供应商的价格谈判能力不会相同，是什么左右着供应商的价格谈判能力呢？ 波特认为有6个因素决定了供应商的谈判能力。实际上供应商的对市场的左右，没有一个国家有中国更能深刻的理解其中的痛，无论是铁矿石公司随意提价，还是欧美国不向中国提供芯片产业的上游设备，如光刻机等，都在中美贸战的大背景下影响了整个中国这一代企业和科学家。 采购量对供应商的重要性 供应商前/后向整合的威胁 供应品对成本或差异化的冲击，成本占总采购额比例在行业中所处的水平 （1）、供应商产业为少数几个企业所支配 产业除了从这几家供应商那里采购，基本上没有其他的选择，因此供应商可以采用索取高价格、降低供货质量、榨取购买企业的利润，微软的操作系统上的主导地位，对大多数电脑用户而言就是行业的标准，如果一家公司想要出售电脑，至少必须同微软打交道。 （2）当供应商提供独一无二的差异化产品。 我们国内有很多小鲜肉出演一部片子的片酬特别高，但制片公司依然没有办法，因为这些人独一无二。高通的芯片对于所有的手机制造商来说就是独一无二的产品，同样的，华为的5G也是独一无二的产品。 （3）当供应商没有收到替代威胁时。 供应商对产业的威胁会更大，中国的企业把很多供应问题称为卡脖子的技术，这就是指供应商如果不提供产品就会对中国整个行业的发展起到抑制作用。特朗普上台打了几年贸易战，我国的卡脖子产业都被其列在纸上。 （4）当供应商威胁向前一体化时。 供应商威胁进入并开始在企业所处的产业参与竞争时，他们对企业形成的威胁更大，这被称为向前垂直一体化，供应商成了竞争对手，他们在供应的过程中，一定会把更优质的产品供应给自己的公司。 （5）当企业不再是供应商的重要客户 钢铁公司对失去一个小型的建筑公司的生意并不会太在意，他们会重视大型的冰箱、空调、洗衣机的公司，会重视汽车公司等。当供应商认为你不是重要客户，他们的服务相对就会大打折扣。 9、五力模型告诉我们的商业规律 （1）潜在进入者不可避免 当一个行业有着巨大的利润，那么潜在进入者就不可避免。 苹果的个人电脑如日中天的时候，IBM很快就搞了一个个人电脑部门，很快就从苹果手里抢走了一大半的市场，其后，个人电脑公司不断涌现。 同样智能手机出现后，三星、小米、华为都是潜在进入者，却慢慢占了极大的市场。 潜在进入者不仅出现在外部，更会出现在内部。内部的高管对行业的情况比较熟悉，更容易抢走原公司的客户和上下游的资源，对原公司内部的人力资源也会产生巨大的冲击。如：牛根生创业时从伊利挖出来的都是市场部资深的厉害员工，对伊利造成了巨大的损失。 华为有一个年轻的员工叫李一男，他在离开华为后创业，不可避免地会进入原来公司的领域，因为只有这个领域他最熟悉，任正非非常了解这种事件对于华为这样公司的危险，专门成立了一个新部门叫“打港办”，不惜代价用杀敌1000，自损800的方式硬生生的将这个公司打没。 （2）一种防御机制叫收割型公司 这种类型的公司不看长远，只看短期利益，在法律边缘处尽量获取最大的利润，当他们获得巨大利润之后，就马上转型，将原有公司出售给接盘侠。 （3）创新是最好的防御机制 如果不做收割型企业，就必须要时刻准备创新，如果说华为能防止潜在进入者是因为他们对进入者不惜代价的攻击，同时华为也用新技术不断建筑防城河。华为在研发上的投入达到惊人地步，国内其他企业甚至众多的企业相加才能达到他们的水平。 而且华为在遭遇美国举国体制打压的情况下，动用了备胎，这个备胎的出现也是巨大投入给自己建立的防御机制。 （4）广告不仅是进攻的一部分也是一种防御 当潜在进入者进入一个新行业，首先是打广告，宣告自己的产品，如美的说自己的空调，一晚只需一度电，这一度成为董明珠举报的话题。 格力怎么办？只要在有美的广告的地方，同样上一个格力的广告，不很完美的在哪里做广告，格力都会跟着要去做同样的广告。 但实际上，有一些行业，比如海飞丝、飘柔等产品的东家宝洁，他们从来就把利润的20%当成广告预算，必须要打出去，因为这样不仅是打市场，更是让潜在进入者望而却步的手段。 （5）价格战是最有效的进攻手段。 必须要有相应的创新机制作为后盾，否则你把自己也打死了。德州仪器在发起计算器的价格战时候，市场上潜在进入者并没有止步，而他们的供应商也没有停止自己生产计算器，德州仪器把计算器的利润打到负数，市场份额也一度成为一家独大，并且逼死了大多数的同行，然而计算器的利润却再也不能恢复到价格战之前，一台计算器的利润从原来的500美元，剩下不到5美元。 （6）不要追求利益最大化：把双赢弄成赢两次是短视的行为。 很多竞争对手都是上下游给逼出来的，格力是国美给逼着自己创立了一套经销商体系。淘宝和天猫肆意对平台上的卖家收取各种流量费用，导致拼多多出现马上得到商家的支持。而更多的上下游无端的想要利润最大化，一些大企业滥用市场地位，对供应商进行各种方式的吃拿卡要，不仅想尽办法拖欠供应商的货款，还用金融等手段逼着供应商向他们借款等，拿着供应商自己的钱放贷给供应商并把这称为是内部金融创新。 供应商转而支持潜在进入者，并向这些老牌的企业发起冲击是必然的。同样的下游企业如果一直被打压，下游企业则必然要解决自己卡脖子的产品。华为搞芯片就是在这个背景下出现的，包括华为的手机开发系统鸿蒙。

我是九柏 简介：让运营简单，高效，有价值！

营销模式是指人们在营销过程中采取不同的方式方法，它其实是有多种方式，一种是关于市场，一种是关于客户两种渠道进行营销。

温馨提示：本文内容过多，但是我相信你看完会有不一样的启发！

1、营销模式的分类有四类：即产品、 价格、渠道和促销。2、四类模式：以产品为核心的营销模式、以价格为核心的营销模式、以促销为核心的营销模式和以渠道为核心的营销模式。

“酒香不怕巷子深”的思维，一直以来都是营销学教材批评的对象，是营销低级阶段的思维。然而，今天中国的商业社会似乎又走入了另外一个极端：只求巷子浅，不求酒香。

在最吸引流量的文案阵营中，江小白无疑是其中的佼佼者，在江湖上粉丝众多。如果有人胆敢说江小白的文案做得不好，死相必定难看。

在某种意义上，江小白更像一家创意策划公司，而非是一家白酒公司。这既是一句表扬，又是一句批评。

五六年前，江小白还刚刚起步不久，我在听一档自媒体节目中，无意听到了江小白的名字。节目中，创始人谈到他们如何用营销的思维将一个濒临倒闭的高粱酒厂，对其重新定位而崛起的故事。江小白以一种打着中国年轻人的“新白酒文化”的旗号，走到了众人面前。

那时的江小白，与其说是自己做酒，不如说是帮别人做酒的营销。实际上，在最初注册这家公司的时候，江小白的全称写的是：“重庆江小白酒类营销有限公司”。

这种重创意的公司基因，让江小白的文案不时在互联网世界掀起一阵阵声浪，成为大家饭余茶后的谈资。网上随处可见“扎心了，小白”“江小白的文案，你永远学不会”“江小白的文案又来戳你心了”等这样类似的文章，他们创作的文案一度成为营销人士学习的典范。

出于对文案的欣赏，我决心还是买一箱江小白表示支持。但由于我本身没有一个人喝酒的习惯，大部分聚会的场合似乎也不太适合拿出来请大家喝，一箱江小白躺在家里差不多半年没打开。不过我还是时常拿出酒瓶来，欣赏一下他们创作的精彩文案。

后来，一位在武汉大学经管学院任教的好友来上海出差，我俩约着吃个宵夜，让我终于逮到了品尝江小白的机会。我特地拿了两瓶文案写得特别好，而且又非常符合我们关系的瓶子。在打开酒之前，我还特别夸赞了该品牌一番，并告知朋友这个案例值得商学院的教授去研究一番。

开酒，下肚，然后就是皱眉，相对无语。

尽管是十几年的老友了，但我还是显得有点尴尬，后悔不应该拿这种酒出来招待一年多未见的老友。我们相互安慰，可能是天气不好影响了喝酒的心情。之后，我们勉强各自喝了大约一两，最终还是换上了啤酒。第二天，我把余下的22瓶就送给了小区保安。

之后不久，我又在另外一个场合尝试了一次江小白。我这才发现跟天气没有关系，而是：酒的确难喝。

价格营销是指根据市场需求、合理制定价格，通过适当降低产品价格刺激市场销售。

1、临界价格，给顾客的视觉错误

所谓临界价格就是在视觉上和感性认识上让消费者有第一错觉的那个价格，比如100块钱为界线，那么临界价格就可以设置为99块钱或者98块钱，这主要的作用就是给消费者一个错觉，这个商品并没有过百元，只不过是几十块的东西而已。尽管这种方法已经被运用泛滥，但也说明了是有效果的，在我们做店铺促销活动时还是可以使用的。

