创业公司常见的股权纠纷，大概是这样的：一个创业公司三个合伙人，老大出50万，老二出30万，老三出20万，并约定“出多少钱占多少股”。公司做到一半，老二跟老大老三不和，要离职，于是问题出现了——当时老二出30万占了公司30%的股，怎么办？老二当然不同意退股，理由很充分：第一， 这30%的股份是自己真金白银花30万买的，退了，不合理第二， 《公司法》和公司章程都没规定股东离职还要退股，退了，不合法。然后，老大老三傻了，他们确实没理由把老二的股权收回来！但是，万一到时候公司值钱了，老二跑回来讲这个公司30%是自己的，捞白食，怎么办？最后，创始人内部陷入无穷尽的撕逼，投资人碍于股权纠纷也不敢投资……创业公司，卒。此时，老大老三一看股权撕逼撕不出结果，就干脆想了个“破罐破摔”的法子：另开一家公司，赔钱的事交给老人去做，赚钱的事由自己新成立的公司做。结果，这种情况很有可能搞成转移公司资产，甚至成为刑事犯罪！创业公司，再卒。 通过以上事例，我们大致可以一窥绝大部分创业团队股权分配的特点：合伙人出了钱就不管了，不想未来会不会继续参与这个项目；股权只有进入机制，没有调整机制，也没有退出机制。因此，初创公司股权设计的核心重点是要解决两大问题——怎么分？怎么退？一、股权如何分配？1/股权和职能的关联如题主描述，假设初创公司三个合伙人，一个负责内容，一个负责技术，一个负责销售，大家的资历又差不多（这也是大多数创业公司的标准组合），这个时候应该如何分配股权？ 大原则在于，技术研发是一个比较长期的过程，而销售通常只在公司初创时能带来短期的资源效应，而市场职能介于两者中间。因此，对于这三种职能的股权分配，应该按照各自职能的综合效应，由高向低依次排序为——技术、市场、销售。依据此，我们还可以延伸到运营公司过程中的激励比例问题，如下表：注意，以上设计适用于单创始人结构，即在具有多个创始合伙人的情况下，确立一个核心创始人，然后由其组建职能健全的团队。创始人应当具备极强的战略规划能力，并集中指挥，使整个团队的执行保持高效；不建议树立多个多核心的创始人结构，届时，团队的股权分配和协调配合将会变得十分低效。2/企业股权结构的三种模型：第一种，绝对控股型这种模型的典型分配方式是创始人占三分之二以上，即67%的股权，合伙人占18%的股权，预留团队股权15%；该模式适用于创始人投钱最多，能力最强的情况。在股东内部，绝对控股型虽说形式民主，但最后还是老板拍板，拥有一票决定/否决权。 第二种，相对控股型这种模型的典型分配方式是创始人占51%的股权，合伙人加在一起占34%的股权，员工预留15%的股权。这种模型下，除了少数事情（如增资、解散、更新章程等）需要集体决策，其他绝大部分事情还是老板一个人就能拍板。 第三种，不控股型这种模型的典型分配方式是创始人占34%的股权，合伙人团队占51%的股权，激励股权占15%。这种模型主要适用于合伙人团队能力互补，每个人能力都很强，老大只是有战略相对优势的情况，所以基本合伙人的股权就相对平均一些。这三种模型里面有几个特点：首先，投资人的股份没算在里面。预留投资人股份存在很大的问题。假设创始人预留20%股权给后面的投资人，投资人从他手里买股份，这就叫“买老股”。从法律关系上来讲，这是投资人跟创业者个人股份之间的关系，不是跟公司之间的关系。这个钱进不了公司账户，而成为创始人个人变现，不是公司融资。而且，一旦创始人卖老股，投资人出很高的溢价进来，创始人马上就面临很大的一笔税。所以，不建议一开始给投资人预留股份，可以进来以后大家共同稀释。那么激励股权为什么建议预留呢？主要原因是能充当调整机制。