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今天我要推荐给你的书，叫做《文化手册》，作者是奈飞公司的前首席人才官帕蒂·麦考德。 

提起公司，绝大部分中国用户对它的了解，都是从2013年的美剧《纸牌屋》开始的。其实，奈飞1997年就已经成立了，它一开始经营的是 DVD 租赁业务，后来转型做流媒体服务，直到最近几年才开始生产原创内容。奈飞的每一次转型都非常彻底，发展的三个阶段看起来简直就是三家完全不同的公司，但是不管在哪个阶段，奈飞都能做得非常好。

这期音频，我就想来说说，是怎么在快速发展的过程中，一直做到让自己的人才团队能够满足未来的发展需要的。

首先，非常重视自己的团队建设理念。奈飞在团队建设上是非常主动积极的，打破了很多传统的人才观。比如：大部分企业都是用一种被动的心态去理解招聘工作的。只有当团队业务扩张，或者有人离职的时候，才会考虑招聘，来弥补人手的不足。当所需的岗位都招到人之后，就会停止招聘。

而却认为，人才招聘是一种更加系统性的、常态化的工作，应该站在6个月后的未来，审视现在的团队，并且从现在就开始组建未来需要的团队，提前招聘合适的人才。时间跨度之所以定为6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何人，能够预先准确筹划的最长时间。

作者的具体建议是这样的：你要以终为始地思考问题，想象在6个月以后，你已经建立起了一支最好的团队，能够完成一些今天做不到的事情，比如收入翻番了，或者正在开发一件重大的新产品。然后你要思考一下，团队那时候的做法和今天会有什么不同。比如，是谁在领导团队？有没有通过更多的合作去解决问题？最后，你还要再设想一下这支团队应该具备哪些技能和经验？

这个思考会检验出团队对即将到来的变化，是不是已经准备就绪。当你从未来的规划出发，就能以一个更清晰的视角，看清楚未来的需求是什么？需要解决的问题是什么？搞明白现有团队成员的优势和不足。如果现有团队的能力无法完成对未来很重要的工作，那么，你就不该受限于团队目前的能力，而是要现在就开始招聘未来需要的人才。

其次，非常注重对团队成员的配置进行优化。这恰恰是很多团队都忽视了的地方。不重视优化团队配置，会带来很多坏处，往小了说，团队成员的能力不能得到最大的发挥；往大了说，长此以往，公司会丧失前进的激情和活力。《奈飞文化手册》这本书就强调，想要打造极限团队，就必须不断重新配置团队，让每一个岗位上都是一个高度匹配的人。

认为，团队是需要持续“进化”的，一个公司不应该是一个家庭，而更应该像是一支运动队。那些伟大的运动队总是会不断地完善团队的阵容，他们时刻关注人才动向，不断把优秀人才纳入进来，把已经不再合适的运动员交易出去，永远在思考如何在每个位置都安排上一名最合适的队员。

在看来，要想让所有的成员都能完美地匹配团队的发展，管理者要做的事情有三种：1、解聘已经掉队的团队成员，2、提拔团队里能够适应新岗位的员工，3、通过招聘找到更合适的人才。

会把不适合目前工作岗位的员工推荐到更适合的公司去。比如，推荐那些怀念创业初期氛围的老员工，跳槽去那些有着类似挑战和环境的新组织。这种做法虽然看上去有些冷酷，但长痛不如短痛，无论是对公司还是员工个人，长期来看这都是最好的做法。

也会重点考虑从内部提拔人才。如果现有员工当中有合适的人才，奈飞会培养他们学习新的技能，担任新的角色。比如，作者在一位设计师身上看到了一种能力，那就是她可以扭转一支功能失调的团队，让它高效地运转起来。作者就请她再去管理两支团队，一支是加强型元数据团队，另一支是内容运营团队。虽然这些都是大型的团队，而且这位设计师在这些方面并没有特长。但是，作者相信她一定能胜任这项工作，事实也证明，她最后确实做得很好。

也非常乐意通过外部招聘，找到和岗位高度匹配，并且拥有理想技能的高绩效人才。比如，作者曾经招聘了一名优秀的软件设计师，他之前是一家银行的程序员，非常严肃而安静。从表面上看，他绝对不是那种与奈飞文化很契合的人。不过，这位新人虽然讲话不太多，但每句话都能击中问题的要害，让会议上的每个人都停下来思考：这么好的主意为什么我没有想到呢？这名员工在他的岗位上如鱼得水，做出了很多成绩，自然也晋升得很快，现在已经是奈飞的副总裁了。

寻找合适的人才很重要，但究竟是从公司内部提拔好，还是从外部招聘好呢？这要依据具体的任务而定。有一年，公司突然意识到，自己要处理的数据流量相当于当时美国互联网带宽的1/3，这实在是太巨大了，他们急需提高数据处理的能力。这时候，奈飞的信息部门来申请，想要负责建立云服务这个新业务。

但是的高层发现，现有的团队要花9个月才能完成这个新业务；如果重新组建一支数据团队的话，也要用6个月才能完成；最终奈飞公司决定，招聘在云服务运营方面拥有丰富经验的外部人才，同时使用的云服务业务，这让他们只花了2个月就达成了目标。

《文化手册》这本书反复强调了构建人才团队的重要性，作者甚至认为，管理者应该做的工作只有一项，那就是建立伟大的团队。为了实现这个目标，奈飞不断颠覆旧的文化理念，它不像其他公司一样宣扬企业是员工组成的大家庭，而是要求每个岗位上都必须安排一个高度匹配的员工，形成了一套强调持续进化能力的的“奈飞文化”。

越是在外界环境剧烈变化的时候，越是面对高度不确定性的时候，的这套文化理念，就越能发挥出惊人的作用。无论你是想要颠覆现有格局的挑战者，还是想要保持优势地位的行业领先者，都建议你亲自阅读一下这本书，一定会给你带来巨大的启示。

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