2、阶梯价格，让顾客自动着急

所谓的阶梯价格就是让商品的价格随着时间的变化出现递进式的变化，比如一个商品做促销时，在活动第一天的价格是五折销售的，在二天就打六折，第三天就七折以此类推，这样的目的主要是给消费者造成一种时间上的紧迫感，促进他们的购物欲望。

3、降价加打折，给顾客双重实惠

把一个商品的价格先降价再打折，比直接打折直接降价的方法多了一道弯，但是千万不能小看这道弯，它对消费者有着巨大的吸引力。相比于一次性降价的方案消费者毫无疑问会认为后者更便宜，这种心理会使很多的消费者出现判断上的错误。举个例子，比如我们拿100块钱的商品打七折，那么商品的价格就是70元;如果我们先把商品的价格降10元，再打八折，那么商品的价格就是72元。但是买家会感觉还是后者比较爽。

4、错觉折扣，给顾客不一样的感觉

很多消费者会认为打折扣的商品质量会差一些，但是我们换一种描述方式：注重强调商品的原价值，可以让买家觉得花更少的钱买到更超值的产品，效果往往就会不一样了。比如一个商品100元直接降价到70元，往往消费者只会觉得这个商品价值70元，但是我们换一种说法，70元换购价值100元的商品，消费者就会认为这个商品的价值还是100元，就会认为他赚到了。不一样的说法往往会带来不一样的效果。

在市场营销领域中，可以称之为销售路线，销售渠道，是商品和服务的流通路线，是以销售为目的的。

产品和服务经过渠道的增值，会更加能够满足用户的需求，变得更有吸引力和实用性。

任何时间，任何地点，任何方式来满足消费者的购物需求。

结合实体渠道、互联网电子商务渠道和电子商务渠道等进行商品和服务的销售。

目的，满足各类消费者的购物体验。

渠道，全渠道，全渠道零售的背后

企业采取更多，更全面的零售渠道，进行整合跨界，重组的销售行为，以满足消费者的需求和购物体验为目的。

是什么促使这样的结果？

社交网络和移动网络时代的到来，技术的革新，信息技术的介入，消费者的工作生活活跃在各个渠道中，各个渠道中群体的形成等等。

网络购物的发展，使实体店变成了商品的展厅，人们先在实体店看到好东西，然后再登陆网站，对比价格，哪里便宜选哪里。这种情形被称为“展厅现象”，展厅现象一旦发展下去，实体店就得全部倒闭，而化解这个危机的正是今天要讲的“全渠道销售模式”。

所谓全渠道，是指全部的销售渠道，其中包括实体店、网店，也包括社交媒体、视频网站、营业员手中的平板电脑等。我们都知道：人们非常关心自身利益。说到“自身利益”，就不得不提一个有趣的心理学实验：

心理学家们召集了一组受试者，然后跟他们说：假设有家公司宣布：员工若是达成某一业绩目标，就可获得1000美元的奖金。公司向员工展示这笔奖金的方式共有如下三种：

1）想一想那1000美元代表什么：一辆新车的首付款或是你梦寐以求了很久的房屋装修。

2）想一想银行账户里多了那1000美元所能带来的更多安定感。

3）想一想那1000美元代表什么：公司肯定你对于公司整体业绩的重要性，老板可不会无缘无故花这个钱。

请问：“你认为以上三种说法中，哪一种对员工会产生较大吸引力？”

结果大部分受试者都认为第一种最有吸引力，其次是第二种。

不过，这个实验并没有结束。

当心理学家问受试者“上述三种说法中，哪一种对「你自己」的吸引力最大”时，大多数人的回答都是第三种——这让人感到备受尊重。

我们都知道马斯洛的需求层次理论。在该理论中，越往下，需求所对应的利益就越“实在”（比如金钱和食物）；越往上就越“虚”（比如精神追求）。

而上述的实验，恰好同时说明了两个问题：

1.我们之所以习惯用“降价”的方式促进销售，就是因为我们都认为别人会更关心一些“实实在在”的利益，比如“省下装修费”和“商品打折”。

换句话说，在我们自己眼中，大部分人都活在马斯洛金字塔的底层...

2.之所以很多时候降价不起作用，就是因为我们对别人需求的判断是不准确的。实际上，人们会同时追求不同层次的需求。（是的，马斯洛理论其实是臆造的）

就好像上述的受试者，其实都是普通人，但他们自己对一些更“虚”的利益却更加在乎，比如“受人尊敬”和“面子”。

所以，价格战在提升产品销量上并不是一劳永逸，在很多时候，人们并不仅仅只关注价格。

那么，除了打价格战，还有哪些方法能提升产品销量？

要回答这个问题，我们得从“顾客感知价值”说起。

顾客感知价值（Customer-Perceived Value，CPV）是指潜在顾客对特定产品的总体利益的评价减去总体成本的评价之差。

要想让更多人购买你的产品，就必须要提高产品的“顾客感知价值”。而提升“顾客感知价值”，不外乎两种方式：增加“利益”或者降低“成本”。

而刚才所说的“降价”，其实就是降低了“总体顾客成本”——货币成本。不过，所谓的“总体成本”，可不仅仅只有货币成本，而“总体利益”，当然也不仅是指经济层面的利益。

事实上，“总体利益”和“总体成本”包含了很多方面，比如下图所示：

所以我们可以看到：“降价”只不过是众多提升感知价值的方法之一，仅仅是上图就一共有11种其他可能的方法...

而很多时候降价不起作用，就是因为我们可能忽视了其他方面的“利益”与“成本”。

当然，如果一次性说完所有方面，未免过于啰嗦。

既然大部分人都已经注意到了“实实在在”的收益与成本（比如降价，买一送一，提升服务，提高收益率等），那我们就重点来看一些比较“虚”的方面吧。

以上是九柏对营销模式不同类别的个人看法。补充一下，其实营销缺少不了跟进客户，当然更近的方式有很多，比如打电话、实地拜访、电子邮件或者邮寄信件等，大家只要抱着真诚的态度，真心实意和客户交朋友，采用一些客户喜欢的方式跟进客户，相信大家一定会有所收获。

最后，给大家准备的大补鸡汤，慢喝不谢!跟进客户不是短时间就能收到效果的，在实际销售中，大家可能会遇到多种多样的客户，碰到许许多多或好或坏的事情，面对挫折，大家一定记得要坚持到底，灵活使用技巧。

世上的事一定都会有个圆满的结局，如果还不够好，那事情一定还没有结束。在圆满的结局之前，大家一定要坚持下去呀!

我是九柏 简介：让运营简单，高效，有价值！

一、单项选择题(D 08年4月自考资料 自考笔记自考串讲 自考题库自考白皮书等-----中国最大的自考资料论坛! 1．采购与供应管理发展趋势为 ( )

A．国外采购 B．政府采购 C．集中采购 D．JIT采购 2．下面属于无形采购的一项是 ( ) A．电脑 B．软件 C．办公设备 D．通讯设备

3．采购与供应管理的利润杠杆效应指的是 ( ) A．利润率提高较小比例可以带来采购费用更大比率的节省

B．采购费用节省较少比例可以带来利润率更大比率的提高08年4月自考白皮书 自考资料 自考笔记 C．采购费用的增加可以带来采购数量的增加

D．采购数量的增加可以带来利润率的提高我

4．如果企业所在市场，购买者有着不同的偏好，标准化的产品很难满足他们的需求，那么企业为了吸引更多客户 ( ) A．成本领先战略 B．差异化战略C．集中化战略 D．最优成本供应商战略08 5．下列说法不正确的是 ( )08年4月自考资料自考笔记 自考串讲 自考题库自考白皮书等-----

A．采购与供应战略涉及供应管理的整个过程

B．采购与供应战略属于经营运作战略的范畴我

C．采购与供应战略是一个动态管理过程

D．采购与供应战略是对组织资源流进行配置决策的一个主要方面 6．下面对ABC分析方法表述不准确的是 ( ) A．ABC分析方法就是20／80原理的应用B．ABC分析方法方法的目的就是采购人员将精力放在有极大节约潜力的物品上

C．“一视同仁”比有选择性的控制物资要有效率得多

D．ABC分析方法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目

7．按照供应细分分析方法，对企业利润影响不突出，并且供应风险较小的商品和服务属于

A．战略型 B．杠杆型 C．策略型 D．关键型 8．关于定价的说法不对的是 ( ) A．定价最为常见的有竞争性报价和谈判两种

B．竞争性报价由卖方向意愿合作的供应商发出询问

C．当选择供应商不适合使用竞争性报价时，应进行谈判 D．谈判是价格确定中最复杂也是成本最高的一种方法 9．下列对采购定单的表述错误的是 ( )

A．采购定单发给供应商之后，就可以高枕无忧等供应商送货上门了 B．跟踪是对定单所作的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺 C．为了及时获得信息并知道结果，跟踪通常是通过电话进行的

D．催货是对供应商施加压力，以便近期履约，是跟踪过程的一小部分 10．下面选项中不是采购手册运用书面形式的作用的是 ( ) A．使内容变得简洁明了 B．能促进工作的一致性C．增加对tt常工作进行具体监督 D．有助于年度审计 11．员工应知道行政管理的规定，如考勤、工作时间、差旅费用等，这属于采购手册的 ( ) A．组织机构 B．政策

12．传统的采购流程容易导致流程的效率不高，其原因表述错误的是 ( )

