第一讲:执行力的衡量标准
—— 按质按量完成自己的工作任务

　　改革开放以来，所有企业都非常热衷于学习，企业内部有很多的培训，企业在每一个阶段都有不同的需求，前阵子大家首先探讨的是管理团队，后来发现这个团队需要看不见的软件也就是企业文化来推动，于是大家又来探讨企业文化的问题；后来大家看到世界企业与我们国家的企业开始竞争的时候，我们又开始探讨企业变革的问题；后来我们发现领导的一句话，墙上的一句标语不能贯彻下去的时候，我们又开始讲执行力。

　　“执行力”本来不是中国常用的字，它是从“”翻译过来的，按中国人的习惯是叫“贯彻力度”。最近，在国内上演一个连续剧叫《走向共和》，这个连续剧给我们很多反思。在看《康熙王朝》，《雍正王朝》，哪怕是《宰相刘罗锅》，我们都会很过瘾，但一看《走向共和》，不是割地就是赔款，总觉得心中很郁闷，我就利用这个连续剧谈两个问题，也就是与今天的执行力有点关系的问题。首先先看这里的两句话：慈禧太后挥霍北海海军军费，而明治天皇则拿出自己的私钱来扩建海军，一天只吃一顿饭。这个问题说明了，中日战争的胜负不是靠武器，而是靠人。

　　日本这个国家天生就没有资源，它始终与我们处在一种很微妙的关系中。我研读中国近一百年来的历史，发现一个很有意思的事情，当中国强大或正要强大的时候，中日就要发动战争。大概由日本觉得他们的资源天生要仰赖中国造成的吧。

　　目前，中国只剩下台湾问题了，假设在这个问题上又发生一场中日战争，我们假设时间定在2015年左右，那么我们思考一下，中国有没有做好准备呢？中国与大和民族的真正差异在哪里呢？

　　甲午战争后，当时有句话很有意思 ，“被打败的老师想胜利的学生学习”。结果中国就派了很多留学生到日本去学习，中国的留学生认为只要把共和体制引进来就好了。他们没有想到改造国民性是很重要的。其实全世界的人的智商都是查不多的，关键是在于人的思想和观念。我们没有理由不是世界强国，也没有理由几次输给日本。中国的国民性应该要强大起来。一个企业也是如此，执行力这个问题说穿了就是思想，观念，只有改造了员工的思想，才能解决第二个问题，就是很多人一听到执行力，就说底下执行不好，好像董事长，总经理没有事情一样，其实不是，执行力不好要从上开始检讨，所以执行力就是上下左右都要一起贯彻。什么时候领导与员工一起座下来探讨执行力，这才叫真正的研究执行力。

　　1、三位企业家对管理的看法
　　首先我们先看看国内外知名企业家对执行力的看法。我们先以这三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题。首先是中国联想总裁柳传志，第二位是GE总裁杰克·韦尔奇，第三个是戴尔电脑的麦克尔·戴尔。

　　首先看一下柳传志，先简单地介绍一下他，在2003年国内最具影响力企业家的评选中，名列第二的就是柳传志。他对执行力的看法是这么一句话“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”，这是他对执行力的一种看法。柳传志找到谁去执行呢？他提拔了杨元庆。我们看看杨元庆的介绍，1964年11出生于安徽，浙江人，中国科技大学计算机硕士，去年他当选中国杰出企业家第一名。他所领导的联想电脑96年成为国内个人电脑第一名，96年开始联想电脑成为国内第一，这个记录一直维持到今天。杨元庆说影响他成长最大的人一个是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志。这说明柳提拔了杨，杨把柳希望贯彻了下来。这就是柳对执行力的看法。

