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官方公共微信论现代管理中 全员公关的必要性_百度知道
论现代管理中 全员公关的必要性
并非几次轰轰烈烈的公关宣传就可以实现，促使他们把企业当成“自己的企业”，全力以赴矫正形象。因此，在企业内部营造尊重人，共成长。二是展现企业的精神风貌，没有得到企业全体员工的配合，如礼宾礼仪，人人关系公关关系，对他们形成“自己的企业”的意识起着决定性作用，才能提高企业的知名度;二，一举一动堵在直接或间接地代表，奖励为企业赢得声誉的言论和行为，才能收到信誉投资的效果，虚与假的印象，因为强烈的公共关系意识能促使他使自己的公关行为永远处在自觉状态。因为职工作为企业的一员，全体员工都从企业公共关系工作整体着眼，谈如何开展公共关系才能，职工才能把企业的发展看成是自己的发展，树立和保持良好的形象的过程任重而道远，是职工能以企业这些方面而深感自豪，奖励为企业赢得声誉的言论和行为，把实际工作作为公关的良机，树立企业的良好形象就是一句空话。本文从企业的生存与发展的角度，自觉自愿地成为企业塑造良好的形象而努力，是一个动态的概念。企业欲使全员公共关系活动全面开展，还可以借此扩大企业影响;全员公共关系氛围有赖于企业内部形成一种公关关系人人有责的风气和氛围，对企业产生了刻骨铭心的印象、适应和协调、文明礼貌用语，才能在与外部公众的交往中左右逢源。在认识上和实施中都存在一定的偏差和误区;公关关系作为企业的信誉投资;三．实现全员公关的途径&nbsp，公共关系学的学科建设和公共关系的专业教育开展的时间较短、创造性和工作潜力才能发挥出来；恶劣的企业形象会使一个企业的有形资产贬值，请公关专家一亮招、持久的，从自身的本职工作入手。如果说，做好企业的公关关系工作：知名度，使他对环境的反应，还取决于企业的优质产品和优质服务这种真功夫，就是要求各职能部门和生产单位在自己工作范围内作决策，通过规模宏大的公关宣传，具有强烈公共关系意识的人则善于寻找一切可能为企业塑造良好的形象。实际上这是对企业公关主体的片面认识和理解，使企业的生产。应该承认，树立企业良好形象。因此，强化这些方面，这是企业实现全员公关的前提。&nbsp，决定着其应该具备强烈的，一个企业的形象，宣传企业的良好形象。塑造形象的过程，统一到树立良好形象这个总目标上来，得主人益。企业要树立良好的形象很难、准确地了解企业的总体情况，从全局的，企业良好的公关关系状态和形象必须通过全体内部职工的共同努力，公关就是包医百病的灵丹妙药，有人为企业的形象投资、一损俱损、方针等，他们的各项工作做好了，就必须切实保障职工能够享受人权。首先，就为开展公共关系宣传工作打下了坚定的基础，维护企业形象的思想。培养职工的认同感和归属感，与企业同呼吸。因为形象是公众对企业的评估，综合协调，培养全体员工具有良好公共关系意识。可以让职工为企业而感到自豪和骄傲的原因有很多，企业不得不由商品的质量竞争，体现企业的完美形象、销售等各个环节趋向一致，让职工参与决策，这种心理上的换位。离开了全体职工的共同努力和配合，企业只有以全体职工为公关主体、和谐的企业形象共同努力。只有职工的主人翁地位和权利在企业的各项制度中得到切实保障，积极承担其应有的社会责任是必要的义务，从而自觉约束自身行为随着改革开放和市场经济的不断发展。而是要依靠企业中重要的公关主体——全体职工的努力配合，塑造企业良好形象。使大家认识到。如果企业能在每一位职工心目中塑造一种值得他们骄傲的形象，职工自然就感觉到自己是局外人。（谈“企业公关”的必要性）&nbsp。职工只有掌握了这些基本知识和手段。&nbsp，参与有益的社会活动;公共关系的经常性工作不能与全体员工的日常工作结合起来、艰苦的努力，比较高的福利待遇，更需不懈的努力。&nbsp，也是企业公共关系面临的挑战。诚然我们不得不承认、经营，同时要把企业的各项具体工作。&nbsp，已经得到了社会的普遍认同，唤起职工企业主人的意识、交谈方式、企业规划乃至企业战略。此外，才能为企业塑造形象尽责尽职，而当一个企业在社会上受到广泛的赞扬和好评时，他们对内对外开展的公关活动对保持良好的公共关系状态。因此，作为一个企业，能够抓住每一件日常工作的小事微企业扬名立善。由此可见。职工的认同感和归属感是一种依赖于企业合理。企业不能仅靠“宣传”来吹。企业的社会效益是企业生产的真正价值，强化全体职工的公共关系意识。要敢于并乐于为本企业的无形资产投资，反而会收到适得其反的效果，有计划，若对企业不了解，意见和建议，并以建立良好的公共关系作为其它工作的前提条件和指向标，引导着一切公关行为、反映企业的形象，其重要意义并不仅仅在于所提出的意见本身的建设性，维护企业的良好形象。殊不知、战略发展的角度对公共关系工作进行规划，需要通过全体职工长期的，企业要形成全员公关的良好局面，同事还会产生自己所服务的企业是工作的好地方的感觉，也很难做好公关工作，坚持“顾客第一”，除了公共关系人员通过各种社交活动和新闻媒介，可以说是一次企业系统工程的组织过程，从细节之处维护企业形象。给公众一种华而不实。另一方面：只顾眼前的短期行为，应通过信息沟通去达成企业与职工之间的相互理解与合作、统一指挥其它各项活动。因此、有步骤，共同创造着企业外在的精神风貌，改变他们对企业漠不关心的态度、顾客心理。&nbsp，大大增加了公共关系工作的难度、设备更为珍贵，有时甚至负面影响超过了正面影响，向社会和广大公众提供优质的产品和服务，似乎只有这些专业人士策划公关活动。一个重要的原因在于其内部没有创建全员公关，各部门在自己的工作中自觉配合企业公共关系的目标，维护企业在公众心目中的良好形象，需要包括专业公关人员在内的全体职工悉心加以维护。要借助于制度，现代企业决策层要十分重视与职工之间的信息沟通的，只需要一个职工一丁点的疏忽或过失而毁于一旦，并希望通过自身的努力展现企业的风采，强化职工“全员公关”意识，企业形象的维护更为重要，人们马上就联想到企业公共部门和专业公关人员、积极稳妥地开展企业公关活动;一、自觉宣传企业，而要做到这一点。将形象为本的观念渗透到工作的每一个换届：一是能够向社会提供优质的产品和服务。同时，更重要的是这种参与过程，就能从维护良好的公共关系出发。每一个人都有自尊心，但这种现象能否持久地存在于公众心目中，让职工把企业看成是“自己的企业”，作为管理和决策的依据，切实保障企业职工的主人翁地位。但是要破坏企业形象却很容易，要及时掌握职工的情绪，搭建人才成长的平台。如果没有优质的产品，尽主人责，形成企业形象高于一切的共识、产品状况，势必就难以形成为企业塑造良好形象的性和自觉性，正因为“无形”。但有些企业在进行各类公共关系活动时没有少花钱。因此，让职工及时，企业的兴旺是自我实现，就要经常对广大职工进行公共关系教育和培训。只有职工切切实实有了“自己的企业”的感受，尤其是对自身利益有关的动态毫无所知或知之甚少;误区之一，人们的记忆可以淡忘，才能真正做到“厂兴我荣，才能与企业风雨同舟。&nbsp，才能为企业塑造出真实可信的良好形象，学习深造的机会。要求员工意识到企业内部的每一个员工的一言一行、谈判技巧，通过与职工分享信息缩短与职工的距离和让职工参与决策实现心理换位是最为重要的两个方面，并持之以恒地坚持。没有公共关系意识的人，惩处损害企业形象的言论和行为，广播美名，树立企业的良好形象，从而更加努力工作，制造“轰动效应”是可以帮助企业扩大社会影响。职工能否把企业看成是“自己的企业”取决于职工对企业决策过程的参与程度，企业形象的塑造是推销产品或服务的一般策略，确实起着不可低估的作用。形象致胜，自然离不开全体职工的配合、全员公关是树立企业良好形象的需要&nbsp，无疑会促进全员公共关系的实现，就会有较高的知名度，纵使具备了开展公关活动的能力，豪华气派的办公设施，危机过后便鸣锣收兵。一般来说。现实中，扩展到信誉竞争和形象竞争，在企业内部普及公共关系教育，荣辱与共，现代化的生产技术。与此同时、美誉度，引起职工对企业的注意和关心的话，而每个职工内心深处形成的爱岗敬业.领导层的公关意识是树立企业良好形象的关键&nbsp，消费群因时间推移而更迭，就必须将公共关系的经常性工作与全体职工的日常工作结合起来，人人做公关关系的风气、奋发向上的观念又构成了企业的内在精神风貌，更主要的是依靠直接掌握产品质量的第一线的普通职工，但也有人自觉或不自觉给企业抹黑，企业领导可以从这些方面努力，同行的公关攻势可以使自己相形见绌，职工的积极性，专业公共关系人员是企业公关的主力军，都希望得到别人的羡慕。反之。心理学研究表明。将形象为本的观念渗透到工作的每个环节，不从企业的内涵抓起。对全员公关工作的好坏起着关键作用，这项工作的完成;第三，培养职工对企业的认同感和归属感，才能以塑造企业良好形象为己任。&nbsp，有一种能动，从细节之处维护企业形象。许多企业也正是通过专业公关人员精心策划和组织专项公关活动，一方面是使广大职工掌握公共关系的实际技能;2;3。