A．一系列没有增值作用的文件工作 B．过多的单证操作

C．处理内部和外部定单消耗大量时间 D．定单等记录的保存期限太长，占用大量成本

13．通过分析福特公司对业务流程的信息化改造，实现员：12 500人精减为：125人的事例，我们了解到信息技术对业务流程的影响。下列表述中错误的是 ( )我自考网

A．信息技术的参与能提高工作的效率我自考网

B．新的业务流程是建立在信息技术平台上的一种全新的业务流程

C．在福特公司中被再造的业务流程不是“采购”流程，而是“应付款”流程

D．在对业务流程的改造中，信息技术扮演了基本驱动力的角色 14．对物料的需求可以分为 ( ) A．独立需求和连续需求 B．相关需求和定期需求

C．连续需求和定期需求 D．独立需求和相关需求

15．下面对定期定货方式理解错误的为 ( )

A．定期定货方式是指按预先确定的定货周期间隔进行定货补充库存的一种库存管理方式。

B．企业根据过去的经验或经营目标预先确定一个定货间隔期，每经过一个定货间隔期就进行定货。

8N4c,P#B3q2H.N8G08年4月自考资料自考笔记 自考串讲 自考题库自考白皮书等-----中国最大的自考资料论坛! C．在定期定货系统中，每次的定货量是相同的，定货量的大小主要取决于各个时期的平均使用率。

D．定期定货系统比定量定货系统要求更多的安全库存。

16．关于采购预算的分析错误的是 ( )

A．采购预算就是一种用数量来表示的计划。

B．采购预算使企业的经营决策具体化、数量化。

C．采购预算将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来

D．采购预算的时间范围尽可能长，内容尽可能详尽具体，以利于操作执行。

17．供应商深入调查耗时费力，只有在少数情况下才需要，下列情况中必须进行的是 ( )

A．选择物美价廉的供应商 B．准备建立长期合作关系的供应商C．选择关键零部件产品的供应商 D．选择非关键产品供应商

19．下列选项中对供应商质量表述错误的是 ( )

A．一贯符合或超出标准绩效的能 B．供应商质量不仅仅是指产品的实体特性

c．满足现在或未来的客户期望或标准 D．供应商质量就是指产品的实体特性

20．以下属于供应商质量管理策略的是 ( ) A．供应商竞争机制 B．供应商越多越好

C．采购方的态度 D．供应商技术研发

21．采购方首先依据市场供需情况预测产品的市场价格，然后扣除自己计划得到的利润，来确定产品成本的方法称之为 ( ) A．生命周期成本法 B．需求导向定价法C．目标成本定价法 D．成本导向定价法 22．买卖双方按照事先议定的价格进行交易。这种价格为 ( ) A．净价 B．毛价C．现货价 D．合约价

23．使供应商处于采购谈判的弱势地位的情况是 ( ) A．供应商处于垄断或半垄断地位 B．市场上有许多潜在的供应商

C．买方的需求是迫切的 D．供应商对买方的基本情况十分了解

24．起草一份声明是在 (

A．谈判前 B．谈判中

C．谈判后 D．进行谈判的同时

25．以下选项不是采购合同签订原则的是 ( )

A．协商一致的原则 B．无偿调拨原则 C．合法原则 D．平等互利原则.

26．在合同订立后，出卖人把标的物转移给买受人占有、使用，买受人按照合约的规定，分期向出卖人支付价款的合同称为 ( ) A．凭样品采购的合同 B．分期付款的采购的合同

C．试用的采购合同 D．招、投标的采购合同

27．把抽样方案分类为：一次抽样方案、二次抽样方案和多次抽样方案是按照_____分类的 ( )

A．产品质量特性 B．抽样方案的制订原理

C．抽样程序 D．缺陷位置

28．代表了公司管理人员对工作人员追求最佳绩效的“期望值”，有助于鼓舞相关人员的士气，具有一定的挑战性的采购绩效评估标准为 ( )

A．预算标准 B．目标绩效标准

C．历史绩效标准 D．行业平均标准

29．对采购绩效评估的原则理解有误的是 ( )

A．评估工作要有全局意识

B．选择适当的衡量指标

C．评估工作的持续与长期化

D．选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值必须达到国际先进水平

30．紧急采购费用指标和缺料停工损失费用指标属于采购绩效评估标准中的 ( ) A．价格和成本绩效指标 B．质量绩效指标自考白皮书,

C．时间绩效指标 D．效率绩效指标

二、计算题(本大题共2小题，每小题10分，共20分) 31．某生产企业在运作中，要求到货时间是20天，认证周期是5天，定单周期是3天，下单时间是2天，请问企业的缓冲时间是几天? 32．某企业对采购原料质量进行评价，共进行l0批次的进货，每次进货100件，其中有1次进货不合格．请问该企业物料质量合格率是多少?

三、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)

33．试述企业总体战略的含义与特点。

34．产品检验是采购质量管理中必不可少的环节，试述产品检验的作用。 35．试述采购质量管理的内容。 36．试述长期合作伙伴关系的建立途径。

37．简述采购绩效评估的分类。

四、综合分析题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)

38．威尔士公司是一家生产电器和电子仪器的公司，由于采购负担过重，通常从定货到发货需要三个月，远不能满足生产的需要。由于库存严重不足，公司顾客由于到货拖延而向公司投诉，公司信誉下降。如果你被聘为该公司销售部经理，你将如何改善公司目前存在的采购问题?

39．特忆高公司是一家生产汽车挡风玻璃的公司，由于原料采购不利导致公司产量下降，业绩下滑。2?-u,H3A'e$]&`2X5y 请你为该公司提供一些采购建议，并谈谈你对采购工作重要性的认识 采购与供应管理(二)标准预测试卷(十)参考答案08年4月自

一、1．D(P2采购与供应管理发展趋势为全球化采购、电子采购、供应商伙伴关系和JIT采购。)

2．B(P15无形采购是指采购输出的结果是无形的，例如：一项服务、一个软件、一项技术、保险及工程发包等我们称之为“无形采购”。) 3．B(P6采购与供应管理的利润杠杆效应指的是采购费用节省较少比例可以带来利润率更大比率的提高。)

如果企业所在市场，购买者有着不同的偏好，标准化的产品很难满足他们的需求，那么企业应采取差异化战略来吸引更多的客户。)

有选择性的控制物资比“一视同仁”要有效率得多。)

7．C(P52按照供应细分分析方法，对企业利润影响不突出，并且供应风险较小的商品和服务属于策略型。) 8．B(P65竞争性报价由买方向意愿合作的供应商发出询问。) 9．A(P6908采购定单发给供应商之后，并不是可以高枕无忧等供应商把所定购的货物按质按量送到企业的仓库，采购部门应对定单进行跟踪和催货。)

10．C(P74采购手册运用书面形式能促进工作的一致性，从而减少对日常工作进行具体监督。) 11．A(P76员工应知道行政管理的规定，如考勤、工作时间、差旅费用等，这属于采购手册的组织机构方面的内容。)

12．D(P80bbs处理内部和外部定单消耗大量时间，纯文本工作消耗大量成本。)

13．C(P82在福特公司中被再造的业务流程不是“应付款”流程，而是“采购”流程。)

14．D(P97对物料的需求可以分为独立需求和相关需求。)

15．C(P9908年在定期定货系统中，每次定货数量都不尽相同，定购量的大小主要取决于各个时期的使用率。) 08年4月自考资料 自考笔记 自考串讲自考题库自考白皮书等-----中国最大的自考资料论坛!.b,l'|*N#^#F 16．D(P107采购预算的时间范围要与企业的计划期保持一致，绝不能过长或过短。另外，预算应该具有灵活性和适应性，以应对意外发生的不可控事件。) 17．C(P123需要对供应商进行深入调查的情况：(1)准备发展成紧密关系的供应商；(2)寻找键零部件产品的供应商。) 18．A(P136自考白皮ISO9001才是真正的质量认证体系。) 19．D(P133我自供应商质量不仅仅是指产品的实体特性，好的供应商能满足买方的多方面期望，如产品或服务的配送。)

20．C(P13408年4供应商质量管理策略有：提供明晰的产品说明书、明确采购方的期望、采购方的态度、供应商数量优化、供应商绩效评定、供应商的持续改进、供应商激励、供应商质量认证。)

21．C(P160目标成本法的含义是采购方首先依据市场供需情况预测产品的市场价格，然后扣除自己计划得到的昨润，即确定了产品的目标成本。) 22．D(P157合约价是指买卖双方按照事先议定的价格进行交易。) 23．B(P165自考白供应商在市场上有许多潜在的供应商的情况下处于采购谈判的弱势地位 24． C(P169起草一份声明属于谈判后的工作。) 25．B(P173采购合同的签订原则：合法的原则，平等互利、协商一致、等价有偿的原则。) 26．B(P176 分期付款的采购的合同是指在合同订立后，出卖人把标的物转移给买受人占有、使用，买受人按照合约的规定，分期向出卖人支付价款的合同。)

27．C(P200按照抽样程序分类可以把抽样方案分为：一次抽样方案、二次抽样方案和多次抽样方案。)

28．B(P232目标绩效代表公司管理人员对工作人员追求最佳绩效的“期望值”，有助于鼓舞相关人员的士气，有一定的挑战性。) 29．D(P229选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理。也不是必须要达到国际先进水平。)自考白皮书,自考资料,自考笔记,自考串讲,历年真题及答案

30．C(P226紧急采购费用指标和缺料停工费用指标属于采购绩效评估标准中的时间绩效指标。)