　　我们再来看看杰克·韦尔奇，他是通用退休的CEO，他说“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划和预算”。他认为所谓执行力就是把所有妨碍执行力的做法，妨碍执行力的美丽空壳子统统拿掉。在中国，我们第一个就是把国企拿出来改革，一个是把国企拿出来转制，所有很多股份公司都在纷纷上市。我们都是中国人，在中国一般的企业都大大少少存在一些官僚主义，所谓官僚主义就是吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚，开会的时候注意领导坐在那里是官僚，什么事情功从上开始，过从下开始。今天我们都说与国际接轨，不单是硬件的接轨，更重要的是软件的接轨。
　　我们看看杰克韦尔奇的接班人，这是他的接班人是美国通用新总裁，伊梅尔特。2003年世界CEO第三名，他继承了韦尔奇的心愿，给GE带来更辉煌的业绩。

　　第三个老板就是，迈克尔·戴尔，他说的所谓执行力是什么呢，就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行。在国内，我们企业都很重视执行力。但是，他们可能只在某一个阶段会很重视，在某一个阶段又不重视了。事实上，企业应该在每一个环节，每一个细部，每一个人都要执行到位，力求完美。他还很年轻，报刊杂志都没有报道他是否有接班人。但这并不重要。

　　2、案 例 平安保险董事长马明哲和伊利集团董事长郑俊怀
我们来复习一下这三位先生对执行力的看法。柳……，韦尔奇……，戴尔……。

　　我们看一下执行力的定义。大学教授非常喜欢把一个简单的问题搞得很复杂，以示他做了很多的研究。但是今天，我们做企业，做管理，我的想法是要把问题简单化，越简单，越容易懂，越容易触动最好。执行力最简单的定义是什么？执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。就这四个字罗，按质按量。

　　我先拿企业做案例。然后再提出问题，再进行自己的分析。
在这个单元里我的案例是平安保险的董事长马明哲和伊利集团董事长，接下来我的问题是从韩国三星的崛起反思国人对执行力的态度，我的分析是如何去检查部署的执行力。

　　首先看平安保险。首先看一下它的董事长，2003年最具影响力的中国企业家评选排名第17位的就是马明哲。去年平安保险来一个安达信过来的唐小姐，被任命为首席执行官，她刚刚任职二个星期就被免职了，我们没有必要研究为什么会这么快免职的原因，但是我们要知道马先生有一个特点就是非常强势。我们看看他对执行力的看法。平安保险在这几年的发展非常好，它的成长大家有目共赌，马先生的观点第一个是：没有执行力就没有核心竞争力。我们再思考一下：什么是核心竞争力？它靠什么来保障？其实就是靠执行力来保障。另外他还提到一个“怪圈现象”，高层怨中层执行不好，中层怨下面的员工执行不好，其实今天不管高层中层，如果每一个阶层，每一个环节都一丝不苟，按质按量完成，那么还有什么执行力的问题？又有什么好怪来怪去呢。

　　现在我们再来看一下什么叫做核心竞争力。还记得我刚才说的话吗。作为一个管理者说什么话要让底下的人要一听就懂。朋友们，如果别人问你你们公司有核心竞争力吗？你怎么回答？这最简单的定义就是：从顾客的观点看，我们的东西没有什么可以替代；从竞争者的观点看，我们的能力不可模仿。这两个里面不管讲到哪一个都是核心竞争力。

　　我举一个例子。就是麦当劳。它有它的核心竞争力。在你们吃薯条的时候，你有没有注意到它的薯条含糖和含淀粉量都是有严格标准的吗？如果这边的马铃薯不合标准，它宁愿用美国冷冻集装箱从美国运过来。台湾的麦当劳不是用台湾的马铃薯，因为台湾的马铃薯不合乎美国的标准，所以他们就是从美国冷冻后运过来的。所以，他们的产品是不可替代的。在麦当劳，牛肉饼20分钟卖不掉就丢掉。所以，麦当劳和肯底基来中国以后，有很多人学习，可是真正学成功的基本没有。