比如，很多创始人刚开始创业的时候，找合伙人其实没多少选择余地，觉得凑合就一起干了。但是过了段时间，发现这人能力不行，此时，预留的部分就能出面解决这个问题。如果早期股权分配不合理，这时候就可以调整一部分到代持的老股里面去。如果后面有新人参与进来（不管是高管、合伙人还是员工），也能通过预留股权去处理。3/股权控制方式纵观国内外上市且发展良好的互联网公司，创始人占股20%左右是较常见的情况。这种情况下大家就会考虑，公司的控制权会不会出问题？事实上，不是说只有控股才能控制公司，不控股的老板也能控制公司。这里就牵涉到几种控制方式：第一种，投票权委托最典型的是京东。京东上市之前烧了很多钱，刘强东的股份很少。所以，京东对后来的投资人都有前提条件，就是把投票权委托写好——刘强东在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票权。第二种，一致行动人协议简单来讲就是，所有事项先在董事会内部进行民主协商，得到一致意见，否则就以老大的意见为主。 第三种，持股平台针对于有限合伙。老板可以把合伙人、员工的股份放在员工持股平台上，以此把合伙人跟员工的股权全部集中到自己手里。因为有限合伙分为普通合伙人和有限合伙人。普通合伙人即使只持有万分之一的股份，这个持股平台里面的股份也都是他的，他可以代理有限合伙的权利。而有限合伙人主要是分钱的权利，基本是没话语权。第四种，AB股计划AB股计划通常是把外部投资人设置为一股有一个投票权，而运营团队一股有10个投票权。例如刘强东一股有20个投票权，所以他总够有将近90%的投票权。二、退出机制设置激励机制基本已经是大部分创业公司的共识，但是事实上，大部分的激励机制的效果都不好。原因在于，公司最后有两条路，要么上市，要么被收购，但是这对大部分的创业公司来说概率都比较低。如果不设置合理的退出机制，将无法适应创业公司频繁发生人员更迭的情况。因此，事先约定科学的退出机制，将直接解决开头案例中提出的员工离职问题。 为此，我们有四点建议——1/创始人发限制性股权限制性股权简单来讲，第一它是股权，可以直接办理工商登记；第二它有权利限制，这种权利限制可以四年去兑现；而且中间离职的情况下，公司可以按照一个事先约定的价格进行回购，这就叫限制性股权。限制性股权的限制就在于，分期兑现，公司可以回购。无论融资与否，上市与否，都需要套用限制性股权。比如说，创始合伙人早期只掏了三五万块，拿了20%的股份，干了不到半年，公司做到五千万或者一个亿，谁都不希望看到他仅靠一点贡献就拿走一大笔钱。所以我们建议大家拿限制性股权2/股权分期兑现分期兑现有四种方式：第一种是约定4年，每年兑现四分之一；第二种是任职满2年兑现50%，三年兑现75%，四年100%。这是为了预防短期投机行为，小米的员工股权激励就是按照这种模式的；第三种是逐年增加，第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是干的时间越长的兑现的越多；第四种是干满一年兑现四分之一，剩下的在三年之内每个月兑现48分之一。这种以干满一年为兑现前提，后面每到一个月兑现一点，算得比较清。这几种模式对团队来讲是不同的导向，可以根据实际情况进行选择。3/约定回购机制股份约定回购机制的关键是回购价格定多少。有些公司一开始约定，如果合伙人离职，双方按照协商的价格回购。所以这里面有几种模式：第一种，参照原来购买价格的溢价比如说他原来花10万块买了10%的股，如果到了两三倍，那一定得溢价。第二种，参照公司净资产假如公司干到第三第四年的时候资产已经有一个亿了，这时候要是按照人家原来购买价格的溢价，那么人家干的这几年都白干了。