三、33．(P34)公司战略(又称企业总体战略)是一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略，就像一把雨伞，覆盖公司所有的多元化业务。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

企业总体战略的特点是：

(1)从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体的、长期的战略行为。 (2)从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人主要是企业的高层管趣人员。 (3)从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性。

(4)从战略的构成要素来看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素。企业的总体战略主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题。

34．(P199)产品检验这一环节的作用主要体现在以下四个方面：

(1)严把进货质量关，确保最终产品质量。 (2)进行质量验证。对供应商实施事后质量监督。 (3)发现问题，分清责任。

(4)摸清进货质量状况，有利于保管保养。 35．(1)采购部门本身的质量管理。

(2)对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收。 (3)采购质量管理体系验证体系的建立和运转。 36．(P144)建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：

(1)首先采购部门要在对供应市场调研的基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。 自考白皮书,自考资料,自考笔记,自考串讲,历年真题及答案*O!X'@(p:v2O$u'r (2)根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。

(3)通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。

(4)在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。

37．(1)定性评估和定量评估。

(2)总体评估和具体评估。 (3)外部评估和内部评估。

(4)定期评估和不定期评估。

四、38．(1)对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。

(2)根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。 (3)根据生产部门需求制订合适的采购计划。 (4)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(5)建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 (6)建立绩效考核制度。 39．(P67)提供的建议：

(1)根据生产部门需求制订合适的采购计划。 (2)根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。 (3)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(4)建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 (P6)采购工作的重要性： (1)利润杠杆作用。 (2)资产收益率作用。 (3)营运效率作用。 (4)对企业竞争优势的作用。 (5)信息源作用。

采购与供应管理模拟试题一

一、单项选择题 ( 本大题共 30 小题 , 每小题 1 分 , 共 30 分 ) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的 , 请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1. 对采购管理和采购之间关系表述不正确的是P4

A. 采购本身涉及具体管理工作

B. 采购属于采购管理

C. 采购管理可直接管到具体的采购业务 D. 采购和采购管理完全一样

2. 按采购输出结果分类 , 采购可分为P10

A. 国内采购和国外采购

B. 政府采购和个人采购

C. 有形采购和无形采购

D. 长期合同采购和短期合同采购

3. 下面关于采购与供应管理的演变历程表达错误的是P22

A.1939 年以前 , 把采购职能看作是一种文书工作

B. 年 , 采购作为独立管理活动出现

C. 年 , 形成采购战略

D.2000 年至未来 , 采购融入供应网络和信息技术

4. 下列是企业战略包含的阶段的是P33

5. 下列选项中是职能战略的关键构成要素的是P36

A. 经营范围和资源配置

B. 资源配置和竞争优势

C. 协同作用和资源配置

D. 协同作用和竞争优势

6. 下列为 ABC 分析方法的基本原则为P48

7. 按照供应细分分析方法 , 对企业利润影响不突出 , 并且供应风险较小的商品和服务属于P52

8. 一个完整的采购流程由需求确定与采购计划的制定、

、定价、拟定并发出定单、定单跟踪和催货、验货和收货、开票与支付货款、记录维护组成 , 缺一不可。P65

A. 供应源搜寻与分析 B. 竞争性报价

9. 当选择供应商不适合使用竞争性报价时 , 就应进行P66

10. 采购手册中从大体上明确采购职能的目标和责任 , 或是以扩充的形式明确在某些具体的

业务活动和具体情况下的目标和责任 , 属于(P74)

A. 垂直门户和交易门户

B. 垂直门户和水平门户

C. 交易门户和水平门户

D. 买方门户和卖方门户

12.JIT 起源于一家公司的生产管理方法 , 它是 P84

A. 日本丰田汽车公司

B. 美国通用汽车公司

13. 下列选项中不是采购需求确定的方法的是P94

14. 采购预测基本方法按主客观因素所起的作用可分为P97

A 主观预测和因果预测

B. 定性预测和定量预测

C. 主观预测和定性预测 D. 主观预测和客观预测

15. 预测的一般步骤 : 确定预测的目标、拟定预测计划、

、选定预测方法和模型、计算，并核实初步预测结果、提出预测报告、进行追踪检验。 (P96)

A. 收集并分析历史数据资料

B. 收集并分析现实数据资料

C. 收集并分析历史与现实数据资料 D. 分析历史资料、收集现实资料

16. 属于定量分析法的一项是（P97）

A. 德尔菲法 .B. 部门主管讨论法

C. 线性回归法 D. 市场人员意见汇集法

A.DRP 是一种以顾客为中心的新生产方式

B.MRP 的思想、实际上是一种 " 准时 " 供应的思想

C.MRP 的逻辑和形式应用到服务领域 , 这种典型的例子就是 DRP

D.MRP 的原理是更精确的预测需求和揭示该信息以用于制定生产计划

18. 在编制预算时 , 对于所有的预算项目均以零为起点 , 从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的预算编制方法称为 (P112)

19. 在供应商不太多的情况下采用下列哪种供应商评估方法有利于和供应商商谈技术细节等问题的解决 (P151)

A. 供应商走访 B. 协商法

C. 招标法 D. 层次分析法

20. 在选择供应商时 , 企业考虑的主要因素是

21. 以下不属于供应商质量管理策略的是（P134）

A. 提供明晰的产品说明书 B. 供应商竞争机制

C. 供应商质量认证 D. 供应商绩效评定

22. 在供应商按矩阵分类法分类的模块中 , 如果供应商认为本企业的采购业务对于他们来说 非常重要 , 但该采购业务对本企业却并不是十分重要 , 这样的供应商无疑有利于本企业 , 是本企业的 (P137)

C. 重点商业型供应商

23. 研究表明 , 某商品在

的条件下 , 供应商降低较少价格便会吸引更大比例的买者 , 从而带来销售利润的增加。P156

B. 缺乏弹性需求 C. 绝对弹性需求

24. 供应商的报价不包括运送责任 , 即由采购方雇用运输工具 , 前往供应商的仓库提货指的是(P157)

25. 下列是影响采购价格的最根本、最直接的因素的是P158

B. 供应商成本的高低

26. 下列选项中对采购谈判理解有误的是(P161)

A. 采购谈判是指企业为采购商品 , 作为买方和卖方厂商进行的反复磋商

B. 采购谈判谋求达成协议、建立双方都满意的购销关系

C. 采购谈判是团体的活动

D. 采购谈判是个人的活动

27. 谈判者认为 , 参加谈判的双方都是问题的解决者 , 谈判的目的是以友好关系来产生理想的结果 , 谈判的焦点是满足利益而不是坚持立场。这种谈判法是 (P162)

28. 使卖方处于采购谈判的强势地位的情况是(P165)

A. 买方的需求并不迫切

B. 卖方急于获得这笔生意

C. 市场上有许多潜在的供应商 D. 卖方对买方的基本情况十分了解

29. 合格率、缺陷率、物料在线报废率属于采购绩效评估标准中的

A. 价格和成本绩效指标

30. 不是采购绩效评估原则的是(P229)

A. 要选择适当的衡量指标

B. 绩效指标的目标值要科学合理

C、评估工作可以一劳永逸

D、评估工作要全局意识

二、计算题 ( 本大题共 2 小题 , 每小题 10 分 , 共 20 分 ) 31. 上海某电子设备生产企业全年需要 A 材料 4800 吨 , 每次订货成本为 400 元 , 每吨材料年储备成本 24 元 , 请问经济订货批量是多少 ? 每年进去的最佳订货次数是多少 ?

32. 某企业上一 12 月 31 日的采购价格为 100 元 , 今年同样商品的采购价为 90 元 , 请计算采购成本比率是多少 ?

33. 采购与供应管理的具体目标是哪几个 ?

34. 请说明电子采购的含义 , 并试述电子采购的几种运营模式。

35 何谓采购预算 ? 并试述采购预算具有哪些作用。

36. 试述供应商质量管理的意义。

37. 什么是采购合同 ? 采购合同的特征有哪些？

38. 沃克利照明公司目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。公司对配件的采购需求越来越大,但生产部门经常出现配件供货短缺的情况 , 因而公司很难保持足够的库存,产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。

如果你被任命为采购组长 , 你将如何对采购工作进行改进 , 采取哪些措施改进采购工作 ?