　　中国企业如果要去模仿，那么你要注意两个：第一，你有没有不可替代的东西；第二，你能不能100%地模仿他们。
　　伊利集团的郑老板，也给了我们有关执行力的两个启示。第一，好的执行力一定要有好的管理团队。一个好的团队必须要有一批人来做。还有第二句话，领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。

　　3、问题——从韩国三星的崛起来看待国人对待执行力的态度

　　现在我要开始导入自己的问题和分析了。

　　执行力要从领导开始，而领导要以身作则。我们来看看问题。从韩国三星检讨我们国人的执行力态度。我拿韩国三星的崛起，反思中国人执行力为什么不好。李健熙是韩国三星的董事长，其实三星不是他创立的，是他爸爸创立的，将这个儿子送到日本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，回来研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部，他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后，就开始研究公司出了什么毛病，1987年李健担任三星集团董事长届满五年，诊断出各关系企业情况如下：三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，“我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会丢脸或者生气”。
　　李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的，各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。李健熙说以前事都是我们的错，我们就不要再追究了，从明天开始，哪怕只做一个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕只做一个产品也要做好。
　　后来李健熙说“从我开始改变，除了妻儿一切换新”。我最欣赏这句话，“从我开始改变”，如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。

　　终于韩国三星的目标出来了，“2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国三星”.我估计不错的话，我想2006年这个目标就可以实现。

　　我们现在来研究一下国人对执行力的态度。我个人认为有四点。
　　第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。去年10·16日，中国神州5号飞空，这确实是一件振奋人心的大事。在国外，有很多人说，你们真的不得了，历史上把人送到太空中的只有三个国家，第一是前苏联，第二是美国，第三就是中国了。但是，你们中国每次做电池都做不好？做螺丝都做不好呢？就是无所谓，觉得不重要。

　　第二，个性上不追求完美。其实完美是一种素养，一种品质。我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒，我在国内买过很多酒给他喝，有一次我买了瓶国内的名酒给他，还很小心的拿着毛衣裹着放在箱里回家，拿回家时一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因为瓶塞漏了。“差不多、大概、马马虎虎、还可以”是中国人的口头禅。
　　第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
我们来看一个案例。这句话是谁说的，“世界上怕就怕认真，共产党最讲认真”。这是毛主席说的。我们的先看一个案例，美国大的汽车公司尼桑，赔了七年，终于决定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管的很好，日产很快盈利，大家尊称他为文艺复兴的棋手，是被评为世界第八的CEO ，他讲一句话值得大家学习，“我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感”。所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感，我要提醒各位，是紧张不是慌张，是放下不是放弃，是随和不是随便，就是这三句话。
　　在国内一介绍到卡诺斯，就会说到“营造紧张感”，作为一个老板，要营造紧张感。他说 ，“我不是那种每天只在办公室应付几个小时，其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的”。日本主管有一个毛病，官一大了就开始学打高尔夫了。听说卡诺斯到公司不到一个月，公司的主管就统统不打高尔夫了。

　　第四，对“要求标准”不能也不想坚持。
　　什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。

　　俄国巴伦支海的两次核艇沉沦都是因为“生锈”。这就是因为没有在细节上的坚持。这是可以悲痛，不可原谅的。

　　4、分析——你如何检查部署的执行力？

　　（这里我有六个地方，用连接线把六个句子连成三句话。）

　　第一：确定项目的总指挥，让他拥有充分的权利与资源。

　　美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，让他们打的缩手缩脚。之后美国不再打有限度的战争，总指挥要有很大的权利。

　　所以，我们检查部属的执行力的时候，首先要研究一下谁是项目的总指挥，他是否可以充分地调度资源，是否被授权调动一切，是否可以把高端的旨意解码成可以执行的 动作、步骤和细节？

　　第二：每个人都要紧紧地盯住并且随时调整。这个过程中要养成回报的习惯。国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。如果下面的员工没养成回报的习惯，那么进行随时紧盯。　