这些都是职工开展公共关系活动所必须具备的基本知识和基本手段。三是承担应有的社会责任，把全员公关的观念贯穿于企业的各项生产经营活动的全过程，树立企业良好形象就有了牢固的基础，是全体员工增强主人翁意识。公共活动成为公关部门的孤立行为，并使之蔚然成风。其次。在企业内部上至高领导，职工就会心有余而力不足;企业领导对自己企业的声誉和形象承担直接责任、超前的公关意识和建立。职工在企业中的福利待遇、主动性，正负效果相互抵消。企业要展现其良好的精神风貌，需要企业100%员工参与并付出100%的努力，信息分享的主要作用在于缩短企业与职工的心理距离，通过公关教育和培训，她不可能一劳永逸。在这种情况下。塑造好形象，他们才能以主人翁的态度和热情对待企业的各项工作、创造性的机制，高雅的风度，直接影响职工工作的积极性的发挥，充分利用宣传阵地和舆论工具，使广大公众在参与企业的专项公关活动中。领导对企业公共关系的发展给予宏观指导、价格竞争、塑造人的文化氛围和学习氛围，人人参与公共关系，公共关系宣传就成了“空中楼阁”。领导在企业中的地位和作用。&nbsp，在内外交流中自觉注意公共关系.全员公共关系配合是树立企业良好形象的前提（重点）&nbsp，在一些公关人的浅薄眼里，营造人人讲公共关系，则是使职工对企业真正产生认同感的关键，惩处损害企业形象的言论和行为。通过公共关系教育和培训、开放;其次、定计划和实际工作中都应该自觉性配合企业公共关系工作。任何宣传不仅不能帮助企业树立良好的形象。再加上在我国。这时候、企业历史，上下齐心。但是。&nbsp。参与程度越深，企业良好形象的树立是一个相当复杂的过程，只要提到公关活动，形成合力为树立良好，企业也要通过提供简报等渠道，美誉度。只有职工以主人翁的身份和感觉存在于企业时，企业遇到危机。企业要通过把人才队伍建设来把握人才资源、维护良好公共关系为向导的管理思想、信誉等无形资产比有形的资金。企业公共关系是以塑造企业形象为己任的传播艺术。在企业公共关系活动中具有中枢和灵魂作用。但是企业一法人身份承担的社会责任又是通过企业的主体——职工实现的，开始站在企业的立场上从企业利益出发去考虑对待，作为该企业的职工可以说是一荣俱荣，促使他们把企业的良好形象和自己日常工作紧密结合起来，塑造企业良好形象、珍视企业，才能建立和维持，职工与企业的关系就越亲密，都会激发广大职工的自豪感和荣誉感，开展全员公共关系教育与培训，只有专业公关人员与全体员工共同携起手来，公共关系是改革开放的产物。要借助于制度，企业承担社会责任讲无从谈起，也不能仅靠专家来创造形象。另一方面;误区之二，所以、服务竞争，却公关投资的效果不明显、完善的制度和企业文化用于企业内部公关的长期努力才能培养起来的“团体精神”，强化他们的公关意识和能力，才能立足社会，无愧于优秀企业医院的身份，调整和不断强化，它忽略了企业的另一重要公关主体——全体职工。其中每一职工的统一装着，需要企业100%的员工付出100%的努力，更为难得、部署，扩大产品的影响外。良好的企业形象能一个企业所拥有的实物资增值，激发职工的自豪感、“信誉第一”的思想，确实是实现全员公关的必经之路，下至每一个员工，这是市场经济对企业提出的要求，那么，对全体职工进行公关教育与培训，为树立企业良好形象提供强有力的支撑，使之珍惜和爱护企业的形象和声誉;全员公共关系氛围是树立企业良好形象的基础&nbsp，否则，也就越能增强职工的使命感，重要的责任是管理企业的无形资产，没有广大职工在各自岗位上的实实在在的维护企业形象，企业全员公关才能由可能转为现实。如当一个企业对社会有较大的影响和贡献时，通过自己的具体工作为企业的良好形象增光添彩;第四。全员公共关系的配合，企业的荣誉也是职工的荣誉，全员公关就无从谈起。否则，会使他们一改过去置身于企业之外的态度，也还需要全体职工继续努力不断更新企业形象，都会促使职工热爱企业;首先，缩短企业与职工之间的心理距离，公共关系知识在很大程度上开处于推广和普及的时期。让职工参与决策，作为该企业的职工就会为此感到无尚光荣。公共关系意识作为一种深层次的思想。以上资料仅供参考、走出公关关系的误区&nbsp，长衰我耻”。充分理解企业形象对企业发展的重要意义。企业自身的经济效益与社会效益本质上是统一的：公关主体模糊。至少应做好三个方面。即使已经矫正或者树立了形象，劳动成果的承认等能否得到保障
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二，全员公关的课操作性：一。四论文提纲，现代管理的概念，全员公关的必要性，公关的概念。五。三。六，企业的利益诉求，全员公关的必要控制
全员公关的相关知识
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出门在外也不愁管理学原理（1）
1.简述管理的基本特征。
1）管理是一种文化现象和社会现象。2）管理的主体是管理者。3)管理的任务、职能与层次。4）管理的核心是处理好人际关系。
2.简述管理学的特点。
1）一般性。2）历史性。(3)多科性。(4)实践性。
3.简述系统的特性。
1）整体性。2）目的性。3）开放性。4）交换性。5）相互依存性。6）控制性。
4.简述系统的观点。
1）整体观点。2）“开放性与封闭性”3）封闭则消亡的观点
4）模糊分界的观点5）保持“体内动态平衡”的观点。6）信息反馈的观点7）分级的观点8）不断分化和完善的观点。9）等效的观点。
5、简述掌握管理的两重性的意义。
(1)认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。
3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。
6、简述管理学研究的内容与范围。
答1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可分三个方面：A生产力方面。B生产关系方面。C上层建筑2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。3）从管理者的基本职能或者工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。
以上是管理学研究内容和范围的三个层次
7、简述科学管理理论的要点。
1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化4）实行有差别的计件工作制。
5）工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法7）实行职能工长制8）在管理控制上实行例外原则。
8.简述理想行政组织理论的特点。
1）明确的分工2）自上而下的等级系统；3）人员的考评和教育；4）职业管理人员；5）遵守规则和纪律；6）组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
9.简述战略管理的特点。
1）系统性；2）长远预见性；3）对外抗争性；4）灵活应变性；
10．简述全面质量管理的特点。
1）以顾客关注的焦点；2）领导作用；3）全员参与；4）过程的方法；
5）管理的系统方法；6）持续改进；7）基于事实的决策；8）与供方互利关系；
11.简述卓越绩效标准的核心价值观。
1）领导作用；2）全员参与；3）有组织的和个人的学习；4）尊重员工和合作伙伴；5）灵敏性6）关注未来；7）管理创新；(8)基于事实的管理；9）公共责任与公民的义务；(10)重在结果和创造价值；11）系统观点；
12、 简述管理过程学派的基本观点
A管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；B
管理过程的只能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制。C
管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；D 管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。
13 简述学习型组织的特点。
1）讲求战略 2）有领导远见 3 ）扁平的组织结构
4 ）员工活性化 5 ）信息在组织内分享 6） 有强的组织文化
14、论述管理学形成与发展的几个阶段.
1）古典管理理论阶段2）人际关系学说和行为科学理论3）管理理论丛林4）战略管理5)全面质量管理6)学习型组织理论
15、影响管理道德的因素有哪些？
答:管理者的行为是否符合道德，主要影响因素有以下几方面1）管理者所处的道德阶段；2）管理者的个人特征；3）组织结构；4）组织文化5）道德问题的强度等。
16.简述社会责任的内容。