（1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略

（2） 根据生产部门的需求制定合适的采购计划

（3）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略

（4）建立供应商绩效考核的指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库存，重新寻找新的供应商

（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购

（6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量

（7）建立绩效考核制度

（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系

39. 除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外 , 在全球其他市场 , 宜家一直以优质低价的形象出现 , 这得益于宜家经济的采购策略。

宜家在为产品选择供货商时 , 从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准 , 再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商 , 同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国 , 所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

宜家在全球拥有近 2000 家供货商 ( 其中包括宜家自有的工厂 ), 供应商将各种材料由 世界各地运抵宜家全球的中央仓库 , 然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格 , 挤压竞争者的生存空间。

同宜家的大批量相比 , 拷贝者无法以相同的低价获得原材料 , 产品要定位低于宜家的价格 , 只有偷工减料或者是降低生产费用 , 然而降低生产费用的空间不会太大 , 因为宜家 供货厂家由于定单的数量大 , 其单位生产费用、管理费用已经相当低了 , 且宜家在价格上 所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间 , 拷贝也就没有了原动 力 , 偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。

试分析宜家的成功采购经验有哪些 ? 答：（1）进行全球采购

（2）选择供应商时企业主要考虑主要价格、质量、服务、位置、供应商、柔性；

（4）以最低的总成本获得所需的物资和服务

（6）使库存投资和损失保持最低的限度

（7）发现或发展有竞争力的供应商

采购与供应管理(二)标准预测试卷(八) 第一部分 选择题

1．下面属于有形采购的一项是 ( ) 1．C(P15有形采购是指采购输出的结果是有形的物品，或是参与某个系统运行的组成部分。如：一台电脑、一台电视机、办公设备，都是看得见、摸得着的东西。)

C．办公设备 D．保险

2．采购与供应管理发展趋势：全球化采购、电子采购、JIT采购和 ( ) 2．A(P22 采购与供应管理发展趋势：全球化采购、电子采购、JIT采购和供应商伙伴关系。)

A．供应商伙伴关系 B．准时化生产管理

C．采购战略 D．融入企业战略中

3．采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为 ( ) 3．C(P7 采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润杠杆效应。)

A．马太效应 B．营运效率作用

C．利润杠杆效应 D．资产收益率作用

4．企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。下面对其目的表述错误的是 ( ) 4．A(P32企业战略的目的在于：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。)

A．均衡产销量，降低库存率 B．建立本企业在市场领域中的地位

C．成功地同竞争对手进行竞争 D．满足顾客的需求

5．按照供应分析方法将商品和服务分为四种类型，那么对于策略型产品应采取的应对措施为( ) 5．C(P51策略型产品应采取下列应对措施：简化获取流程、减少活动和交易、创造性管理供应商。)

A．低或消除风险和不确定性

B．立战略联盟、积极发展供应商

C．简化获取流程、减少活动和交易、创造性管理供应商

D．降低交易成本、进行全球采购、积极把握市场信息

6．对企业的优劣势、机会和威胁进行分析的方法是 ( ) 6．D(P53SWOT分析法是对企业的优劣势、机会和威胁进行分析的方法。)

A．ABC分析法 B．支出分析法

C．供应细分分析法 D．SWOT分析法

7．采购定单发给供应商之后，并不是可以高枕无忧，采购部门必须对定单进行 ( ) 7．D(P59采购定单发给供应商之后，采购部门应对定单进行跟踪和催货。)

A．施加压力 B．货物检验

C．接收 D．跟踪和催货

8．外购物品的接受属于采购手册的 ( ) 8．B(P74外购物品的接受属于采购手册中步骤方面的内容。)

9．通过分析福特公司对业务流程的信息化改造，实现员工500人精减为125人的事例，我们了解到信息技术对业务流程的影响是 ( ) 9．D(P82详细请看。)

A．信息技术的参与能提高工作的效率

B．新的业务流程是建立在信息技术平台上的一种全新的业务流程

C．在对业务流程的改造中，信息技术扮演了基本驱动力的角色

10．供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，这种系统称为 ( ) 10．B(P81卖方系统是指供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统。)

A．买方系统 B．卖方系统

C．垂直门户 D．水平门户

11．随着时代的发展，传统的采购流程已不能适应当今社会的要求，那么，现代的采购目标是( ) 11．C(P91现代的采购目标是：用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要。)

A．用最低的库存实现供应

B．用最低的成本采购物品

C．用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要

D．实现零库存，彻底杜绝浪费

12．选出属于定性预测方法的是 ( ) 12．B(P97定性预测方法包括德尔菲法、部门主管讨论法、市场人员意见汇集法等。)

A．移动平均法 B．德尔菲法

C．指数平滑法 D．线性回归法

13．弹性利润预算是对计划期内各种可能的销售收入所能实现的利润所作的预算，它的基础是 ( ) 13．B(P112弹性利润预算是以弹性成本预算为基础的。)

A．概率预算 B．弹性成本预算

C．零基预算 D．滚动预算

14．采购计划按物料的自然属性可分为 ( ) 14．C(P103采购计划按物料的自然属性可分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划和非金属物料采购计划。)

A．长期物料采购计划和短期物料采购计划

B．物料采购计划、季度物料采购计划和月度物料采购计划

C．金属物料采购计划、机电产品物料采购计划和非金属物料采购计划

D．生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划

15．一份定单包含两方面内容为 ( ) 15．A(P106一份定单包含下单数量和下单时间两方面内容。)

A．下单数量和下单时间 B．物料数量和交货时间

C．物料需求和供应容量 D．定单容量和供应容量

16．采购预算编制的原则是 ( ) 16．D(P109采购预算编制的原则是：实事求是的原则，比质比价的原则，积极稳妥、留有余地的原则。)

A．实事求是的原则 B．积极稳妥、留有余地的原则

C．比质比价的原则 D．以上都是

17．供应商调查可以分成三种：供应商初步调查、供应商深入调查和 ( ) 17．B(P120供应商调查可以分成三种：资源市场分析，供应商初步调查、供应商深入调查。)

A．供应商走访 B．资源市场分析

C．供应商访问调查 D．初步市场分析

1 8．建立长期合作伙伴关系的第二步是 ( ) 18．B(P145建立长期合作伙伴关系的发展过程是供应商评价；改进；合理化；结盟；合作伙伴。其中第二步是改进。)

A．供应商评价 B．供应商改进

C．供应商合理化 D．供应商结盟

19．当某商品价格的巨大变化只引起需求的轻微变化时，该商品需求是 ( ) 19．B(P156当某商品价格的巨大变化只引起需求的轻微变化时，该商品需求是缺乏弹性需求。)

A．弹性需求 B．缺乏弹性需求

C．绝对弹性需求 D．无弹性需求

20．采购方实际上所支付的价格称为 ( ) 20．C(P158实价是指采购方实际上所支付的价格。)

21．使买方处于采购谈判的强势地位的情况是 ( ) 21．A(P165买方在其需求并不迫切情况下处于采购谈判的强势地位。)

A．买方处于买主垄断或半垄断地位 B．买方的需求是迫切的

C．供应商对这笔生意反应冷淡 D．供应商处于垄断或半垄断地位

22．以下选项不属于采购合同的签订原则的是 ( ) 22．C(P173采购合同的签订原则的是：合法的原则，平等互利、协商一致、等价有偿的原则。)

A．合法的原则 B．协商一致的原则

C．公平竞争的原则 D．等价有偿的原则

23存在显然不公平或重大误解的合同属于 ( ) 23．D(P175可撤销的采购合同主要有三种情况：(1)重大误解的采购合同；(2)显然不公平的采购合同；(3)欺诈，胁迫的采购合同。)

A．有效的采购合同 B．效力待定的采购合同 C．无效的采购合同 D．可撤销的采购合同

24．卖方将标的物交给采购方，由采购方在一定时期内试用，并在试用期内有权选择购买或退回的一种采购合同称为 ( ) 24．C(P176试用的采购合同是卖方将标的物交给采购方，由采购方在一定时期内试用，并在试用期内有权选择购买或退回的一种采购合同。)

A．凭样品采购的合同 B．分期付款的采购的合同

C．试用的采购合同 D．招、投标的采购合同

25．由于多个总体和分布混合在一起，或者生产过程中某种缓慢的倾向在起作用，最终形成的 直方图为 ( ) 25．C(P215平台型直方图是由于多个总体和分布混合在一起，或者生产过程中某种缓慢的倾向在起作用。)

A．锯齿型 B．双峰型

C．平台型 D．孤岛型

26．从作为标杆的对象的不同可以将标杆管理活动划分为 ( ) 26．D(P246从作为标杆的对象的不同可以将标杆管理活动划分为内部标杆管理、竞争者标杆管理、广泛标杆管理和流程的标杆管理。)

A．战略标杆管理、竞争者标杆管理和流程标杆管理 B．战略标杆管理、运营标杆管理和支持性活动的标杆管理

C．内部标杆管理、外部标杆管理和流程标杆管理

D．内部标杆管理、竞争者标杆管理、广泛标杆管理和流程的标杆管理

27．如果其他同行业公司在采购组织、职责以及人员等方面与本企业相似，为了辨别彼此在采 购工作上的优劣，可采用的绩效评估标准为 ( ) 27．C(P232如果其他同行业公司在采购组织、职责以及人员等方面与本企业相似，则可采用行业平均标准来辨别彼此在采购工作上的优劣。)

A．预算标准 B．历史绩效标准

C．行业平均标准 D．目标绩效标准

28．供应商质量体系、物料质量水平属于 ( ) 28．B(P234供应商质量体系、物料质量水平属于采购绩效评估标准中的质量绩效指标。)

A．价格和成本绩效指标 B．质量绩效指标

C．时间绩效指标 D．效率绩效指标

29．处于被动地位的谈判者，总有希望谈判成功达成协议的心理，当谈判双方各持己见、争执 不下时，处于主动地位的一方可以利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件。这种策略称为 ( ) 29．A(P171最后通牒策略，就是指处于被动地位的谈判者，总有希望谈判成功达成协议的心理，当谈判双方各持己见、争执不下时，处于主动地位的一方可以利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件。)

A．最后通牒 B．以进为退

C．欲擒故纵 D．多听少讲

30．下面选项中不是物流绩效指标的是 ( ) 30．D(P237物流绩效指标是：库存、客户订单履行和运输。)

C．客户订单履行 D．采购部门的费用

二、计算题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)

31．某种商品的年需求量为1200个单位，单位变动成本为3000元，单位变动储存成本为125元，安全储备量600单位，在订货点为1200单位。计算经济订货量和订货至到货的时间为多少天?