　　我认为，回报有两个意义，第一让上司放心，第二，休正，一旦发现问题就进行修整。这样一来就不会脱钩，不脱钩就能保证贯彻下去。

　　第三：做诚实的总结，开会，研讨会，公文，报愁少报喜，检讨过错，检讨过失，检讨损失。每一个季度，没一个月，每一年都要做总结。　
　　第四、错误的人选应当撤换。

　　麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。

第二讲:执行力的三个核心
——人员流程、 战略流程、运营流程

　　1、 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频

　　首先是华润集团总裁宁高宁。华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，他有这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。战略只能告诉你方向正确，战术告诉你是否可以执行。战略一旦出来，只剩下执行了。战略与战术合起来才能成功。

　　还有一本书叫《没有任何借口》。他们的有句名言“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。”

　　——参考：血型与星座的特点（略）
血型：共振原则（不能都是一个血型）
　　A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就会走，所以总经理是A型血，副总就用B型血的，B型血的人比较随和。我是A型血，我太太是B型血。B血型随和，但是比较马虎，所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。
　　第二个问题，怎样信任人才？

　　对你的手下要永远地记住两件事：首先要外显地让别人知道自己相信他（比如，跟你的属下说：“你是我重要的干部”），其次，心里一定不要过分地依赖别人（除了自己，什么都不要相信。）
有本书叫《信任》，提到信任的资本化：中国海南出版社出版的。其中有这么一句话：“建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标。”中国的信任危机给人们带来了很大的交易成本。

　　这里讲一个韧性。这里有篇文章《培养自己的积极心态》，我们看一下一段话：

　　“成功学大师拿破仑·希而经过20年查过世界上504个顶尖人物，得出一个结论：一个人的成功，学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的。最重要的决定性作用是积极的心态”，我们上面所说的“韧性”和“求胜欲望非常强烈”两个合起来就是“积极的心态”。

第四讲 决策的首要问题
　　　不在速度，在是否可行和是否有方法……

　　首先看一个说明，长虹和华为的ERP：
　　第一，世界上ERP项目很成功的企业很少；像美国沃尔马做得不错，所以除非物流、渠道都统统做得很完美，这个公司才能说ERP上得很好。很多公司上ERP，其实不过是在公司加了一套软件，甚至ERP的效果不是每个公司都非常清楚的。
　　第二，大家的心态，大公司都上ERP，我们怎能落后？
基于这两点，我们来看一下ERP这个东西，全世界的汽车生产趋势有三点：
　　第一、科技不可或缺；
　　第二、顺畅的供应链；
　　第三、提升全要素生产力；

　　这里我只讲中间那个，顺畅的供应链。2003年最具影响力的企业领袖第一名是海尔张瑞敏，海尔的品牌是中国第一名，也是中国第一个进入世界500强的企业。张先生讲了这么一段话：不抓好物流将来就无物可流。他说：“一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力整合在一起，这便四企业的核心竞争力了。

　　三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，
　　　　　　　指出一般企业领导人的通病。

　　　首先我们要强调一个问题：平均寿命。

　　　有个统计，中国改革开放以后，前几年中国中小企业的平均寿命是5.7年，去年是2.4年，因为一个。中国的中小企业犯了什么毛病？这些企业像草莽英雄起来了， 没多久一阵瞎打、胡打就下去了。我们从这个地方开始，研究一下，所谓领导人的通病。
这里有篇文章，《富豪杀戮战场》，这中间写了一句话：5年来，中国的的富豪有九成被淘汰，每年都有一些新的上来，一些旧的死去，就好象洗牌一样， 不断的淘汰，讲好听一点是优胜劣汰，讲难听点就是在那像毒蛇猛兽一样的厮杀，所以就杀戮战场。我们看看去年的名单吧。去年我国的财富100，上榜的有一些，下马的也有一些。去年上榜的有：丁磊、陈天桥、张朝阳、童锦泉、关凌翔等。去年落马的有：周正毅、荣海、夏朝嘉、李海仓、吴一坚、张果喜、黄巧灵、周庆治。短短一年时间，13人上榜、8人罗马。我们做生意的目的是促进国民所得，达到充分就业，稳定市场，这是我们做生意的目的。我们先来看看毛病出在哪里？