所以对于此类重资产企业，可以参照净资产来定。因为回购是一个买断的概念，相当于把对方未来十几年的财富都断掉了，所以从公平合理的角度还得有一点溢价。第三种，参照公司最近一轮融资估值的折扣价回购为什么要打折呢？基于几个考虑：从公平合理的角度出发，资本本来就是投资公司的未来。5千万、1个亿的估值是认为未来公司值这么多钱，但这个估值是可变的，并不代表你离职的时候就是这个价格；从公司现金流角度，如果完全按照公司估值，那公司现金流压力很大；从公司团队的导向出发，这个导向就是引导大家长期干。这里面用什么价格是以公司的具体模式为依据的。第四种，做好预期管理退出机制怎么去落地？首先要在理念层面达成共识，之后再谈硬梆梆、冷冰冰的规则。理念层面是大家先沟通到同一个层面，比如：谈好是基于长期看，还是基于短期投资？未来这个公司能不能做成？能走多远？能做多大？确定好主要贡献在于长期全职出力。如果股份不回购对长期参与创业的股东是不是一个公平合理的事情？总之，所有合伙人要同一套标准，游戏规则值得所有人尊重。只有在理念层次沟通好了，才能够平和理性地去谈具体的规则条款。*本文观点由以太资本人力总监 Michael 提供}

曾经的“咖啡之王”上岛咖啡，3000家门店一夜倒闭；昔日辉煌的全聚德、狗不理，如今备受嫌弃。所以，一成不变的企业终究只会被时代淘汰！马云说过：“打工时代”已成为过去，未来属于合伙时代！企业搭台，员工唱戏，才是传统企业未来的发展方向。与其老板单打独斗，不如与员工合伙，把员工变成“事业共同体”，实现共赢！比如号称“快餐界拼多多”的华莱士，当初靠山寨肯德基起家，老板没钱没资源。到现在年收入35亿、成功上市，全国开店18000多家——比肯德基麦当劳加起来还多！怎么做到的？这背后是华莱士摸索十几年的一套独特“商业模式”：华莱士不搞品牌加盟，不许外人进入，所有门店都是直营。按道理来说，这种模式对总部的现金流压力、管理压力巨大，扩张上万家店几乎是不可能的。但华莱士推行了一套“内外部合伙模式”：总部充当创业平台，在内部员工、外部客户里，挑选、培养店长。1、内部员工合伙：在华莱士工作1年以上的老员工，通过考核后，都可以申请“创业开店”，成为公司的合伙人。每家新店总部入股60%以上，其他分给员工。店长有权优先入股，其他普通员工也可以根据能力，灵活入股2.5%-30%不等。2、外部客户合伙：华莱士的供应商、房东等利益相关者，只要参加华莱士的“合作伙伴培训班”，并且通过考核后，就能“持证开店”。但投资比例也要小于40%，其余归总部。并且，所有参加“培训班”、经过华莱士指导成功开店的，每家店要给华莱士交1万元咨询服务费。2013-2017年，光这一项华莱士就收入1702万，也就是说5年时间，至少这样开了1700多家店。3、合伙人分红门店盈利后，各方投资者按照投资比例领取分红。并且，如果店长在门店回本前，连续三个月都完成业绩目标，公司还会额外奖励店长10%的利润分红。4、总部赋能华莱士总部为门店提供原料、技术、供应链、员工培训等。保证总部掌握门店的绝对控制权，合伙人干得再好，也离不开总部。这套合伙模式，把员工、客户、公司的利益捆绑到了一起，大家不再是单纯的“打工者、供应商”，而是成了“创业者、事业共同体”。这样做有三大好处：①把新店投资成本分担出去，减轻总部投资压力，就可以低成本快速扩张；②合伙人和公司利益一致、风险共担，所有人都会想尽办法把门店经营好，降低总部管理压力；③餐饮连锁的重点和难点都在于“标准化”，华莱士通过赋能，让所有门店按统一的经营模式、出品规范来运作，实现标准化复制。