32．商场的某商品预计以800元的价格出售，已知该商品的采购价格占售价的80％，若此时超市销售此商品时提供6％的价格折扣，那么我们根据目标成本法，采购部门在采购商品时采购价格最高是多少? 32．(P160)没有考虑价格折扣时，采购部门的要对800元售价中的30％，即采购价格640元负责。采购价格=800×80％=640(元)

当提供价格折扣的时候，采购部门就要保证在采购商品的时候能把进价降低6％，即640 ×6％=38．4 (元)

三、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)

33．JIT采购的原理主要表现在哪些方面? 33．(P84)JIT采购的原理主要表现在：

(1)与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上； (2)用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；

(3)用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要?拒绝次品和废品； (4)用户需要多少就送多少，既不少送也不多送；

(5)用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时； (6)用户在什么地点需要，就送到什么地点。

34．供应商质量管理策略中如何对供应商进行持续改进? 34．(P135)(1)定期召开合作策略回顾和发展会议。 (2)建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品计划。 (3)建立持续改进小组，促进持续改进的进行。 (4)建立跨职能小组，管理和改进联盟与伙伴关系

35．试述在什么场合下进行采购谈判。

35．(P161)采购谈判主要适用于以下几种场合：

(1)采购结构复杂、技术要求严格的成套机器设备，在设计制造、安装试验、成本价格等方面需要通过谈判，进行详细地商讨和比较。

(2)多家供货厂商互相竞争时，通过采购谈判，使渴求成交的个别供货厂商在价格方面做出较大的让步。

(3)采购商品的供货厂商不多，但企业可以自制，或向国外采购，或可用其他商品代用时，通过谈判做出有利的选择。 (4)需用的商品经公开招标，但开标结果，在规格、价格、交货日期、付款条件等方面，没有一家供货厂商能满足要求，要通过谈判再作决定。

(5)需用商品的原采购合同期满，市场行情有变化，并且采购金额较大时，通过谈判进行有利采购。

36．试述质量的概念与属性。

(1)产品或服务所具有的能够满足特定需求的所有特征和属性。 (2)适合使用。 (3)符合要求。

(4)产品特性符合其应达到的要求的程度，包括可靠性、可维护性及安全性。

质量是反映实体(产品、过程或活动等)满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。一般说来，质量是通过均衡适用性、技术性能、安全性及可靠性等技术因素和包括价格与可用性等在内的经济因素来决定的。

37．试述改进采购绩效的几种途径。 37．(P249)(1)营造绩效改进的工作氛围。 (2)通过强化内部管理提升采购绩效。

(3)采用新技术提升采购绩效。

(4)通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升。 (5)通过开发优秀的新供应商降低采购总成本。

四、综合分析题(本大题共2小题l每小题10分，20分) 38．中国第一汽车集团公司采购部是集团公司的采购管理职能部门，负责集团公司采购政策、采购标准的制定及监督；负责集团公司采购系统的系统管理，同时负责集团公司成本中心的零部件、原材料、设备、设备备件的采购工作。当时一汽采购部门的状况如下：

采购资源分散，不能形成集团公司整体优势。采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。部分人员的管理素质及使用计算机能力还有待进一步提高。

试分析该采购部应如何进行采购工作? 38．(P22)(1)根据生产部门需求制订合适的采购计划。 (2)根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。

(3)对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。

(4)建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 (5)建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 (6)建立绩效考核制度。

(7)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

39．某县医院采购一台中央空调设备，共有10家供应商参加了资格预审。由于付款方式将使成交供应商承担较大的资金利息成本和机会成本，因而谈判当日，前来参加谈判的4家供应商均向采购人提出，付款方式过于苛刻，无法接受，并出现整体“罢谈”的现象。经采购人代表几次回去请示研究，亮出底线：“调试运转验收正常后首付80％，无重大质量问题，六个月后再付10％，余款使用一年后付清”，供应商们才表示接受，可以谈判。从而因修改付款方式延长采购时间达10天以上。 请你根据此案例谈谈为了获得满意的谈判结果，采购人员在谈判前应如何制定谈判计划？ 39．(P166)成功的谈判计划包括如下步骤： (1)确立谈判的具体目标。 (2)分析各方的优势和劣势。 (3)收集相关信息。 (4)认识对方的需要。 (5)识别实际问题和情况。

(6)为每一个问题设定一个成交位置。 (7)开发谈判战略与策略。

(8)向其他人员简要介绍谈判内容。 (9)谈判预演。

现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料柔性（多样化）和刚性（质量）的需求。对于制造企业而言，为销售而生产、为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了采购流程、生产流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业的采购流程的“龙头”作用不容忽视。

然而，当今不少企业采购流程却不尽科学、采购机制不尽合理，不利于生产和销售，必须用IT技术加以解决。

信息不畅和采购模式落后是企业采购存在的根本问题

由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，主要包括：

信息不能共享。由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。

采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。

与预测和物料需求计划结合不紧，即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

无法跟踪采购情况，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运输处理、收货处理、质量控制等。

缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。

缺乏对供应商的评价和管理。

总之，由于不通畅的信息以及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方不能改变已经提供给供应方的采购合同，企业响应用户需求的能力迟钝。

协同采购——解决采购问题的有效模式

传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式――协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括：

企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。

采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化

在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。

有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

IT技术为采购问题的解决提供了强有力工具

有效利用协同采购模式解决企业管理中的采购问题，必须依赖于强有力的技术手段。IT技术与先进管理模式（特别是ERP）的结合有效解决了采购问题。据统计，IT技术的应用通常能够获得5%～40%的总节约，而典型的成本下降范围是15%～20%。

采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性，如图1是一个简化的采购流程。

优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑，这种组织结构应是扁平化的，并支持先进的采购模式，如集中采购、分布式采购等（图2）。

对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。图3是利用采购数据快速形成采购订单的过程。

物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。如图4可以看出采购与销售、物料管理、财务的集成机制。

基于IT应用的几种优秀采购方式

IT技术在企业采购的广泛应用，为开发新型、高效的采购方式提供了可能，这些采购方式的应用对提高采购效率效果将发挥重要而深远的作用。

集中采购是相对分散采购而言的，即采购组织为多个企业实施采购，这种形式适用于集团企业。如惠普公司运用信息技术重建采购流程，总公司与各制造企业使用一个共同的采购软件系统，虽然各部门仍然像过去那样自己订货，但因为使用了统一的标准的采购系统，总部可以全面掌握需求情况，并派采购部与供应商谈判，签订总合同，大大降低了采购成本。

全球采购在地理上更加拓展了集中采购的范畴，它打破和淡化了时间、空间的限制，实现了跨国间的询价、报价、样品传递、订单下达、关税上报等操作，企业可以在全世界范围内寻找原材料和零部件来源。这种采购形式是企业间相互依赖、相互作用和相互制约特征日渐明显的产物，满足了大型企业全球化战略的要求。

作为全球采购的具体形式，在线采购为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具，即通过Internet可以在全球范围内即时地同供应商进行通信和交易。在线采购将作为采购商和供应商“双赢”的新型采购形式，主要有卖方系统、买方系统和第三方系统3种形式。

准时采购是为适应准时生产系统（JIT）的需要而形成的，即供应商有能力“在需要的时候，向需要的地点，以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”。准时采购有可能使采购物流与供应物流合而为一

商品采购方式及采购要领

商店对商品的采购有多种。从执行采购职能的形式来看，有分散采购、集中采购、分散与集中结合采购等三种方式。从水平采购成交的时间上看，有现卖现买，投机采购，预算采购等三种方式。

分散采购是由零售商各商品部门或商店自行组织采购。某些百货商店采用这种方式。

优点：是对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；

缺点：是部门各自为政，容易出现重复交叉采购。

集中采购是由零售商设置专门的部门或人员统一采购，营业部门专门负责销售，与采购脱离，连锁经营的零售商一般都采用这种方式。

优点：专业化水平高，便于指挥，调度—，防止了多头采购；

缺点：购销容易脱节，惟有加强中枢信息管理系统的控制，才能减少差错。

方式3：分散与集中相结台

分散与集中相结合的采购是将一部分商品的采购权集中，由专门的部门或人员负责，另一部分商品的采购权交由各经营部门自己负责，如大批量的商品或外地商品实行集中采购，而小批量的商品或本地商品实行分散采购。

优点：方法灵活，商店可根据自己的需求，有针对性地采购部分商品。

缺点：如管理不当，会造成各自为政。

现卖现买采购是商店到商品出现缺货时才去采购。此方式常用于一些小商店(小摊贩)从本地区进货。

优点：可以节省库存支出。

缺点：如果不能及时补充到商品，就会延误商机。

投机采购是指估计到某类商品会涨价，事先大量购入，以降低进货成本，加强商品的竞争性。

优点：投机成功，可获得高额利润，短期回报明显。

缺点：具有相当的风险性。

预算采购是制定计划后在固定的时间内按部就班采购。绝大部分的大中型商店采用这种方式进行采购。

优点：比较稳健，既能避免现卖现买采购可能出现临时货源不足的情况，又能避免投机采购的风险性。

１.精挑细选、择优录取。采购商品要本着货比三家的精神，择优入选。择优即商品质量可靠、优质、价格适宜、信誉良好。

２.勤进快销。勤进快销可加速资金周转，避免商品积压，提高经济效益。采购次数可适当多一些，批量可适当少一些，进货间隔期要适当缩短。

３.以销定进、以进促销。以进促销时通过购入新货、畅销货来促进销售，不易使商店总是处于被动局面。因此扩大进货来源，积极组织商品促销，能动地促进企业扩大销售，特别是对一些新品种、新花色、新款式的商品，开始通过少量进货适销，刺激消费，促进销售。