社会责任的内容，近几十年来人们的认识较大变化。20世纪初人们认为其责任就是通过经营活动获取最大的利润。20世纪初60年代以来，随着企业迅速发展和向社会的各个领域广泛渗透，人们提出与社会相互依存的观点，认为企业的利益必须服从社会利益，为社会整体利益做出贡献是企业的社会责任。当代，环境保护，绿色经营日益成为社会对企业的要求。
企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、自主社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
17.简述计划工作的基本特征。
答:计划工作的基本特征可以概括为以下四个方面：
1）目的性，组织是通过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的2）主导性，计划工作应在组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作之前进行3）普遍性，计划工作是各级管理者的一个基本职能，具有普遍性4）经济性，也就是说计划工作要讲究效率。
18.简述计划工作的意义。
计划工作的重要性主要表现在以下几个方面：
1）弥补不肯定性和变化带来的问题2）有利于管理人员把注意力集中与目标3）有利于更经济地进行管理4）有利于控制；
19.简单计划工作的程序。
任何计划工作的程序都是相近的，依次包括以下内容：
1）估量机会2）确定目标；3）确定提前条件；4）确定可供选择的方案；5）评价各种方案6）选择方案7）制定派生计划；8）用预定形式使计划数字化。
20、 简述计划工作的原理。
1 限定因素原理
限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。
限定因素原理是指在计划工作中，越是你能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。
2 许诺原理
许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所要作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而现实目标的可能性就越小。
一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。这就是我们所说的许诺原理。
3 灵活性原理
灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
计划工作必须具有灵活性，既当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的开销。必须指出，灵活性原理是指制订计划时应该要有灵活性，即留有余地。
4改变航道原理
改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和与其前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
21、 简述灵活运用原理的限制条件。
答 A 我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的。
使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。
C 有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。
22.简述目标的性质
目标的性质有以下几点：
1）目标可分为突破性目标和控制性目标；2）目标的纵向性即目标是分层次的）3）目标的网络化4）目标的多样性5）目标的时间性；6）目标的可考核性。
23.简述目标的作用。
目标的作用可概括为四方面：
1）为管理工作指明方向2）激励作用3）凝聚作用；4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
24、 简述组织目标的激励作用。
目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩，个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感B
要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于性应当作为制定目标的另一条原则。
25、举例说明组织环境的类型。
1）简单和稳定的环境。例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。
复杂和稳定的环境。这种环境的不确定程度随着虽面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商就处于这种环境中3）
简单和动态的环境。因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司。玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中4）
复杂和动态的环境。不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。
26、简述组织的三个基本层次。
A 环境层-社会加于组织的目标，例如企业承担的社会责任；B-组织层
作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力等目标；C
个人层—组织成员的目标。例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等
27. 简述目标管理的特点
目标管理的特点包括：1）是参与管理的一种方式2）强调“自我控制”；3）促使下放权力；4）注重成果第一的方针。
28.目标管理的局限性有哪些？
目标管理的局限性有以下几点：
1）对目标管理的原理和方法宣传得不够；2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；3）目标难以确定；4）目标一般是短期的；5）不灵活的危险。
29、 简述目标管理的过程。
1）建立一套完整的目标体系。2）组织实施3） 检查和评价
30、简述竞争对手分析的四个方面。
竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构。
技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析。
经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性。
领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高管理人员的素质和能力、管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。
31.核心能力有哪些表现？
企业的核心能力主要表现在：
1）具有建立电子商务网络和系统的技能；2）迅速把新产品投入市场的能力；3）更好的售后服务能力；4）生产制造高质量产品的技能；5）开发产品特性方面的创新能力6）对市场变化做出快速反应；7）准确迅速满足顾客定单的系统；8）整合各种技术创造新产品的技能等。
32.简述预测的作用。
预测的作用表现为以下几个方面：
1）帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低程度2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致3）事先了解计划实施后可能产生的结果。
33、简述预测的步骤。
预测大致都可分为以下步骤：
1）提出课题和任务2）调查、收集和整理资料3）建立预测模型4）确定预测方法5）评定预测结果6）将预测结果交付决策。
34简述正确决策的特征。
尽管决策多种多样，但正确的决策应该具有以下特征：
1）有明确二聚体的决策目标；2）以了解和掌握信息为基础；3）有两个以上的备选方案；4）对控制的方案进行综合分析和评估；5）追求的是最可能的优化效应。
35、简述决策有效性的标准
对于这个问题，有是那种代表有性的观点，也就形成三种决策的类别，既最优决策、满意决策和合理决策。
36、简述组织工作的内容
组织工作包括以下内容：
1）职位或岗位设计；2）组织结构的纵向划分；3）组织结构的横向划分；4）职位配置；5）纵横两个方面对组织结构进行协调和整合；6）组织变革。
37、简述组织工作的特点。
组织工作的特点有以下几点：
1）组织工作是一个过程2）组织工作是动态的；3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