这也是合伙人模式的优越性所在：同步解决公司扩张中的投资、分红、激励、人才等问题。很多老板创业，都是自己埋头苦干、亲力亲为，到最后公司还是长不大，就是老板的思维被禁锢住了。这个时代没有一家大公司是靠老板单打独斗做起来的！所以老板一定要学会，去利用社会的人、钱、资源来做，帮大家赚到点小钱，你自己才能赚大钱，这就是合伙人模式的核心逻辑！老板的思维高度，决定企业的发展高度。只会给员工“画大饼”的老板，带出来的员工，一定是懒散懈怠混日子的。聪明的老板都懂得，给员工设计一套看得见摸得着的激励机制，激发员工潜能！只要激活了员工，员工就有1000种方法创造利润。而合伙人模式，就是把员工收入和公司利润绑定，激活员工在公司“创业”，自然能让员工时刻保持动力，愿意为公司奉献！除了华莱士，还有海底捞、百果园、喜家德、海澜之家、华为、名创优品等等，都在用合伙模式扩张。更多关于合伙模式的详细案例和方案，我都放在下方的工具包里了，你可以拿过去参考！}

编者按
- 为什么说主观能动性、创造力和勇气，都无法通过强制命令获得？- 为什么说人类天生富有创造力并充满激情，但组织大多不是？- 权力为什么需要归到能听到炮火的人身上？- 什么是“像黑客一样思考”？- 为什么说未来的组织中，人人都可能成为管理颠覆者？-人本主义新生态视角下，未来组织的进化方向是什么？以上内容，我们都将在本篇探讨。在泰普洛领导力第90期直播《拆解官僚主义，重塑敏捷组织》中，张国维老师结合他多年来，在组织发展及变革的实战经验，对《组织的未来》、《指数型组织》核心观点进行了解读，为大家回顾了组织的过去、官僚主义的高光时刻，同时洞见了未来组织进化的可能性。本期，我们萃取了直播的精华。建议企业一把手、HR和高管收藏阅读。尽请enjoy…
全文共计5119字，预计4-5分钟
如果说，在卓别林时代，即外部环境相对稳定时，企业成功赚钱就是老大（CEO）去制定战略；然后组织一帮有能力的人，包括蓝领和白领去执行。但在今天的VUCA和BANI时代，新的商业逻辑中，企业最主要的是要创造价值。这个价值，取决于战略、商业模式和管理效率。工业时代的逻辑，秉承的是官僚主义；数字化时代的新商业逻辑，秉承的是人文主义。两者的区别在于，谁管理谁？官僚主义，人是机器，人为机器服务，这就是卓别林；人本主义是机器为人来服务，人控制机器，这是本质的区别。PART 01组织的过去：官僚主义曾经的辉煌，并创造繁荣在过去，对于组织和企业来说，官僚主义是有功之臣，它有它辉煌的一面，这也是官僚主义一直延续到至今的原因。1. 与专制、混乱失序的组织相比，官僚主义堪称天赐之福“官僚制”一词是法国政府官员德古尔内，在18世纪早期创造的。它的含义是“桌子的规则”，意为桌子背后的那个人，即不负责业务的人制定规则。所以他指出，法国庞大臃肿的行政管理机构，是对企业精神的威胁。一个世纪之后，1837年英国哲学家穆勒，把官僚主义描述为一张僵化的巨型蜘蛛网。180年过去了，穆勒的这一描述依然恰如其分。既然如此，我们为什么没有奋起反抗呢？我们为什么任由组织如此蹂躏自己呢？答案很简单，我们没有更好的选择，或者我们自以为不存在更好的选择，所以不得不接受这样的情况。在官僚主义出现之前，组织中的领导者任性善变，决策全凭主观臆测；计划无章可循，工作反复无常；监管参差不齐，工薪脱节，员工流失率通常每年超过300%。与专制、混乱失序的组织相比，官僚主义堪称天赐之福。2. 不管官僚主义有什么缺点，它已经在人类发明的万神殿中占据了一席之地官僚主义改变了上述这一切混乱失序的情况，带来了生产率的急剧增长。1890年至2016年，单位劳动时间创造的价值在美国增加了13倍，在德国增加了16倍，在英国增加了8倍。