４.进货找源头。在货源头进货进价低，可以薄利多销，在价格竞争中取胜；可以保证商品质量；可以稳定商店与生产厂家的合作关系。

５.别上廉价的当。在采购商品时，采购者都希望价格越便宜越好。其实，这种贪便宜的心理很容易被人趁虚而入，所以千万不要贪小便宜吃大亏。

６.主力商品为主，辅助商品亦不可少。辅助商品虽每天不能大量销货，但可给顾客带来方便。所以这类商品也不能缺货。这类商品可隔一段时间采购一次，而且最好经常变换以引起新鲜感。

在一定程度上说，商品计划就是要决定商品采购额的计划。

商品计划要在对各种内外部情报资料进行分析的基础上制定出来，其中有两个重点：

关键点1：每个月或每季应该准备的商品系列及库存额的决定。

关键点2：在这个库存额的范围内，制定备齐商品的计划。采购预算的确定

采购预算一般以销售预算为基础予以制定。

如某零售商店某月的销售额达到200美元，假定商店的平均利润率为15%，那么商店的采购目标就是：

按同样的道理，也可以推算出商品的年采购目标。当然，以上这个公式仅仅是销售成本计算公式，它并没有估计到库存量的实际变化。采购预算还要加上或减去希望库存增加或削减的因素，其计算公式应为：采购预算＝销售成本预算十期末库存计划额—期初库存额

实例：某商店一年的销售目标为2000万美元，平均利润率是 15%，期末库存计划额为200万美元，期初库存为180万美元，求其全年的采购预算。

即一年的采购预算为1720万美元。再将其分月分配到各个月，就是每月的采购预算。

采购预算在执行过程中，有时会出现情况的变化，所以有必要进行适当的修订。如商店实行减价或折价后，就需要增加销售额的部分；商店库存临时新增加促销商品，就需要从预算中减少新增商品的金额。

商品采购项目和数量的确定

采购什么样的商品项目，是在对收集到的有关市场信息进行分析研究后确定的。在此过程中，除了要考虑过去选择商品项目的经验，市场流行趋势，新产品情况和季节变化等外，还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。

决定采购和商品数量，会影响到销售和库存，关系到销售成本和经营效益。如果采购商品过多，会造成商店商品的保管费用增多；资金长期被占用，也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少，不能满足顾客的需要，会使商店出现商品脱销，失去销售的有利时机；而且，每次采购商品过少又要保证商品供应，势必增加采购次数，频繁的采购会增加采购支出。

为了避免出现商品脱销和商品积压两种经营失控的现象，有必要确定最恰当的采购数量。解决这一问题的办法，就是在确定商品总采购量后，选择恰当的采购次数，分次购入商品。采购经济批量可由下面的公式计算：

其中：Q＝每批采购数量；

K＝商品单位平均采购费用；

实例：某家用电器商店计划全年销售洗衣机160台，已知每台洗衣机的采购物费用是10美元，单价为800美元，年保管费用率为1%，欲求最经济的采购批量。

从计算结果知，每次采购数量为20台较为合理。

确定了采购商品的品种和数量后，还要确定从哪里采购，什么时间采购，以保证无缺货事故的发生。应当注意选择信誉好的制造商，供货商进货，这样可以使商品质量和供应时间都得到保障。

一定商品有一定的采购季节。适时采购不仅容易购进商品，而且价格也较为便宜，过早购入会延长商品的储存时间，导致资金积压。应权衡利弊，选择合理的采购时间

实例：某家用电器商店计划全年销售洗衣机160台，已知每台洗衣机的采购物费用是10美元，单价为800美元，年保管费用率为1%，欲求最经济的采购批量。

从计算结果知，每次采购数量为20台较为合理。

这个实例的结果不知道是怎样算出来的？我怎么算出来不一样呀：

《采购与供应管理》课程论文

题目：浅析JIT采购在我国现代企业中的应用 姓名：刘亚超

1 浅析JIT采购在我国现代企业中的应用

【摘要】本文系统地综合了前人对JIT（即时制）采购的认识，分别介绍了JIT采购的含义、原理、实施步骤、与传统采购模式相比较所体现出来的优势和劣势及JIT采购在我国企业中的应用现状，并提出了一些可行性建议，希望JIT采购模式的采用能使我国企业发展得更快更好。

【关键词】JIT采购，供应链管理，协作管理，管理思想 正文：

随着人们对服务需求的不断增加，JIT采购在各行各业有着飞速发展。作为一种先进的管理方法和物资采购手段，我们有必要了解JIT采购的战略合作价值并结合企业的实际情况实施JIT采购，从而提升企业核心竞争力和参与全球化竞争的能力。

JIT（即时制）采购是一种直接面向客户需求的先进的采购模式。其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量提供给企业恰当的物资，是为消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进，其核心内容是供应商的选择和质量控制。

（一）JIT采购的基本原理和关键特征

JIT采购的基本原理是以需定供，即供方根据需方品种、规格、质量、时间、地点等要求，将物资配送到指定地点。其关键特征包括：能够在需要时立刻到达的小批量物资、物资的运送和需方的生产安排同步化、选择较少的供应商、高产品质量（要求“零缺陷”）、供需双方的长期合作关系等。

（二）JIT采购与传统采购的比较

1、供应商的数量不同。传统采购通常采用多头采购。供应商数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。JIT采购模式下，

2 企业的供应商数目减少甚至是单源供应，企业与供应商间是长期合作甚至战略合作伙伴关系。

2、采购目的不同。传统采购是为了补充库存，而JIT采购是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单驱动下产生的，需求订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。

3、选择供应商的标准不同。传统采购一般通过价格竞争来选择供应商，当 发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。而JIT采购对 供应商的要求较高，评价标准包括：产品质量、交货期、价格、应变能力、诚信 程度以及地理位置等。

4、交货时间要求不同。传统采购对交货期的要求并不十分严格。而JIT采购要求绝对准时交货，拒绝延时供应。

5、确定采购批量策略不同。传统采购根据资源供给情况、生产保障需要和 自身采购规模来确定批量。JIT采购旨在消除材料和外购件库存，按时、按质、 按量供应所需的原材料和外购件，生产需要是小规模的。

6、送货和包装要求不同。传统采购根据运输批量、距离等因素采用不同的 包装和运输条件。而JIT采购要求对每一种原材料和外购件采用标准规格且可重 复使用的容器包装，制定科学合理的配送路线及方式，保证交货的准确性。

7、对信息交流的需求不同。传统采购模式中供需双方的信息是相互独立的， 是一种非对称信息的博弈过程。JIT采购要求供需双方信息高度共享，且要保证 信息的准确性和实时性，以便出现问题能够及时处理。

（三）JIT采购的实施步骤

JIT采购时，企业要遵循计划、实施、检查、总结、提高的基本思路，具体 包括以下几个步骤：

1.组建JIT采购团队，来专门处理供应商事务和负责消除采购中的浪费。

2.根据采购物品的分类选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，结合供 应商关系，优先选择伙伴型或优先型供应商进行 JIT采购可行性分析，确定可实 施JIT采购模式的供应商。

3.对供应商的供应状态，提出改进目标。

4.将原来固定的订单改为灵活订单，调整相应的动作程序及参数设置，制定 相应的实施计划。

5、不断对JIT采购的供应物资质量、包装循环、送货装卸、出入库等具体 环节进行改进。

6、对实施中的JIT采购进行PDCA（计划、实施、检查、采取行动）评估。 继续改进扩大成果。

（四）JIT采购的优势

JIT采购作为一种先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质量，还可以有效地提升企业管理水平，为企业带来巨大的经济效益。其主要优点如下：

1、有利于暴露生产过程隐藏的问题

4 JIT采购认为过高的库存增加了库存成本，掩盖了许多生产上、管理上的矛盾，使问题积小成大，严重影响企业的生产效率。JIT采购是一种较为理想的物资采购模式，它设置了一个“零库存，零缺陷”的最高标准和极限目标。利用“降低原材料和外购件的库存—暴露物资采购问题—采取措施解决—降低原材料和外购件的库存”的改进途径，从解决深层次上的问题来提高生产效率。

2、消除了生产过程的不增值过程，提高了生产效率

JIT采购大大精简了采购作业流程，省掉了订货、收货、装卸、质检等不增 加产品价值的活动，消除了过量生产、停工待料、库存、制造次废品等浪费现象， 极大的提高了工作效率。

3、提高采购物资的质量，减少逆向物流

实施JIT采购要求持续的高质量物资供应，这使得原材料和外购件的质量提高了2—3倍，质量成本减少26%—63%，而且能够从根源上使商品回流最小化。

4、大幅度减少原材料和外购件的库存据测试，JIT采购可以使原材料和外购件的库存成本降低40%—85%，这有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。

5、有利于降低原材料和外购件的采购价格由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使购买的原材料和外购件的价格得以降低。

6、使企业真正实现柔性生产JIT 采购使企业实现了需要什么物资就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少，从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。这使得实行JIT采购的企业能够适应市场需求变化，具有真正的柔性。