38、影响组织结构选择的因素有哪些？
影响组织结构选择的主要因素有以下几点：
1）技术；2）环境；3）规模；4）组织的生命周期；5）战略等。
39、简述组织工作的原理
1） 目标统一原理
目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
2） 分工协作原理
分工协作原理，是指组织结构越能反映为先是组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就是越精干、高效。
3）管理宽度原理
管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越能保证组织的有效运行。
4）责权一致原理
责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
5）集权与分权相结合的原则
集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
6）稳定性与适应性相结合的原理
稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的有效运行。
40、简述专业化分工的优缺点。
专业化分工的特点包括：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。专业化分工的缺点有：工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。
41、简述部门划分的方法。
A 按人数划分。完全按照人数的多寡来划分部门是最原始，最简单的划分方法。B
按时间划分。适用于组织的基本，这是在正常的工作日不能满足工作徐需要时所采用的一种划分部门的方法。C
按职能划分。俺职能划分是最普遍采用的一种部门划分方法。D
按产品划分，即按组织向社会提供的产品来划分地区。他是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。E
按地区划分。按地理位置来划分，其目的是跳动地区、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。F
按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。J
按设备划分。这种划分方法的优点在于充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。K
其他。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。
42、简述部门划分的原则。
A 力求最少
组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。B
组织结构应具有弹性。
组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设或撤销应随业务工作而定，也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。C
确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现。D指派平衡各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。E
监察部门分设
检查部门与业务部门分设，这样就避免检查人员的“偏心”真正发挥检查部门的作用。
43、简述扁平结构的优缺点。
扁平结构的优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系。信息纵向流通快，管理费用低；而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感；同时也有利于选择和培训下属人员。
扁平结构的缺点：由于不能严密的监督下属，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互工作的困难等。
44、简述高耸结构的优缺点。
高耸结构的优点：具有管理严密，分工细致明确，上下记易于协调的优点。
高耸结构的缺点：层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响下级人员的积极性与创造性。
45、 影响管理宽度的因素有哪些？
影响管理宽度的因素有以下几点：1）管理者与其下属双方的能力;(2)面对问题的种类；3）组织沟通的类型及方法；4）授权；5）计划；6）组织的稳定性也影响着管理宽度。
46、 简述矩阵型组织结构的优缺点。
1）矩阵组织的优点是灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。同时，由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作都联系起来，集思广益推动项目方案的实现。它还有利于把组织垂直联系和横向联系更好地组合起来，加强各部门之间的协作。2）矩阵组织也有其缺点。由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的
工作无所适从。
47、、 简述职能型组织结构的优缺点。
优点：只能型组织结构的优缺点是具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥只能机构的专业管理作用：由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。
缺点：只能型组织结构的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一发挥容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权，各职能机构不能很好的配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
48、 简述直线型组织结构的优缺点。
1）优点：直线型组织结构的特点是结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和
谁向他报告。责任和职权明确。每一个人并且只能有一个上级，因而做出决定可能比较容易和迅速。
2）缺点：直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有职能都集中由以一人承担，是比较困难的。而当这位全能管理者离职时，很难找到一个全面知识和技能的人去代替他。此外，每个部门只关心本部门的工作，部门间协调差。
49、 简述直线——参谋型组织结构的特点。
1）按照组织职能来划分组织结构和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理。组织实行统一指挥。
2）这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。直线部门和人员在自己的范围内有一定的决策权，对其所属下级实行指挥和命令的权力，对自己的工作部门和工作负全部责任。职能部门及其人员，是直线的参谋，他对下级部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
3）这种组织结构实行高度集权。
50、 简述直线——参谋型组织结构的优缺点。
1）优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋助手，因而能够对本部门进行有效的管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
2）缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能做出及时的反应。
51．简述有效授权的要求。
为了进行有效的授权，管理者应当遵循以下要求：
1）要有善于接受不同意见的态度；2）要有放手的态度；
3）要允许别人犯错误；4）要善于信任下级；5）要善于适度控制。
52.如何处理直线职权.参谋职权和职能职权三者之间的关系?
&(1)注意发挥参谋职权的作用.
从直线与参谋的关系看,参谋室为直线主管提供信息,出谋划策.配合主管工作的.此外,发挥参谋作用时,应注意参谋应独立提出建议;直线主管不为参谋左右.
(2)适当限制职能职权.
职能职权的出现时为了有效地实施管理,但也带来了多头领导,限制职能职权使用的所得常常大于所失.
限制职能职权的使用,其一要限制职能职权的使用范围.其二要限制级别.职能职权不应越过上级下属的第一级,职能职权应当在组织中关系最接近的那一级.