韦伯曾说：“无论官僚主义如何去人性化，在各个方面强于其他所有组织形式，无论是精确性、稳定性，还是纪律的严整和可靠性。”全球10亿人拥有汽车，40亿人拥有手机；每天超过10万次的商业航班，可供我们选择；覆盖全球的金融系统，每分钟可以处理100多万笔交易。这一繁荣局面，当然离不开其他因素的作用，例如资本积累、教育普及、科学发明等。但是，最主要的推动力量，来自官僚主义管理方式的发展，包括工作流程优化、生产规划、差异报表、绩效薪酬和资本预算等等。所以，带来这些繁荣的幕后大功臣、辛勤劳动者，就是我们今天批判的对象——大型官僚主义组织。因此，不管官僚主义有什么缺点，它已经在人类发明的万神殿中，占据了一席之地。PART 02官僚主义带来了管理的高效代价是“组织的创造力和员工的主观能动性”被扼杀天下没有免费的午餐。我们在享受官僚主义给我们带来高效的同时，也必须要支付成本。而组织内部的创造力和员工的主观能动性，就是我们所付出的代价。人类发明很多进步工具，如火器、化石燃料、内燃机、大规模农业、抗生素、塑料和社交媒体等等。与此同时，人类也为自己的“懒惰”（使用自己发明的工具）付出昂贵代价。比如，当我们发明并使用汽车出行，自己的腿就退化了。再比如，抗生素及塑料，对人类环境和身体健康造成的侵害等等。官僚主义的代价：让我们的灵魂变得枯萎那官僚主义给我们带来的代价是什么？——它增加了我们的购买力（比如等额的金钱可以购买更多的商品），却使我们的灵魂变得枯萎。这并不是个别管理者的过错，而是整个管理制度的问题。它牺牲多数人的利益，赋予少数人权力；它鼓励整齐划一，打压奇思妙想；它把活生生的人强塞到狭隘的岗位职责里，剥夺人的主观能动性，把人仅仅视为资源。所以，问题在于，我们是否愿意继续这样的交换，用灵魂置换金钱？为什么“躺平”这么火？大家不愿意再继续这种交易了！现在社交媒体上，“躺平”的概念很火，很多年轻人都想“躺平”。我个人觉得躺平肯定是不对的，但是，这也可以理解为一种觉悟，即，“我不愿意继续这种交易了”。因为，人类为官僚主义付出的代价，比如刚才提到的灵魂的枯萎，实际上是在用服从、勤勉和专业知识来换取那五斗米。但这将个体的主观能动性、创造力和勇气，统统抹杀了。而现代的新员工，对信息知识的掌握，不比任何一个经理差，所以他们不甘于只用服从、勤勉和专业知识，去继续做这样的交换。如今的员工不再目不识丁，他们的技能更加娴熟；如今的竞争优势来自创新，而不仅仅是规模；如今的沟通是即时性的，而不是迂回曲折的；如今的变革速度一日千里，不再是原来极度缓慢的模样。尽管如此，管理的基础，依然深深植根于官僚主义。同时，大量的商务案例已经证明，用官僚主义的方法，是无法维系的。所以，对于未来的新型组织来说，这一点必须改变。PART 03因为人类天生富有创造力，并充满激情但组织大多不是我们生来就具有创造能力——无论是为自家花园设计景观、写博客、自拍美图、 创作一道新菜、开发一项应用程序，还是创办一家公司。数字技术实现了创意工具的大众化，并为创造者提供了全球受众。 每天有数以万计的视频、博客、照片、应用被发布在互联网上。创新能力，是人类这一物种的标志性特征创新是发展的动力，首席执行官们都明白这一点，我们的世界从不缺乏创造力。既然如此，为什么成立已久的大型组织，在改变游戏规则的创新方面，会表现得如此糟糕？波士顿咨询一项调查显示，79%的领导者，把“创新”当作第一要务；他们明白，创新是应对落伍的唯一良药。但是，另一项由麦肯锡发起的调查显示，94%的高管，对所在组织现有的创新业绩，表示失望。