（五）JIT采购存在的问题

5 既然JIT采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰 当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品，那么就需要与之配套的一系列供应 链体系。

JIT采购体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的同步运作。JIT采购必然在供应链管理的环境下进行，二者不可割裂。 JIT采购虽然不失为一种近乎理想的采购方法，但因其自身的局限性必然存在一些问题。

1、准时采购最困难的问题是建立与供应商的合作，供应链管理所倡导的战 略伙伴关系是实施准时采购的最基本条件，供应链的持续性、稳健性决定了准时 采购能否顺利进行下去，如何与合作伙伴之间建立默契的响应和配合成为较大的 难题。

2、如何对供应商的考核进行新的突破。为确保供应链的及时性和敏捷性， 就要建立一套行之有效的供应商考核和激励机制，这需要设计者对以往的经验和 自认的能力都有所突破。

3、订单驱动模式下的成本控制及风险问题

由于订单驱动下的采购管理需求离散、消耗不稳定，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本又会随库存量增加而增加，生产商还要承担因 供应不及时而造成的停产待料的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔，使企 业不受影响且费用最省，是采购决策应解决的一个重要问题。

4、单源供应带来的风险

6 在JIT采购中，供需双方的关系至关重要。建立战略合作伙伴关系是一种理 想状态。若供需双方所处地位不平等，一旦有机会劣势一方将会以有意或无意的 手段（如：产品质量出现问题、交货延期、价格策略）牵制对方，造成不可估量 的损失。

5、准时采购如何突破市场规律的制约。准时采购往往建立在一种理想的采 购环境中，而忽略了原材料涨价、供应商数量急剧减少带来的缺货、断货弊端。

二、JIT采购在我国现代企业中的应用现状

由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高，我 国实施JIT采购的企业数量还不太多，主要集中在诸如汽车、电子等制造类行业， 应用水平也有待进一步的提高。

（一）通用汽车公司的 JIT 采购

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资 15.2 亿美元组建的中外合资企业， 主要生产高档次的别克轿车。

通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。 1998 年 7 月双方签订了 “门到门” 供应协议。 按照标准的 JIT 模式下的库存管理 信息系统，

汽车的零部件库存要存放于运输途中， 不再有大型仓库， 而是在生产

线旁边设立在配送中心，中心只需维持 288 套最低安全库存数即可。

8 中远集团立足中国物流系统的现状， 针对上海通用汽车有限公司要求的零库 存生产模式，

提出用木箱配送的方案。

即使配送中心的库存维持在平衡状态， 并

每天按零部件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱， 多余的木箱仍

留在中远集团的仓库里。 这样， 就使 “再配送中心”

可以在低负荷库存水平下安 全运行。

（二）海尔的 JIT 采购

海尔物流的物色是借助物流专业公司的力量， 在自建基础上进行小外包， 总

JIT 的同步流程。 在采购 JIT 环节 上，

10 海尔实现了信息同步、 采购备料同步和距离同步， 大大降低了采购环节的费 用。

信息同步保障了信息的准确性， 实现了

采购备料同步使供应链原

材料的库存同期大大缩减。目前已有

7 家国际化供应商在海尔建立的第二个国 际工业园建厂， 12 家国际化供应商准备进驻工业园。与供应商的距离同步有力 地保障了海尔

11 JIT 采购与配送，大大加强了企业活力和市场竞争力。

汾西矿业集团洗煤厂、 医药购销领域等也将 JIT 采购应用到了其部分 运营过程中， 取得了显著的成果。

但仍有很多中小型企业并未真正了解JIT 采购

只能在短期内取得成效， 不久又回到传统采购的误区中。 还有一些 企业在实施

JIT 采购过程中因对交货期、采购物资的高质量要求执行力度不够， 导致其无法获得 JIT 采购带来的最大效益。

三、对我国现代企业实施 JIT 采购的建议

（一）对生产商内部的管理改善 1 、改善采购流程

对于公司订单生成流程较长， 涉及的人员范围比较广， 浪费企业的人力资源， 还直接带来成本损失的情况，

建议由物料需求部门产生的采购需求同时传递到财 务部门与采购部门，并行运作，缩短订单批准周期。

物料需求的产生、采购订单的形成以及货物付款问题都牵扯多个相关部门， 他们的相互独立导致采购周期长以及付款延期等问题。 建议将采购、 仓储、 物流

和生产部门整合到一起形成一个制造部门， 以便在生产、

采购以及物流问题中进 行优化，并能够共同承担责任。

3 、建立电子采购系统

14 当代信息技术的飞速发展为采购实行电子商务模式搭建了广阔的平台， 建立

能够最大化地消除采购与生产间的间隙， 有利于企业生产经营过

程中物流、资金流、信息流畅通，减小波动，实现生产的均衡化。

专业化的高素质采购队伍对实施 JIT 采购至关重要 , 一流企业的专业采购人 员有 3

15 项责任： 寻找货源、 商定价格、

发展与供应商的协作关系并不断改进。 J IT 采购班组的作用 , 就是全面处理 J IT 有关事宜 , 制订 J IT 采购的操作规程 , 协调企业

内部各有关部门的运作 , 协调企业与供应商之间的运作。

JIT 采购班组除了企业采 购供应部门有关人员之外 , 还要有本企业以及供应商企业的生产管理人员、技术 人员、搬运人员等共同组成 , 为此应成立两个小组：一个是专门处理供应商事务 的组织。该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力 , 或与供应商谈判签订 准时制订货合同 , 向供应商发放免检签证等 , 同时要负责供应商的培训与教育。另

一个班组是专门协调本企业各个部门的采购操作 , 制定作业流程、指导和培训操

17 作人员、进行操作检验、监督和评估 , 专门从事消除采购过程中的浪费现象。这 些班组人员对 J IT 采购的方法应有充分的了解和认识 , 必要时要进行培训。

（二）对供应商及其协作管理的改善

1 、充分保证采购物资的质量

实施 JIT 采购后，

企业的原材料和外购件库存量很少甚至为零。 为了保障企

18 业生产经营的顺利进行，

采购物资的质量必须从根源上抓起。 也就是说， 购买的

原材料和外购件的质量保证应由供应商负责，而不是企业的采购部门负责。 JIT 采购就是要把质量责任返回给供应商， 从根源上保障采购质量。 为此， 供需双方

在签订协议时应明确质量责任问题及解决办法。

2 、加强对供应商的选择、评价与反馈

为了保证采购的顺利进行， 企业应从供应商的管理水平、 质量管理体系、 成

19 本优势及支持、 配合、

服务水平等方面对其进行考核评价并定期考察， 以保证供

货商的管理和企业的稳定。

导致单源采购采购成本过高的一个主要原因就是很多采购属于海外采购， 海

产品的生产成本等方面会比国内高出许多， 同时由于报关时间

的不确定性导致产品交货周期过长，从而使得采购成本相对国内采购较高的现 象。所以要降低采购成本，就要使供货商本土化。

4 、信息共享和供应商参与

JIT 采购模式离不开供应商的积极参与。 JIT 采购要求与供应商建立长期合 作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系 , 与供应商共享需求信息，反馈物资使用信 息 , 共同抵御市场风险 , 共同研究制定降低成本的策略 , 把相互合作和双赢关系提 高到全局性、战略性的高度。

5 、积极寻求高效率、低成本的物流运输方式

因为 JIT 采购模式采用小批量、 频繁运送的配送方式， 如果没有合理配送方 式，

会增加运输成本的问题。 所以企业采用 JIT 模式模式，

即把来自同个供应商的多种小批量货物集中起来作为一个运输单位进行采购， 从

而既保证了按时交货，又节约了运输成本。

22 有以丰田为代表的 JIT 采购模式，

以通用为代表的全球 采购模式，

还有以比亚迪为代表中国另类的自产自用 “大而全” 模式。 不同的采

购模式在不同的历史时期均发挥过不同的效用， 现今这各种模式也在随时代进行 多元化的融合。 供应链管理专家、 斯坦福大字教授 Haul Lee 指出： “市场的竞争，

不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争” 。采购供应链的集成化就

23 是企业与供应商之间供应链的具体化， 衔接整个供应链的柔韧性、 敏捷性、 可靠

性成为企业在市场竞争中制胜的关键， 基于供应链的准时采购正是解决这些问题 的最佳策略。 JIT 采购模式的优点不言而喻，但并不是适用于所有行业、所有物 资的采购。 因此，

各企业在选择采购模式时都要对本企业的内、 外部环境进行科

学合理的评估，选择适合自己的采购模式。没有最好的，只有最适合的。

JIT 采购源于日本丰田的精益生产模式，它更加重要的是一种科学有效的管 理思想。

领导者应该站在管理的高度上，

24 将其精益的精髓应用于企业的管理活动，

在全球经济发展的大潮中，把握时机，调整心态，抓取牢固的淘金匙。

《浅析供应链条件下的准时制采购》， 2010 2. 龚国华，吴嵋山，吴国华， 《采购与供应链》 ，上海复旦大学出版社， 2005 3.Jeffrey K .Liker, David Meier ，李芳龄译，

《丰田汽车精益模式的实践》

，中国财 政经济出版社

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，北京机械工业出版社，2005 5. 梁军， 《采购管理》 ，电子工业出版社， 2006 6. 徐杰， 《采购管理》

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龚其同，赵晓波，王永县， 《 JIT 生产控制策略的研究现状与进展》 ，系统工程 学报 2002 （ 6 ）

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