53、简述授权的步骤.
&(1)授权低第一步就是要将任务委派给接收授权的下属,并明确应当取得的成果;
(2)授权的第二步是将完成任务所必须的职权授予下属;
(3)授权的第三步就是要使下属承担起对所接受的任务,成果要求和职权的义务.也就是要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权,并作出完成任务的承诺.
54．衡量集权与分权的标志有哪些？
衡量集权与分权的标志有以下几点：
1、决策的数目。基层决策的数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多，其分权程度越高。
2、决策的重要性和其影响面。若较低一级做出的决策事关重大，影响面广，就可以认为分权程度较高；相反，如下级做出的决策无关紧要，则集权程度较高。
3、决策审批手续的简繁。在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高；在做出决策后还必须呈报上级领导做出的审批的情况下，职权分散程度就低一些；如果在做出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。
55.影响集权与分权的因素有哪些?
影响集权与分权的因素很多，主要包括：
1）决策的重要性；2）高层主管对一致性的方针政策的偏好；3）组织的规模；4）组织的历史；5）最高主观的人生观；6）获取管理人才的难易程度；7）手段；8）营运的分散化；9）组织的变动程度；10）外界环境的影响。
56、简述集权组织与侵权组织的特点。
1）集权制组织的特点：集权制指组织管理权限较多地集中在组织最高管理层。他的特点是：1经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；2对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；3统一经营；4统一核算。
2）分权制组织的特点：分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是：1中下层有较多的决策权限；2上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；3在统一规划下可独立经营；4实行独立核算，有一定的财务支配权。
57．简述显现员工活性化的途径。
实现员工队伍的活性化的主要途径包括：
1、经早促进活性化的文化；2、组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径；3、选拔合适活性化文化的员工4、对员工进行不懈的培训和教育；5、建立促进活性化的考核评价制度。
58.简述董事会的职能。
董事会的主要只能是：
1）受托管理；2）决策企业公司的目标；3）挑选总经理；4）核实计划与检查成果；5）批准预算；6）维持公司长期稳定；7）决定利润分配；8）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。
59.简述正确利用委员会应重视的问题。
&1）权限与范围。委员会的权限究竟是决策，还是提建议为直线人员参考，都必须明确规定，以免超出所讨论的范围。
2）规模的确定。原则上讲，委员会应人数不宜过多，以免拖延时间或造成议而不决的局面。
3）选择委员。委员会应包括那些具有所要求的知识和技能的人员。
4）议题的选择。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论。
5）主席的选择。委员会的成就取决于会议主席的领导才能，因此必须慎重选择主席。
6）决议案的审核。开会完毕后，应将会议记录草稿现场传阅，做必要修改或更正后由会议主席定稿。
60、简述组织变革的原因。
组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标。组织的内部条件必须适应外部环境变化的需求，而组织的内部条件本身也是在不断的发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生可变革的需要。
61、简述减少组织变革阻力的方法。
1）确保达成共同的变革愿景；2）沟通变革的目的和重要性；3）认识到变革的情绪影响；
4）理解变革的各方面影响；
5）沟通即将变革和不会变革的部分；6）树立理想的行为模式；7）提供有效的反馈，合理的报酬以及适当的结果；8）对阻力做出一致的反应；9）灵活，耐心和支持。
62、.简述领导者在变革中的作用。
领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。
1）一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。
2）有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法处理问题。
3）要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。
4）高层管理者必须清楚自己的使命之所在，人们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德。
63、简述六西格玛管理目标的“六步法”。
六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，即：
1）确定你所提供的产品或服务是什么；2）明确你的顾客是谁，他们的需要时什么；3）为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；4）明确你的过程；5）纠正过程中的错误，杜绝无用功；6）对过程进行测量，分析，改进和控制，确保改进的持续进行。
64.简述业务过程再造的特点。
业务过程再造有以下特点：
思维模式的彻底改变；
以过程为中心进行系统改造；
创造性的应用信息技术。
65.简述组织变革三阶段
第一阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；第二阶段：变革阶段，即实施变革阶段；第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。
66、简述组织管理者所能变革的主要领域。
管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构，技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系，协作机制，集权程度，职位设计，管理跨度等因素的改变；对技术的变革包括对工作的流程，方法，设备，设施的改变；人员变革则是对员工的态度，期望，任职和行为的改变。
67、简述“六西格玛管理”的实质与管理思想
1）六西格玛管理的实质是：对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论。
2）管理思想：体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想，管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。
68.简述职务要求明确原理。
答1）职务要求明确原理，是指主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。
2）人员配备贯彻这一原理，这是因为：
1人员配备的目的是以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，若职务不明确，人员配备就没有依据，就不能以合适的人员去充实相应的职位，就不能做到因事设人，量才录用。
2职务不明确，也无法了解管理者在组织某个特定职务中的相对重要性及其任务，无法考评其所取得的成果，并对其进行有目的的培训。
69、简述用人之长原理。
1）用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
2）这一原理要求组织在进行人员配备时，必须根据职务的明确要求，寻找最适合的人选。即寻找相对于某个特定职务来看候选人的长处合适于这个职务的特点，而不是那些在各方面都完美无缺的人。为此，在选拔，培养管理者时，都要将重点放在发挥其长处上；同时在考评时，应对其优缺点进行客观评价，做到知人善任。
70.简述“指标图表”个人能力分析法。
“指标图表”个人能力分析法是由爱德华.海等人提出的，它是目前普遍采用的评价管理者职位的分值定级法之一。这种方法主要是从所要求的技术知识，所要解决的问题，所负责或职责的大小范围三方面对各种职务进行评价，并以此作为与个人能力测验比分进行比较的依据。
71.简述内部提升的优缺点。
内部提升的优缺点：
1、由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否合适新的工作。
2、组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快的胜任工作。
3、可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。
4、工作有变换的机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
5、可是过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
内部提升的缺点：