当工作令人深深着迷时，我们才会活力满满；可悲的是，多数人的工作是枯燥无味的毫无疑问，生活中总会有种事物，能点燃你的热情，吸引你，为你带来百倍的力量；它也许是你的家人、你的信仰、社会事业、运动团队或爱好。在健康激情的推动下，我们会感受到奋斗和喜悦的奇妙融合；令人却步的阻碍，变成了引人入胜的谜题，为我们戴上微小成就的徽章。当工作令人深深着迷时，我们才会活力满满。可悲的是，多数人的工作是枯燥无味的。盖洛普在2018年的一项研究表明，从全球范围看，完全敬业的员工比例只有15%，67%的人不够投入，18%的人消极怠工。如果没有激励优势，创新优势就不可能被建立起来；而如果没有创新优势，公司就不可能拥有进化优势。如果我们的目标，是建立自我更新的组织，大踏步地走向未来，勇敢地搏击风浪；那么，归根结底，一切都取决于人们积极主动、充满热情、乐在其中的工作投入度。每个员工都会想：“要不要把这些天赋用在工作上？”而盖洛普的数据表明，很多人的答案是“不要”，有些人的答案是“绝对不”。当然，使用天赋的前提，是先识别你的个性和天赋。CPI测评从思维、人际、意志三大方面得出关于人的39项全面个性指标。从人的个性“元素周期表”出发，建立全面的框架，发掘每个员工的个人天赋，从而更好地在工作中发挥独特优势。CPI致力于解决市场上的测评工具常见的岗位关联不紧密、伪装作答不可免、语言常模不贴切、应用理论不完善等问题，力求实现全面性、准确性、可定制和本地化。主观能动性、创造力和勇气，是无法通过强制命令获得的，它们是一种天赋。PART 04未来组织的进化方向：人本主义理念下自主性的提升在哪种类型的组织中，人们最愿意全力以赴地倾尽所能、甘冒风险、挑战传统思维？在哪种类型的组织中，人们最贴近顾客、最负责、 最投入？答案是——初创企业。初创企业：大胆、简单、精益、开放、扁平、自由在成功的初创企业里：- 开辟新天地的热情，把所有员工团结在一起- 团队小型化、工作职责定义松散、政策灵活多变- 层级较少，不存在循规蹈矩的压力- 雄心勃勃的目标和紧凑的时间表，迫使每个人运用有限的资源，办成更多的事- 快速扩张的紧迫感，带来利用外部资源的渴望- 没有太多繁文缛节，最好的沟通方式是群策群力- 重视和奖励主观能动性，鼓励每个人审慎地冒险换句话说，初创企业大胆、简单、精益、开放、扁平、自由——通常没人用这些词语，形容典型的、笨拙的成熟企业。恢复创业者精神，需要对剩余价值进行权利重新分配而企业要打破官僚机制的束缚，恢复创业者精神，最基本的基石就是所有权。这个所有权，第一指的是对公司控制的所有权如何管理，第二是对于剩余价值的分配权力。如果想要促进管理者对最终的结果负责，不能只给他达成结果的目标，不给他支配资源的权力。比如，花一点钱都需要层层审批。而是应该在“信任”的前提下，权力的匹配和对等。其次，激励他完成目标，激励的基石，就是自主决策权和对剩余价值的分配权；后者也是薪酬激励设计中最基础的根本。以下是可以具体操作的建议：1. 从重新分配你自己的权力开始，退出关键决策，由团队成员来决策2. 如果你的企业还没有建立利润分享计划，应该尽力促使建立这一计划，并且确保这一计划覆盖所有员工3. 在可能的情况下，把大型业务单元，分拆为多个小型业务单元4. 各业务单元自负盈亏，总部人力成本分摊的最小化，避免围绕具体KPI指标设定工作目标的做法5. 扩大一线运营团队的决策权，把部门战略、运营和人员的决策责任交给团队成员6. 削弱有损一线部门自由度的传统政策，为业务单元赋权，支持它们对组织统一提供的服务议价，并在认为交易不合理的情况下选择退出7. 切实提高个人和团队的薪酬，确保高于平均水平的业绩带来高于平均水准的奖酬，多劳多得把权力归到能听到炮火的人身上没有人是官僚主义的受害者、无辜者，其实每一个人都是网上的蜘蛛。