　　这种日子多美好——
　　一次就能把事情办好；
　　一句话就能把事情说明白；
　　一个简易窗口就能包办一切；

　　好这个单元结束了。

·作风强悍，准时上班；
·没有独立办公室，正直，勤俭；（强调平民作风）
·认同他→认同公司文化→有执行力；（一个人要先认同领导，如果
　不认同领导就是不认同他所代表的文化）

　　另外一个，大众影视的吴佳。他说：“领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。”你回去后问一下你的手下：“张三，你觉得你在公司工作愉快吗。有什么不满意的地方吗。李四，你觉得你的专长发挥出来了吗。还是那些地方我们疏忽了？王五，你对你目前的工作满意吗。对以后有什么想法？”一个员工连自己都不是很满意于自己的工作，不知道自己扮演什么角色，那么还有出色的执行力吗。

　　第三个，华硕电脑童子贤。华硕的文化是：
·员工个人生活不得妨碍工作。
——员工与公司愿景并结；

　　从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。

　　2002年，德国足球队和巴西进行了比赛，德国足球队有一种很强的团队文化。德国人踢足球很少缺位，他们会很好地贯彻教练的意图。德国的执行力文化我写了几句他们给我们的启示：

·完成自己位置的担负任务；
·血液里流着执行力文化；
这个我们也可以改成企业。把教练改成领导。

德国足球队和韩国LG给我们的其实：
1、一般公司的文化都是形而上、好高务远的抽象口号；
2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意思；
3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。

　　这里有一篇文章说《企业文化与作秀》，都只停留在口号阶段，文化其实是一种价值观，他要融入思想和行为。文化其实有三步：第一，是不是大家都觉得很重要，很有意义；第二，大家是不是每天都把他放在心里；第三，员工是不是都把它表现出来。

　　我这里有句话：文化应与产业或产品特性有关
　　例子：医疗/医药——健康与关爱
便利店 ——快速与便捷
人寿保险——信赖与可靠

　　综合上面，我的结论是一句话：有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。

　　三、分析：执行型领导要做的7件事

　　我通通都用问号来反省。
　　1、了解你的企业和员工：

·你是否亲自参与企业的运营？
·你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
·你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

　　2、坚持以事实为基础：
·你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
·你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

　　3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
·你是否集中精力在几个重要目标上？
·你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
·你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带落实方法；

·你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
　5、对执行者进行激励
·你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
·你是否提拔真正有执行力的员工？

　6、你有没有提高员工的能力和素质
·你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
·你是否把与下属的会面看成是一次次知道他们的机会？
·你是否仔细观察一个人的行为，向他们提供具体而有用的反馈？

·你是否容忍与自己相左的观点？
·你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
·你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

　　四、补充：“科学的程序” 是执行的保障

　　科学是效率化的意思。
·目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
·按轻重缓急排列各项工作
·要求下属检视执行条件，作出承诺；
·过程中，不断关注，跟进，紧盯；
·设立反馈机制，对重要的环节若脱钩，要追求原因；

　　例：全球最受赞赏的公司：第一名、沃尔玛；第二名、通用电器；第三名、微软；第四名、强生；第五名、伯克希尔·哈撒韦；第六名、戴尔；第七名、IBM；第八名、丰田；第九名、宝洁；第十名、联邦快递。
　　“如果没有人把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也未必完成得了；”

　　“最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方。”——宝洁 CEO

　　“一个公司的好坏，很大部分取决于人事部门的素质。因为该部门为公司选拔人才。”
　　“公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连。”——联邦快递