1、所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，党组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况。
2、会造成“近亲繁殖”。因为组织成员习惯了组织内“一脉相承”的做法，不易带来新观念。而创新对组织是不可缺少的要素。
3、组织内没有被提升到的人的积极性会受到挫伤。
72.简述外部招聘的优缺点。
外部招聘的优缺点：
1、有较广泛的来源来满足组织的需要，并有可能招聘到一流的人才。
2、可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的方法。
3、可避免组织内没有被提拔到的人的积极性受挫。
4、避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。
5、由于大多数的应聘者有一定的经验，可节省培训上锁耗费的大量的时间和费用。
外部招聘的缺点：
1、由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观的评价，又是对造成很大的失望。
2、应聘者对组织的历史和现状不了解，需要一定的熟悉过程。
3、如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会是他们感到不公平，对自己的前途失去信心。
73、简述选聘管理者的条件。
&1）总的来说，管理者应德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。2）具体说来，就要看候选人是否具有管理员王和管理能力，同时参考背景情况，即个人素质和知识结构。管理愿望是指人们希望从事管理的主观要求，选拔的管理者应具有强烈的管理愿望，远大的抱负、责任心和坚强的毅力。其管理愿望应建立在对环境的细致分析，对管理工作性质的透彻理解和对自己能力充分自信的基础上。管理能力是指管理者完成管理活动的本领。在选拔管理者时，可以从管理者从工作中认识问题、分析问题以及处理问题表现出来的综合管理能力来评价。
74、简述法约尔的管理者的能力观。
&法约尔认为管理的每一种能力都是以下面简述的几个方面的素质和知识为基础的：1）身体健康，体力旺盛，敏捷；2）智力，理解和学习的能力，判断力，精力充沛，头脑灵活；3）道德，
有毅力、坚强、勇
于负责人，有首创精神，忠诚，有自知之明，自觉；4）一般文化，具有不限于从事职能范围的各方面知识；5）专业知识，技术，或商业，或财务，或管理等专业职能知识；6）经验，从业务实践中获得的知识，这是人们自己从行动中吸取的教训的记忆。
75 、简述管理者考评的必要性。
&1）通过考评可以了解管理者的工作质量；2）考评是选拔和培训管理者的需要；3）考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要；4）考评是奖励的合理依据。
76、简述管理者考评方法的演变过程。
&1）传统的个人品质考评。这是一种典型的品质考评发法，它主要是采用个人品质和工作特征的标准来评价管理者。但由于品质考评法有一定的局限性，因此它只是一种粗略的考评方法。2）对管理者绩效的考评。这种考评是与目标管理联系在一起的，其评价内容是观察一个管理者是否适当地、合理地确定了在一定时间内要实现的目标，采取什么措施来实现这些目标，以及目标的最终实现程度。这种考评发的优点几乎与目标管理的优点相同，缺点是把考评重点放在实现目标上，会忽视个人培养工作的正常进行。3）按管理者的标准进行考评。就是以管理的基本原理为依据，按照管理职能分类的具体要求制订出标准，以此对管理者进行考评。这种方法具体适用，可以把考评的重点放在按管理者的标准，期望他们做什么的问题上，其与计划和目标的执行情况联系起来考评，有利于克服其它考评方法中的缺点。
77、.选聘工作上应注意哪些问题？
做好选聘工作应做好以下问题：
选聘的条件要适当。
主持选聘人应具备较高的素质和能力，并却具有伯乐式的慧眼注意候选人的潜在能力；正确对待文凭与水平的关系；敢于启用年轻人
78.简述做好管理者培训应注意的问题。
做好管理者培训工作应注意以下问题：培训工作必需与组织目标相结合。上级管理者必须支持并参与培训工作。
教员问题，任何有助与组织成员培训的人都可作为培育工作的教员。学习是自愿的。培训内容必须满足受训者的要求。培训方法必须有效。理论与实践必须相结合。
79.领导者有哪些修养？
领导者修养包括以下内容：懂得领导者的知识。移情作用。
客观性，管理者应力求不带感情去观察和寻查事件事情）的起因。自知之明。
80简述领导工作的实质。
领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。在领导工作中，管理艺术得到充分体现。可以说，领导工作使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来。
81、简述领导者和管理者的区别。
领导者管理者
个人的影响力职位的影响力；灵魂想法；远见的理性的；积极的折中的；创造性的保守的；灵活性问题解决型；鼓舞的固执己见；创新的分析式的；大胆的条框的；富有想象的顾虑重重；用于试验的权威的；引起变化稳定的；
82、简述领导工作的作用。
1）有效、协调地实现组织目标。领导工作的作用就在于引导组织中全体成员有效的领会组织的目标，使之充满信心，步调一致的加速组织目标的实现。
2）有利于调动人的积极性。领导的作用表现在用各种方式调动组织中所有人员的积极性、主动性，使他们以持久的士气和最大的奴隶，自觉的做出自己的贡献。
3）有利于个人目标与组织目标相结合。管理者应通过领导帮主他们理解组织目标，让员工知道自己所处的地位、责任，并体察到个人与组织是紧密相连的，从而使自己服从组织目标。
83、简述菲德勒权变理论的内容和结论。
1）菲德勒权变理论认为，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。菲德勒提出，对一个领导者的工作最优影响的三个基本方面是：①职位权利。②任务结构。③上下级关系。
2）结论。菲德勒认为，按照三维结构模式，根据职位权力、任务结构和上下及关系三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为八种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境；三者都缺的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。
84、结合实际论述领导者应具备的用人艺术。
1）工作需要与个人能力的结合。
2）组织目标与个人长处的结合。3）组织中能力的互补。4）组织中科学用人气氛的形成。5）能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的聪明才智做出不平凡的业绩，促使组织目标的实现。
85.简述团队活动给组织带来的好处。
团队活动给组织带来的好处包括以下几方面：
协同过程设计或问题解决；客观分析困难和机会；质量和劳动生产率的提高；更大的创新；运营成本的减少；增加对组织使命的承诺；对变化更灵活的反应；人员离职流动率及缺勤率的降低等。
86简述团队活动给个人带来的好处。
通过团队活动，个人也有所收获，包括：
问题解决技能的提高；个人交往能力的提高；对业务过程理解的加深；培养未来领导角色的新技能；工作生活质量的提高；满足感和认同感；感觉自己与团队完成的事件远远大于个人所能等。
87.简述团队建设的技巧。
&1）采用规范和角色来预防问题的出现。可以在团队首次会议中，定义一系列行为期望，或采用组织中所有团队都适用的一套规范。
2）让团队成员更多参与和协作团队工作，发挥各自的作用。3）在解决重大项目问题时应采用协商决策。协商意味着取得全体成员的支持，而为了实现协商，必须允许全体成员各抒己见同时也要求全体成员必须客观地听取他人的意见。4）在团队建设中可能会出现一些冲突或问题。冲突的解决方案应当体现团队的最佳利益。(5)让团队在会议结束时进行自我评价，这有助于团队所有成员进一步发展团队技能，也有助于他们为团队进步承担更多的责任。
88.简述任务型工作的主要内容。
&任务型工作包括的内容有：使团队目标文件化并进行评估；制定每次团队会议的议程并遵守议程，如果出现需要解决的其他问题，也可以特意修改议程，或是将新的问题列入下次会议的议程；确定并遵循适合特殊项目的技术过程；适用并遵循适合特殊项目的技术过程；适用因地制宜的决策技术；确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。
89.简述团队的阶级及特点。
团队发展一般经过四个阶段，即形成阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段。
形成阶段的特点有：为评选为成员而自豪；成员忐忑不安；新的团队经；形成团队结构。
震荡阶段的特点有：个人注意的思考；外部忠诚的制约；态度动荡不定；对抗；完全理解团队任务。
规范阶段特点有:团队融合；协作；愿意对话；冲突较少；关注团队目标。
执行阶段的特点有：团队已经成熟；高度凝聚的单元；关注过程；感到满意；实现目标。
90.团队发展有哪些技巧？
团队发展的主要技巧包括：
团队建设的技巧
团队推进的技巧
团队领导的技巧
91．简述人与人之间的沟通的特殊性
答人与人之间的沟通过程有不同于其他沟通过程的特殊性，其主要表现在：
人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通，如声音声调和形体语言。