不但享受着把小虫子粘在网上的过程，一旦个体有了权力，也在织这张网，把这张网越织越厚，越织越大。就算是小区保安，一旦掌握了一些权力，也会把权力无限的放大。所以，在官僚主义面前，没有人是无辜的。之所以批判官僚主义，是因为你权力还不够大。那么，该如何破解这张网呢？我们只能在蜘蛛的肚子还没长大时，约束它的权力不要太大。最重要的一点就是要通过规范，避免权力过于集中；同时，要把权力归到能听到炮火的人身上，并对他们有一定的约束力。以下是把管理职权，分派给团队的方法和建议：1. 确定方向请团队定义其共同使命；给团队开展头脑风暴的时间。每个月召开一次半天会议，讨论业务单元层面或整个公司层面的战略问题；团队成员畅所欲言，能给予共同使命何种支持；并设定计划，确定重点工作及预算。2. 打造技能请团队成员明确自己想要打造哪个领域的新技能，例如创造性地解决问题、财务分析、设计思维或人际关系等等；要求团队成员制定个人发展计划，拿出企业的一小部分预算支持这些计划；并用一年的时间支持团队成员获取新技能。3. 与其他团队和职能部门协同合作岗位之间存在着关键的关联关系，支持轮岗，帮助员工更好地理解这些关系。给团队成员时间和机会与其他业务单元和职能部门联络。把跨部门协作的职权交给员工。4. 组织工作授权团队重新分配工作职能，提高工作投入度和工作效果，邀请团队成员撰写自己最理想的工作描述，整个团队拿出时间来讨论和完善这些描述。5. 推动团队成果请团队组织和主持每周或每月的业绩沟通会；请团队成员编制日程，搜集相关信息，确定需要改进的工作，提出行动方案；设立创新研讨会，为团队成员创造机会解决更大、更有战略意义的问题。6. 管理绩效确保团队成员认为自己的绩效目标是合理的；如果不是，需要替代性方案。支持同伴之间的反馈意见：组织会议，请每位团队成员为同事提出建设性的反馈意见。7. 分享信息定期和团队开会，为每位团队成员创造机会，分享各自的学习收获；永远不要认为自己可以单枪匹马地对抗官僚主义。8. 黑客行为管理人人都可以成为管理颠覆者，每个团队都可以变成试验场，这一切的秘诀是像黑客一样思考：对组织未来的展望：解放人的灵魂官僚主义导致全球组织失能——造成了惰怠、迟缓和非人性化的恶果。这不仅是CEO要面对的问题，也是所有人面对的共同问题。通过拥抱人本主义的原则和实践，我们能建立新型组织，让组织和身在其中的人们一样富有韧性，充满创造力和热情。只有这样，我们才能从经济生活中，消除官僚主义的低效。它会为每个组织赋能，帮助它们走在时代变革的前面，收获成功；它会把每份工作变成好工作，为每个工作者带来繁荣发展的良机。解放人的灵魂——这是人本主义的承诺，只要具备勇气和决心，你就能为自己、为自己的团队和组织做出这样的承诺。如果你也认为员工的主观能动性需要激发而非命令如果你希望将自己企业的权力归到听到炮火的一线如果你正在为自己企业的官僚主义作风而苦恼如果你的企业正经历or准备变革如果你相信泰普洛外部顾问的丰富经验和实践可以为你解决以上问题助力和加速张国维老师-泰普洛领导力高级业务合伙人-浮木素维科技创始人-前惠普中国执行副总裁-前德国汉高、美国通用等500强公司高管-北大光华管理学院兼职副教授-长江国际商学院MBA顾问委员会委员-《哈佛商业评论》等多家杂志特约撰稿人泰普洛领导力简介：泰普洛领导力成立于2002年，是国内高端领导力发展机构。我们致力于提升高管团队领导力和唤醒组织潜力，融合高管教练、内部私董会、定制化内训、领导力测评等多种服务形式为一体，为本地和跨国企业提供持续创新的领导力综合解决方案。}