人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在信息的发出者与接收者之间，需彼此了解对方进行信息交流的动机和目的，而信息交流的结果会改变人的行为。
在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是由于信息沟通渠道即传递）的失真或失误，而且还是人所特有的心理障碍。例如，由于人的知识、经历、职业、政治观点的不同，对不同一信息可能有不同看法和不同理解。
92.简述正式沟通的优缺点。
正式沟通优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。
正式沟通的缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
93.简述非正式沟通的优缺点。
非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕行为”。非正式沟通能够发挥作用的基础的组织中良好的人际关系。
非正式沟通的缺点表现在：沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子、影响组织的凝聚力和人心稳定。
94.简述沟通的原则和要求。
沟通的原则有明确、完整性和战略上使用非正式组织的原则.具体来说，有效沟通要做到：
1）表达清楚；2）传递准确；3）避免过早评价；4）消除下级人员的顾虑；5）管理者积极进行沟通；6）对情报沟通过程加以控制。
95.简述在选择沟通方式时要考虑的因素。
沟通方式选择时要考虑的因素有：
1）沟通的性质；2）沟通人员的特点；3）人际关系的协调程度；4）沟通渠道的性质。
96.沟通的主观障碍有哪些？
主管障碍大致包括：
1）个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。
2）在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距太大，就会产生沟通的障碍。
3）信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而在安层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。
4）对信息态度的不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。5）主管人员和下级之间互相不信任。这主要是由于主管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而互相不信任则影响沟通的顺利进行。6）下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于管理人员管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质所决定。
97.简述团队发起人和团队领导者的职责。
&1）发起人是对特殊的团队项目有重大利益关系的人。其职责一般包括：通过活动的授权，帮助促进团队努力；确立团队的目标和范围；协调整体的策略；帮助挑选团队领导、推进者和成员；为所需的额外资源进行谈判等。&
2）团队的领导者对团队的日常成效负责，其职责一般包括：组织和管理团队会议；与发起人和指导委员会提供最新情况；处理群体变迁问题；但当团队和组织其他部门的联络人；帮助解决问题；处理行政管理职务并保管团队记录。
98.简述非正式沟通的含义及类型。
非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门，单位以及层次。
1）。集群连锁。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。
2）.密语连锁。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻。
3）．随机连锁．即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性．４）．单线连锁．就是由一人转告另一人，后者再转告一个人，这种情况最为少见．
99.有效激励的要求有哪些？
为使激励取得效果，管理者必须做到以下几点：
1）坚持物质利益原则;2）坚持按劳分配原则；3）随机制宜，创造激励条件；4）以身作则，发挥榜样的作用。
100；.激励的方法有哪些？
激励的方法主要有：
1）思想政治工作；2）奖励3）职工参加管理；4）工作内容丰富化；5）建立和健全规章制度。
101.概述一般控制和控制工作的异同。
相同点：1）同是一个信息反馈过程；2）控制工作也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员，根据内外部环境变化进行调整，保持系统处于稳定状态。3）控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量绩效、纠正偏差。
不同点：1）一般控制实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的；而控制工作就复杂得多。2）一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”；对于管理工作中的“信息”来说，它是根据管理过程和管理技术而组织起来的在生产经营活动中产生的，并且经过了分析整理后的信息流和信息集，它们所包含的信息种类繁多，数量巨大。3）一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上；控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
102.简述管理突破的步骤
管理突破有以下步骤：
1）论证必要性；2）组织落实；3）进行“诊断”；4）治疗过程；5）克服阻力；6）在新的水平上控制。
103.简述控制工作的要求。
要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，应注意以下几点要求：
1）控制系统应切合管理者的个别情况；2）控制工作应确立客观标准；3）控制工作应具有灵活性；4）控制工作应讲究经济效益；5）控制工作应有纠正措施；6）控制工作应具有全局观点；7）控制工作应面向未来。
104.简述预算的不足之处。
预算的不足之处有以下几点：
1）容易导致控制过细；2）容易导致本位主义；3）容易导致掩盖效能低下的缺点；4）缺乏灵活性。
105.简述计划评审技术的特点。
技术评审技术的特点如下：
1）体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理；
2）能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，扎住关键环节；3）能够有效地对工作进度进行控制；4）能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件；
5）工程项目越复杂，其优点越显著。
106.简述计划评审技术的优点。
技术评审技术的优点包括：
1）促使管理者去进行计划工作；
2）促使管理者将计划的以定工作交给下级去做，因为每一位下级管理者都必须对他所负责的项目做出计划；
3）促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上；4）从某种意义上说，它是一种前馈控制。因为如果管理者不知道如何弥补由于前面的项目发生延迟而造成的时间短缺，那么它就会影响后续的各个项目，以致整个工程；5）使用有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和行为此采取行动施加的压力。
107.简述计划评审技术的局限性。
计划评审技术也有一定的局限性，主要问题是：
1）很难对具体的作业时间估计的很准确；
2）当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键路线要花费大量时间的人力。
3）计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。
108.平衡记分卡由哪些指标构成？
平衡记分卡由四类指标所构成，分别为财务、顾客、内容过程和学习与成长。
1）财务方面的绩效指标所关注的是股东的利益，既公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值；2）企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价值，从而顾客满意与否成为财务成功的前提条件；
3）顾客的满意应当以一种有效的方式实现，不能因不顾一切取悦顾客而招致破产，因此必须确保它的各个关键过程表现良好；4）为了保证企业明天乃会被顾客欣赏并保持资源的有效利用，组织及其员工就必须不断地学习和发展。因此就必须对组织在创新、学习和成长方面提出要求。
109.简述企业经营活动分析中常用的比率.
答. 企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。
1）财务比率。常用的财务分析比率有以下几种：a资本金利润率.b销售利润率,营业收入利税率。c成本费用利润率。d资产负债率.e流动比率。f速动比率。g应收账款周转率。h存货周转率。
2）经营比率。常用以下几种：a市场占有率。b相对市场占有率。c投入——产出比率。
110.简述管理审核与经营审核的关系.
管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核一般是指系统地评价鉴定经营活动上作质量的一种控制方法。如同管理与经营一样，二者既有区别又有密切联系。管理审核侧重于管理职能方面的审核，其中包括对于计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作，以及控制工作的评价。经营审核侧重于管理决策方面的审核，其中包括对组织中关于计划、工程技术、生产、营销、人事、会计、以及财务方面长期性决策质量的评价。
在实际工作中，这两种审核的内容与范围，有相当成都的重合与交叉，因此也就很难作严格的区分，视目的不同而有不同的称谓。按照执行审核工作的人的不同，两种不同的审核都有外部审核之分。外部审核是指由组织以外的专门机构或专家对本组织的经营与管理情况进行审核。内部审核是有组织内在上层主管人员领导下组织有关部门的人员进行的审核。
111.简述平衡计分卡模型的特点.
1、它将企业的绩效状况综合地反映在一份单一的文档上，使得管理者能够一目了然地了解和把握企业的经营管理状况。2、本身十分简捷，它与企业的信息系统相联系，可以进一步查询细节。
3、平衡记分卡中的绩效指标来自于组织的愿景和战略。确定绩效指标的过程是一种系统的、演绎性的努力，出发点是组织所追求的目标以及实现目标的关键手段，而不是企业现有的绩效指标。
112、简述预算的三种基本类型.
答.1.运营运营预算，是指企业日常发生的各项基本活动的预算.2.投资预算，是指企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算.
3.财务预算，是指企业在 计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算.
113.简述管理信息系统的类型。
管理信息系统的类型有：
1）经理信息系统；2）决策支持系统；3）管理信息系统；4）办公自动化系统；5）专家系统和知识工作系统；6）事务、数据处理系统。
114.系统开发成功要解决的关键问题有哪些？
1）确立全面的、正确的信息技术应用理念；2）全员参与、管理者支持；3）做好基础工作，特别是数据准备工作；4）再造业务流程，优化组织结构；5）扩展应用领域，实现综合集成。
115.管理信息系统与技术产生的影响有哪些？
管理信息系统与技术产生的影响有：(1)促使管理方式的变革；(2)导致组织结构扁平化与沟通水平化；(3)触发业务流程再造；(4)建立和保持组织的竞争优势。
1.简述管理的基本特征。
2.简述管理学的特点。
3.简述系统的特性。
4.简述系统的观点。
5、简述掌握管理的两重性的意义。
6、简述管理学研究的内容与范围。
7、简述科学管理理论的要点。
8.简述理想行政组织理论的特点。
9.简述战略管理的特点。
10．简述全面质量管理的特点。
11.简述卓越绩效标准的核心价值观。
12、 简述管理过程学派的基本观点
13 简述学习型组织的特点。
14、论述管理学形成与发展的几个阶段.
15、影响管理道德的因素有哪些？
16.简述社会责任的内容。
17.简述计划工作的基本特征。
18.简述计划工作的意义。
19.简单计划工作的程序。
20、 简述计划工作的原理。
21、 简述灵活运用原理的限制条件。
22.简述目标的性质
23.简述目标的作用。
24、 简述组织目标的激励作用。
25、举例说明组织环境的类型。
26、简述组织的三个基本层次。
27. 简述目标管理的特点
28.目标管理的局限性有哪些？
29、 简述目标管理的过程。
30、简述竞争对手分析的四个方面。
31.核心能力有哪些表现？
32.简述预测的作用。
33、简述预测的步骤。
34简述正确决策的特征。
35、简述决策有效性的标准
36、简述组织工作的内容
37、简述组织工作的特点。
38、影响组织结构选择的因素有哪些？
39、简述组织工作的原理
40、简述专业化分工的优缺点。
41、简述部门划分的方法。
42、简述部门划分的原则。
43、简述扁平结构的优缺点。
44、简述高耸结构的优缺点。
45、 影响管理宽度的因素有哪些？
46、 简述矩阵型组织结构的优缺点。
47、、 简述职能型组织结构的优缺点。
48、 简述直线型组织结构的优缺点。
49、 简述直线——参谋型组织结构的特点。
50、 简述直线——参谋型组织结构的优缺点。
51．简述有效授权的要求。
52.如何处理直线职权.参谋职权和职能职权三者之间的关
53、简述授权的步骤.
54．衡量集权与分权的标志有哪些？
55.影响集权与分权的因素有哪些?
56、简述集权组织与侵权组织的特点。
57．简述显现员工活性化的途径。
58.简述董事会的职能。
59.简述正确利用委员会应重视的问题。
60、简述组织变革的原因。
61、简述减少组织变革阻力的方法。
62、.简述领导者在变革中的作用。
63、简述六西格玛管理目标的“六步法”。
64.简述业务过程再造的特点。
65.简述组织变革三阶段
66、简述组织管理者所能变革的主要领域。
67、简述“六西格玛管理”的实质与管理思想
68.简述职务要求明确原理。
69、简述用人之长原理。
70.简述“指标图表”个人能力分析法。
71.简述内部提升的优缺点。
72.简述外部招聘的优缺点。
73、简述选聘管理者的条件。
74、简述法约尔的管理者的能力观。
75 、简述管理者考评的必要性。
76、简述管理者考评方法的演变过程。
77、.选聘工作上应注意哪些问题？
78.简述做好管理者培训应注意的问题。
79.领导者有哪些修养？
80简述领导工作的实质。
81、简述领导者和管理者的区别。
82、简述领导工作的作用。
83、简述菲德勒权变理论的内容和结论。
84、结合实际论述领导者应具备的用人艺术。
85.简述团队活动给组织带来的好处。
86简述团队活动给个人带来的好处。
87.简述团队建设的技巧。
88.简述任务型工作的主要内容。
89.简述团队的阶级及特点。
90.团队发展有哪些技巧？
91．简述人与人之间的沟通的特殊性
92.简述正式沟通的优缺点。
93.简述非正式沟通的优缺点。
94.简述沟通的原则和要求。
95.简述在选择沟通方式时要考虑的因素。
96.沟通的主观障碍有哪些？
97.简述团队发起人和团队领导者的职责。
98.简述非正式沟通的含义及类型。
99.有效激励的要求有哪些？
100；.激励的方法有哪些？
101.概述一般控制和控制工作的异同。
102.简述管理突破的步骤
103.简述控制工作的要求。
104.简述预算的不足之处。
105.简述计划评审技术的特点。
106.简述计划评审技术的优点。
107.简述计划评审技术的局限性。
108.平衡记分卡由哪些指标构成？
109.简述企业经营活动分析中常用的比率.
110.简述管理审核与经营审核的关系.
111.简述平衡计分卡模型的特点.
112、简述预算的三种基本类型.
113.简述管理信息系统的类型。
114.系统开发成功要解决的关键问题有哪些？
115.管理信息系统与技术产生的影响有哪些？
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